对于一个企业来说，实施组织扁平化管理的含义就是通过减少行政管理层次，裁减冗余人员，从而建立一种紧凑、干练的扁平化组织结构。可以说，组织结构扁平化作为一个时髦的名词或者说短语在管理界可谓风行一时，几乎每一个管理者都在谈论它的好处，它的优点，但是我们仔细省思一下，组织结构扁平化真的有这么好吗？
小钱所服务的公司老总是一位女性，第一眼的感觉就是温文尔雅，说话办事都很干练，公司虽然不大，但是给人感觉还挺舒服，小钱于是就留了下来，担任助理一职。
可是，小钱进入公司不久发现了奇怪的现象，公司的老同事似乎对这位"温文尔雅"的女老总都颇有微词，在公开的会议和私下的交流中，对抗的心里和行为从来都没有减少过。当时抱着一种非常幼稚的心态，觉得这么温文尔雅的老总肯定是个"好人"，要错的都是这些人，要求怎么那么高，所以有时候也会帮老总叫屈，不过那些老同事也没把小钱当回事，而且越来越多的老同事都离开了，最后，公司里的老员工就只剩三个人了。当时小钱就非常不明白：这家公司人员的流动怎么那么快？
逐渐的，小钱发现了问题的所在，那就是老总似乎并不在乎到外面能拉来多少的生意，而是在乎公司的管理。当然，这并没有什么不对，老总有时候的确需要管理公司，但是她的方式的确与众不同。
首先，在公司都是新人的前提下，根本没有所谓的业务精英帮她去接订单，而她呢，据说花了十几万到外面去上了什么管理课程，回来以后就开始大刀阔斧地改革。于是，公司的规章制度基本上每个月都要修改，修改的过程中，为了发挥所谓的民主，都要大家集中开会讨论，集体通过，可是所谓的讨论也只是她一人舌战群儒，员工们根本没有任何发表意见的机会；公司的作业流程，每次定稿完成之后，每次员工执行出现了问题，就立刻全部开会，重新检讨，然后大刀阔斧重新制定，最夸张的一次是一个月中公司有三套作业流程，整个人都乱套了；公司的工资制度，采用了"国际流行"的绩效制度，把员工原本就微薄的薪酬一分为二，一部分是固定，一部分是绩效，而所有人的绩效，不仅仅是业务，还包括行政、财务、采购等所有人的绩效都是和公司的业绩挂钩的，而公司一直处于这样的状态，根本就没有订单，所以每个月的工资可怜巴巴可想而知了；同时，大刀阔斧的进行规章制度中"电网"的架设，也就是罚款制度。
结果可想而知，越来越多的人被迫离开了，最后公司就只剩下两个人。而那时的小钱已经从助理转为了专员的角色。当时公司和老总的情况可以用"众叛亲离"来形容，员工纷纷被迫离开，而她的老公也对她的方法（忙于制度而荒废了业务）没有办法容忍。在这个时候，小钱没有选择离开。一是刚毕业不久，有这么一份工作就觉得是自己的一份责任，没有做出成绩来就离开是不符合他的个性和一贯的要求。于是，小钱天天和老总进行沟通，对于规章制度和作业流程中的一系列的问题协助老总进行了修正（小钱是法律系毕业的），同时身兼数职，分管采购、人事等，逐渐使得公司稳定下来，也招到了相应的人员，同时把整个公司的订单操作流程进行了重建，既符合公司的规模又可以确保减少错误的发生，并沿用至今。对此老总对小钱的评价非常高，把他从专员提升到了主管。但后来发生的许多事，终于让小钱到了忍无可忍的程度：公司实行扁平化管理，需要精简一大批中层管理人员，小钱因为担心公司业务受到严重的影响只要选择了辞职。
的确，扁平化可以加快信息传递速度，使决策更快更有效率，同时由于扁平化，人员减少，使企业成本更低。同样由于扁平化，企业的分权得到了贯彻实施，每个中层管理者有更大的自主权可以进行更好多决策。但是，当实施了几年的扁平化管理之后，看看我们的社会有什么样的改变：中层管理者跳槽不断，管理咨询机构迅速膨胀，顾问团迅速扩张，不合格的中层管理人员越来越多，为什么？
某公司的江先生从助理升到主管，用了不到一年的时间，这在其他朋友和同学看来是个不错的升迁，觉得前途无量，可是江先生心中的苦闷谁又能知。进入公司以来，月薪几百元的待遇江先生拿过，就算达到了主管的级别，一个月的工资也就1400元，其中700元是固定工资，700元是绩效工资，每个月能拿1200元左右已经是非常开恩的事情了，而这也成为了老总今后对外炫耀的资本："不管公司再困难，他的工资我都是按时发放的，我已经很对得起他了。"
