作为高层的决策者，企业老总必须认清企业的发展形势，对中层危机有清醒的认识。就运行基本正常的企业来说，创业开拓初期、高速成长期、稳定创新期几个阶段，需要的中层数量、质量、侧重点都有不同。在创业开拓阶段，比较缺少的是销售、业务规划类人才；在成长阶段，企业缺乏的是内部管理人才；企业稳定发展期，比较缺少执行、战略创新的人才。
不少企业老总多次强调过，要搞好一个企业，首先要有一个好的领导班子。就是说企业的领导班子里边没有宗派，没有无原则纠纷，积极性就好调动。
企业老总要调动中层管理人员的积极性，主要要做到中层管理者工作的责、权、利要明确。给中层管理者个舞台，他做什么事要明确。他做这件事同企业的总体战略是什么关系，要清楚。企业给中层管理者什么资源，也要说得很清楚。仅有这一点还不够，企业还要有一套规则，按照规则来制定责、权、利。这个规则要大家认可。特别要注意的是，建班子中有两点不好处理。一是班子成员不合格如何撤换？二是意见不一致怎么解决？
公司年终总结，全年的业绩已经按照既定目标完成，身为总经理的李先生心中还是感受到某些不愉快。在年终总结大会上，居然有员工提出意见，要求将社团补助款折成现金发放给员工。公司很重视员工的健康，过去半年来特别补助员工成立各种社团并提供经费，这是公司的一项很大的善意。员工的反映让李总十分不舒服。真正触及到李总的神经让他觉得不愉快的原因是：这项员工福利计划是他在不知情的状况下制定的，决定这项政策的人是公司的副总。李总觉得自己在这件有关公司政策制定的事情上事前并未被告知，未能表示任何意见和看法，觉得自己没有得到足够的尊重。
公司的两位副总经理都是与李总一起创业打天下的好伙伴。公司在成立时也仅仅只有四位人员基于共同理念创造了这个知识产权和商标服务的事业。四年来，公司呈现飞跃发展，员工也达到了近百人，两位副总所担负的责任也随着公司的发展而加大，公司在分工上虽然已有雏形，但是公司业务不断的开展，使他分身无力，他必须将许多事务委请副总代劳。李总很感谢两位副总的辛劳，可是，公司在壮大后，他觉得对公司日常业务运作的了解及讯息越来越缺乏，副总的某些决定又未能事前告诉他，这种未得到足够尊重的感觉常常萦绕在心头。
关于撤换不合格的中层管理者必须重视的一点是进班子的中层管理者的自身条件，德才兼备当然最好，如果没有理想的中层管理者，那也要以德为主。因为企业要不断发展的，班子要调整是正常的。如果道德不好的中层管理者，进企业以后搞宗派，拉帮结伙，弄得企业老总换都换不出去，那将会影响一个企业的发展。所以，第一是德才兼备，以德为主。
对待中层管理者意见和高层不一致的情况，企业老总要把话放到桌面上。有话当面讲，坚决不允许背后搞小动作。而在对待不同意见方面。比如一个班子里边对某些问题的看法和意见不一致，事情又挺重大，怎么来解决？可以先把这个具体问题放一放，先从原则谈起，因为大家最根本的目标是以企业的利益为最高利益。有了这个原则以后，再谈具体问题如何解决。原则问题上大家意见一致了，基本上统一了意见，对具体问题的分歧就好解决了。
关于带队伍方面，主要有以下五个问题：
一、规章制度。企业的规章制度在企业组建初期很简单，比如有一条不许贪污，任何人不许利用职权谋取个人私利。但是说到一定做到，要有一系列监督检查措施跟上，保证这一条能落实，一旦发现，坚决按章办事，决不姑息，决不手软。
二、利益激励。由于企业的情况不同，当前激励的方式是多种多样的。企业在工资管理上要体现效率优先，按劳分配兼顾公平的原则，用分配的杠杆调动员工的积极性。
