企业人力资源开发与建设，与培训工作紧密相连。但因为企业培训不像市场营销或具体经济开发项目那样立竿见影见效，很容易被企业高层管理者所忽视。可以说，企业培训工作组织的成败、效果的好坏，与企业高层管理者、特别是企业老总的参与程度有直接的关系。
企业老总必须认识到，留不住人才和培育人才是两码事。不能因为留不住人才而放弃人才的储备，也不能怕培养了一个竞争对手而不敢培育干部。在科技发展的今天，有某一方面专长的人才，如果只有知识的消耗而没有充电的机会，专长优势也会逐渐丧失，中高层后备人才反而会成为企业发展的壁垒。企业必须有自己的人力资源规划，包含培训体系、人才储备体系等，这是实现人力资源保值、增值的途径，也是激励员工和留住人才的有效方法。
企业要始终坚持把人才的培养作为企业发展的动力源，搭建良好的培训平台，开阔人才事业发展空间，创建优良的培训环境，不断强化内部的亲和力和凝聚力，稳步推进人才队伍建设。
有持久发展后劲的企业都比较重视员工的培训，尤其是企业高层管理者对其培训工作都有着自己独到的见解。美国通用电器公司前任总裁韦尔奇说过：企业经久不衰的原因就是两个字：学习。真正能够做好的企业，是善于把学习到的东西应用到实践中去。
"赛马不相马"是众所周知的海尔用人机制。海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏认为，企业培训非常重要，但不能照本宣科、填鸭式培训。海尔的培训原则是让自己的人讲自己的事，即案例培训。如果不参加培训就不可以晋升，就不可以参加"赛马"。这样员工就都主动要求参加培训。
可以说，正是企业高层管理者能够以开阔的胸襟看待培训，以超前的意识参加培训，不仅使管理者自身学到了最先进的理念和知识，而且在企业内起到了广泛的示范效应，为把企业成功塑造成为"学习型企业"奠定了良好的基础。
蜀汉初期，诸葛亮所领导的集团勉强算是一支实力比较雄厚的队伍，有五虎上将张飞、关羽、赵云等人，又有魏延、王平等人，但这些人都有其缺憾：关羽骄矜自大，张飞脾气暴躁，魏延难以驾驭，马谡性情轻狂，他们都给蜀汉一次次致命的打击。诸葛亮说："此病不在兵寡，在主将而！"可惜蜀汉除了诸葛亮一个外，再无其他主将可用。所以诸葛亮只得让关羽守华容、荆州，让马谡守街亭，让刘封、孟达守上庸。而这些人连连违背诸葛亮联吴抗曹的等政策，甚至包括刘备在内。最后诸葛亮指定降将姜维为帅，只因朝中无能人不得已而为之，正所谓"蜀中无大将，廖化为先锋"，蜀汉人才状况诸葛亮非常清楚，但并没有引起对诸葛亮选拔培养人才的高度重视。
那么领导为什么必须培养领导人才呢？首先培养人才是领导的重要职责，因为无论自己将来是否晋升或退位，总是需要人接替，且培养人才不是一朝一夕之事。所谓十年树木，百年树人；其次，聪明的领导追求事业上的成功除依靠自己的才智之外，更重要的是借助别人的力量。遇到困难，领导不懂时，知道如何获得别人的援助，即使自己懂，也要避免事必躬亲，过分劳累，领导者应当只做那些别人不会做的事。所以领导除自己不断充实知识外，更应随时培养地位比自己低的人才，努力将其塑造成能干的人才；第三，培养人才对于被培养人而言是一种激励，这使被培养人更愿意努力工作，报答领导提携之恩；第四，培养人才有利于加强下属的参与管理，增强下属主人翁精神，有利于组织推行新政策，改变下属陈旧不良的工作习惯，让下属觉得受到领导重视。第五，培养人才，有利于将繁琐的工作交予下属完成，领导可抽出更多时间从事组织的战略及策略研究。
企业领导班子在每年初要与所属各单位签订管理目标责任书，其中也要明确人才培养的目标、数量、及相关内容，同时指定单位作为人才培养的"第一责任人"，采取绩效与奖励挂钩机制，并把优秀年轻人才培养、管理、使用工作进行宏观控制纳入重要议事日程，对人才的引进、培养、使用等环节进行定期分析研究。
企业培训工作不是孤立存在的，它是整个队伍建设和人力资源开发的一个重要环节。可以实现企业人力资源的系统化管理。具体地说，就是要建立有效的培训与用人、薪酬相结合的机制，制定相配套的政策措施，完善培训、考核、聘用、晋升、待遇一体化的用人制度，形成培训的激励机制。
朗讯中国公司最引以为自豪的是它与培训相配套的员工职业生涯规划。当一名新员工进入公司后，部门经理必定与他进行一次深入的长谈，内容包括"来到公司后你对个人发展有什么打算；一年之内要达到什么目标，三年之内达到什么目标；为了实现这些目标，除个人努力外还需要公司提供什么样的培训"，所有这些都要形成文字存档。每到年末，部门经理和员工一起对照上年的规划进行检查和修订，重新制定下一年度的规划。这已成为一项滚动发展的制度，员工个人发展的每一步，都有相配套的培训措施紧紧跟随。为了实现目标，朗讯中国公司每年投入数十万美元用于员工培训。