同时，江先生不知道这是不是所有老总的共性，那就是变。不管是规章制度、作业制度、还是做事的要求，总是一变再变。例如上午开会给江先生布置的任务以及要求达到的结果，再做事情之前江先生会和他再三确认无误，可是不超过第二天他肯定会来找江先生，要么要求变化，要么他做出来的结果老总不满意，说这个不是他的要求。为此，公司的人员一直在不断的流失，而江先生始终抱着那所谓的"要做就要把事情做好，不做出成绩就不离开"的信念坚持着。
后来，公司从台湾请来一个主管，专门分管公司内部，而老总就抽身去外面接业务。直到这个时候江先生才真正体会到这样做才是一个真正的公司，内部有专业的人士在进行管理，而老总也可以发挥他的优势到外面去接订单，不得不说，老总是一个优秀的业务人才，却是一个非常糟糕的管理者。那时候公司的业绩有了飞速的提升，而规章和薪资制度也经过了那位主管和老总的艰难沟通后进行了修正，江先生每个月的工资 奖金 提成可以达到5000-6000元之间，同时整个公司同事之间充满着凝聚力和向心力，那时的江先生天真的觉得，公司的春天来临了。
可是不到半年，老总受不了了，给这些员工那么多钱，我怎么办？这个主管向来都是人性化管理，大家都凝聚在她身边，却不和我亲，我还算老总吗？于是把这位台湾的主管给排挤走了。于是公司的规章和薪资开始重新调整，又回到了之前的状况。虽然给江先生的工资提升到了2000元，但是其中1300元是基本工资，700元是绩效，而所谓绩效是每个月由老总布置任务，然后进行评比，从此整个公司的所有员工基本上都没有拿到过全薪了。
年复一年，可以说江先生也是尽心尽力问心无愧，可是如此的反复反复，已经让他受不了了，同时作为公司的"元老"，在和老总就一系列问题的看法中出现了很多的分歧。江先生现在始终视那位台湾的主管为老师，始终坚信人性化管理和"财聚人散，财散人聚"的道理，因为他确实看到了成效，同时也非常符合他们这个只有十来个人的小公司，公司只有这么小的规模，却用国际跨国大集团的规章制度和作业流程来套用，简直就是幼稚 可笑，成果两年来也已经出现了，于是他对这家公司越来越失去了信心。但是作为一个有职业道德的人，江先生觉得既然在公司一天，就要把事情做好，做到自己问心无愧，可是渐渐的，等公司的人员基本稳定以后，把江先生"踢出局"的行动开始慢慢实施了。
组织扁平化的本意是运用信息技术和网络技术，通过压缩中间管理层级来实现信息传递的直接性；通过加大授权来提高普通员工参与决策的力度。然而，扁平化组织结构所要求的层级减少，势必导致中层管理者向上晋升的机会减少。结果是那些高素质、高技能员工供给的增加与有限的职位晋升机会之间的矛盾日益突出。在这种情况下，中层管理者传统的晋升渠道越变越窄，自身职业发展的有限性约束不断增强，中层管理者对自己的职业发展持悲观态度，降低了工作积极性，甚至辞职另谋出路。
这就是组织结构扁平化所带来的弊端。
以前的企业有组长、班长、小队长、大队长、车间主任、企业正副经理、最后是企业的董事长，其中还有很多的中层管理人员作为联络者和调节者出现。现在呢？以事业为单位或以功能单位划分的企业里，有营销经理、财务经理、生产经理，下一层即为下面的小团队，没有什么职称名片却一律印为某某经理。实际不过是底层的小干事、小职员，遇到项目时可能会临时组建团队，平时则各自负各自的责任。黑压压的一群人，都望着上面经理的职位，而一旦上面经理调走，这么多人中便可能有一人会晋升，而结果很可能是因经验不足，接二连三出问题犯错误，同时由于他的晋升，企业中可能会有一批能力和地位相差无几者便辞职而去，或者就是开始和上级作对，于是公司请来空降兵，人员换一大半，结果是越治越差，越差越治。于是想到借助外脑，高薪聘请一批又一批的专家、人才前来会诊，当曲终人散，发现问题并没有解决多少，结果是企业让咨询公司进驻公司，长期合作，这么一来，真正的功能机构反而成了一个又一个咨询人员的执行工具。企业已离不开咨询机构，到此时企业才发现自己效率并没有提高多少，企业的成本也没有降低，反而把一个不错的企业变成了别人的实验场。
某公司在接受了组织扁平化咨询建议后，着手推行组织改革，以期裁减冗员，使组织变得灵活、敏捷、富有柔性和创造性。小耿是该公司综合管理部的经理，在了解到公司组织变革的计划后，思考再三，向公司提交了辞呈。他说，组织变平了，中层的职位数量大大减少，领导的管理幅度变宽，一竿子捅到底的情况更多了，我待着还有什么意思，能不能做这个经理还不一定呢！
这与企业的初衷是背道而驰，但是现实中这样的情况却并不鲜见，所以扁平化并不是万能药，甚至不见得有效，在服用它时要考虑到可能的副作用，别片面地认识到它的优势而忽略了它的劣势。