三、企业文化。企业文化有很多丰富生动的内涵，决不只是表面上的形象包装。最突出的一条就是把每个人的发展目标和企业的总目标结合在一起。对员工进行品格训练，应从养成好的习惯开始，点滴训练，日久积累不可求一日大变。成功的企业经验千篇一律，不成功的企业教训各不相同。道理就在于"德"的一致性；都是使命感、事业心；而非德之举，则各有所需，各有招法，难防难养也。
四、人才培养。企业中每位员工都时刻处在成长的过程中，企业不应只着眼于如何用人，更要注重培养人，这是两个不可分割的整体。再好的人也需要在特定的企业环境和文化氛围中提升，在挖掘、培养、积累、使用、调动等环节上，给予最大程度的重视。企业重要的责任之一是培养人才。企业要在"高素质--好效益--提高素质--更好效益"的良性循环的路上走下去。员工如果忠于企业的事业，领导想到的他能做到，领导想不到的他也能做到，这就大不一样了。成功的领导者最成功的地方就是他能够把许多平凡的人组成一个不平凡的团队。
五、管理哲学。中国文化有三大思想来源：道家、儒家和法家。道家主张"无为而治"，是说应该尊重客观规律，不要人为干涉。儒家则信仰"人之初，性本善"，因此它强调教育和感化。而法家相反，认为"人之初，性本恶"，所以强调惩戒。那么，基于此，企业的高层要以道家思想来管理，要会发现并顺应客观规律。企业的中层主管要以儒家思想来管理，要重在启发和教化。企业的基层员工要以法家思想来管理，要铁面无私，照章办事。这其中决不能倒置。假如高层领导按法家的思想来治理企业，一定会出现"一言堂"。
可以说，做好一个企业的经营者主要有这么几点：
第一，要明白管理一家企业是怎么回事，把它说薄是一本很薄的书，你要把它概括得出来；说厚的话，每章每节是什么内容，你心里后要很清楚，而且要能讲得明白。
第二，选人。企业选人的标准主要有三条。一是德，就是说有一定的政治觉悟和道德修养。有强烈的事业心和责任感。二是除了目前已具备的业务能力、知识水平外，企业要更看重的是员工今后的发展潜力。三是有无信心和毅力。看有没有可培养的潜力。有德有才，信而用之；有德无才，帮而用之；无德有才，防而用之，无德无才，弃而不用。
第三，在工作实践中形成核心队伍。企业要本着以人为本的原则，从使用、锻炼、实践中识别人才，以成绩论英雄，凭德才"坐位置"，实行"能者上，平者让，庸者下"的竞争机制。逐步建立起符合现代企业"贤者居上，能者居中，工者居下，智者居侧"的内部人才结构。企业的历史就是开发人才、培养人才、关爱人才、使用人才的历史。
第四，放手用能人。对企业最高领导者的最大考验不是在于其本人的工作成效，而在于企业最高领导者不在单位时员工的工作成效。领导者的最大本事是能让下属发挥最大能力。
企业中层管理者的任期不宜过长，任内的目标要非常清楚，责内的事不准请示、不准汇报。领导是干出来的，干对了是他们的，干错了企业领导承担责任。这样，能人处在宽松的环境中自主经营，既减轻了高层领导人员的负担又充分发挥了能人的积极性，使企业得到飞速发展。
第五，大力促能人。所谓能人是有时效性的，要想永远是能人，就要努力学习跟上形势的快速变化。为此，企业要求每个人：一要努力做好本职工作；二要不断创新；三要不停地学习。对于中层管理人员的小改小革、创造发明，特别贡献等，企业除了给予通报表扬，还要根据效益情况给予相应的物质奖励。
企业的核心领导者必须具备基本素质高，具有对任何环境、任何事情的应变能力；团结向上，形成了一个磁场的漩涡，把广大中层管理者牢牢吸引在自己周围，把整个企业凝聚成一个富有战斗力的整体；有信心、有毅力、能独立作战，具有强大的进攻性。