企业应该结合优秀年轻人才的专业素养、潜能等各方面的条件，分别制定优秀年轻人才的培养目标，并组织开展多层次、多渠道的各类培训，同时加强针对性培养，提高培训的个性化，对优秀技术和管理人才按照各自的发展类型分类安排有针对性业务培训，不断提高其知识水平和创新能力。此外，企业还要有意识地强化各类高层次专业培训，努力让他们掌握更多生产经营和企业管理的新知识和新理论，培养一支"会管理、懂经营"的技术和管理力量。通过培训，全面提高员工的大局意识和组织观念，全面提高后备人才的综合素质及组织协调能力，增加后备人才的潜在价值。
企业应为理论基础扎实、创新能力强的人才创造各种机会，有目的地安排他们到重点工程、复杂的技术岗位等进行一线锻炼，给他们压担子、交重任，丰富他们的专业知识，进一步提高他们的实践能力、独立工作能力和创新才能。借助重大工程施工建设，力求做到：建一个重大工程，出若干名技术和管理专家。
对于新进大学毕业生的锻炼培养，企业更要高度重视，采取"师带徒"的形式重点培养。在一年的见习期内，前半年安排他们到生产一线跟专业对口的施工班组，技术水平又高的班组长负责跟进，与一线生产工人共同劳动，这样做既可以使他们熟悉本专业的生产流程，消化在校学习的理论知识，又可以和以后的被管理者进行有效的沟通，便于日后的施工管理；后半年选派技术水平高、施工经验丰富的施工管理人员带领他们见习施工管理，传授施工管理知识；见习期结束，企业要专门安排两周时间，安排他们去经营部门学习工程预决算，为今后结算工作和二次经营打好基础。这样有重点地"传帮带"和轮岗培训，使年轻的大学毕业生拓宽了工作视野，掌握了更多方面技能，企业也建立了一支技术过硬、各有特长的储备管理人才队伍。
还有，每年企业都要组织员工召开座谈会，领导班子与他们直接对话，倾听他们的意见，解决他们的问题，鼓励他们积极投身生产经营一线，在实践中成长锻炼自己。同时，积极倡导他们进行在职学习，鼓励各类人才尽可能获得各类资格证书，不断充实自己。
职位设置和分析是企业人力资源所有工作最根本的出发点和联结点。对于企业来说，有效的职位分析可以使企业在招聘、考核、薪酬等方面有明确的职位要求，并据此制定整体人才规划和设计员工职业生涯，对与标准有差距的员工实施针对性培训。
总之，中层管理者的培养不是一朝一夕的事，综合能力的提高有利于发挥他们的桥梁作用、纽带作用，有利于提高合力。
长期以来，中国南车集团公司积极倡导"培训就是一种待遇"的理念，通过为高技能人才提供多种形式的培训机会，一方面使他们真正感受到培训的激励作用，另一方面也促进了他们技能水平不断提升。
在实施培训时，集团公司着重挑选优秀的、在岗位上做出突出贡献的、有培养前途的高技能人才参加培训。依托4所已列为国家级的高技能人才培训基地，开展了9大类工种55个班次1700余人参加的高级技能人才培训，集团公司下属企业根据产品需要，利用资源优势，开展有针对性的各类培训，仅焊接类就有近1000人取得了2000多个项次的国际标准铝合金、不锈钢焊接证书，使技能培训突出了内容新颖性、方式专题性、要求针对性、项目实用性、方法灵活性的特点。参加培训人员除全额享受在岗时的工资待遇外，对培训期间的优秀学员还给予一定奖励。在开展院校专业培训的同时，境外培训、二技能培训、名师带徒、经济技术创新工程、推广先进操作法等活动在各企业也得到蓬勃开展。
集团公司与香港生产力促进局合作，举办了二期高技能人才培训班，所属企业选送了100名优秀技师和高级技师参加培训，并多次组织高技能人才赴欧洲、日本有针对性地培训考察；有国外技术引进项目的企业，还积极利用与国外先进制造企业的合作机会，采取"请进来，送出去"的形式，聘请国外技术专家到企业进行专项培训，选送岗位需要的优秀技能人才到国外进行考察、培训、研修，进一步拓宽了高技能人才的视野。
通过选送优秀技能人才参加各种形式的培训，提高了他们参加培训的积极性和自豪感，达到了既提高技能、又体现价值的双激励。
相比较而言，国有企业在职位分析方面显得薄弱，相对条目化、原则化，需要尽快对其绝大部分岗位（特别是主要岗位）进行职位分析和组织设计再造，建立一整套具有实操性的岗位规范，明确各岗位的任职条件、上岗资格及岗位所需知识、能力和素质的要求。并在此基础上，对企业全员实施纵横结合的网状培训，突出培训的针对性和有效性。事实证明，通过制定和实施岗位规范开展培训，能够有效的提高工作效率和工作质量。