当一个企业老总想要激发中层管理者时，必须要根据中层的内在愿望来"定制"。因为每一个中层管理者都会有几方面不同的要求。首先是成就感的要求，中层常常有很强的进一步发展的意愿，他会考虑能否独当一面？或者要不要自己创业？成就感的需求会激励中层往上走。另一方面，中层管理者需要有安全感。企业高层往往对待中层是干得好则留你，干不好则要走人，这对中层来说是很残酷的。
在市场经济条件下，企业必须加强对人力资源重视和开发利用，企业发展和创新离不开员工的素质不断提高，建立以人为本的激励机制，有效地激励企业员工，最大效力地发挥人的潜能，为中层管理者营造一个良好的工作环境，这对企业的生存与发展至关重要。
激励机制包括物资激励和精神激励两个方面。
1.物资激励
企业一般都重视对中层管理者的物质激励，但这个阶段的人，由于其职位、年龄、学历等方面的原因，大都存在不同于一般员工的需求，中层管理者对归属感、成就感以及驾驭工作的权力感充满渴望，他们都希望自己能够自主，希望自己的能力得以施展，希望自己受到大家认可，希望自己的工作富有意义。所以企业制定报酬分配时，不但要重视物质激励的基础作用，也要重视非物质激励对中层的影响。比如晋升、外出培训、与高层的经常性沟通都是激励多样化的表现形式。
雅戈尔的做法值得借鉴。企业发展到一定规模，中层也有了一些钱后，雅戈尔在当地建了一片别墅，卖给企业的中层，并向他们提供贷款。努力工作，还清贷款，成为中层的新目标。这既是激励，也是约束。之后，企业又鼓励中层管理者把子女送到国外学习，为下一步雅戈尔的国际化储备人才，这无疑又给中层提了一个更高的目标。另外，企业老总也应该积极探索不同的激励方式，动态的股权激励、自助式整体薪酬、弹性工时、带薪休假等方式都值得尝试。
2.精神激励
企业员工作为一个社会人，不仅有物质上的需求，更需要情感上的交流、关心和尊重。从某种意义上说，情感是维护企业内部团结一致的相当重要的纽带。企业员工之间，上下级之间，只有具备共同的情感基础，才会形成共同的目标、共同的信念和统一的行动。古人云："上下同欲者胜"。要做到上下同欲，不仅要落实责、权、利，更要重视情感的沟通，做到尊重人、关心人、理解人，使员工与企业风雨同舟、福祸与共。精神激励在激励机制中起到很重要的作用，它主要包括目标激励、尊重激励、参与激励、培训与发展激励、荣誉和提出升激励以及负激励等。
（1）目标激励
一个人只有目标，有追求，才会有动力。目标具有引发、引深和激励作用。只有不断启发对高目标的追求，才能启发其奋发向上的内在动力，每个人除了对金钱物质目标外，还有如权力、成就的目标，作为企业管理者就要将每个人内心深处这种目标挖掘出来，并在工作中不断引导和帮助，使他们能朝着这一目标努力奋斗。
一家主要经营电脑软硬件服务的高科技公司老总李刚是一个很有个性的老总，李总是一个很有浪漫气息更是一个喜欢做梦的的企业家，他总喜欢给员工讲述他的梦想，同时鼓励他们要经常寻找自己的梦想，并为了梦想而努力。
每个人都有梦想，所谓梦想，无非是愿望，有近期的，也有远期的。不同的人有不同的梦想。作为总经理的李刚就把帮助部门经理实现梦想作为一项重要的工作来抓，并且定期召开中层管理者的梦想大会。
当李总听完他们所说的梦想以后，便组织大家一起讨论这个梦想是不是可以在短期实现，一旦确认可以实现。他便和大家一起讨论如何实现，作为老总，他当然根据公司为了帮助他们实现梦想所需要花费的金钱和精力的多少，为各个经理制定不同的工作目标，并规定好完成日期，例如在三个月内把销售量提高20%，在半年内开发出适合中小企业的财务软件等等，作为老总，他会对大家进行详细的跟踪，制定严格的绩效考核办法。在这个过程中他会经常出来帮助中层们，以让中层们尽快的实现自己的梦想。一旦在规定日期内完成了制定工作目标，他将代表公司赠送给中层们梦想大礼――当然就是他想要的梦想了。
他经常鼓励中层们，人一定要有梦想，并且应该为了实现自己的梦想去努力，只要你的梦想是合理的，当你努力到一定程度后，你的梦想自然会实现的。
因为此事，公司被当地的媒体戏称为制造梦想的公司，确实，在短短的几个月内，公司几个中层管理者的梦想都实现了，想得到奖金了拿到了自己满意的奖金，想旅游的也去旅游了，想和自己偶像歌厅共进晚餐的也实现了。大家心里都很高兴，工作战斗力空前的强盛。作为公司的老总，李刚当然高兴，因为公司的业绩在飞速的提高，应该说是爆炸式的速度增长。
（2）尊重激励
企业的健康、持久发展离不开全体员工的共同努力，企业老总固然会说公司的业绩是全体共同员工努力的结果，但不一定真正做到了尊重那些在创造企业效益中默默奉献的员工。要尊重员工个人的价值和地位，这样才能使得员工体会到自身价值在这企业中得到肯定和实现，激励员工更加努力工作。
除了统一的制度性激励以外，还需要有针对性地进行不同的激励。例如，针对成就型的中层，应该多给他一些机会，当他犯错误的时候，要给予一定的包容。而任务导向型的中层，可能并不认同某件事，但只要高层分派给他，他就尽量去完成，对于他们，应该注意给予一定的职业安全感，如果中层由于任务分配等原因工作出现问题，高层要勇于帮他们分担风险、承担责任；对于关系导向型的中层，应该多给一些关爱，创造他们和高层沟通交流的机会，避免让他们产生被冷淡的感觉。
（3）参与激励
全员参与管理，让员工真正成为企业的主人。让员工直接参与企业管理，对工作中存在的问题发表个人意见和建议。当员工的意见和建议得到重视或被采纳后，他就会有一种成就感和对企业的归属感，从而激发其表现出更大的工作热情。
花园集团领导层认为员工在企业中虽然分工不同，但不管是经营者还是管理者、技术人员还是普通员工，都是企业大家庭的一员。员工对企业管理参与越深，主人翁意识就越强，与实现企业整体目标要求也就趋于一致，就越能形成凝聚力和向心力。因此，花园集团一直有着员工参与企业民主管理的良好传统，十分重视员工参与管理的作用，从员工归属感、参与感以及共同利益驱动的深层次需求出发，采取多种手段实现"劳者有其产，劳者有其股"，使员工成为了企业的主人，并积极拓展员工参与管理的渠道。
（4）培训和发展激励
随着知识经济时代的到来，当今世界日趋信息化、数字化、网络化，知识更新速度不断加快，员工知识结构不合理，知识老化现象日益突出，这就要求员工不断学习，积极参与各种技能培训，以充实和更新他们的知识，培养他们的能力。企业必须制定相应培训计划，让员工有机会参与各种培训，给他们提供进一步发展机会，以适应企业新的发展。
处于企业成熟阶段的中层管理者，大都是在企业创业和发展阶段进入公司的，他们对企业忠诚并具备良好的职业道德和专业技术，可以说他们是一步步从基础岗位被提拔上来的。所以他们对企业业务熟悉，对员工了解，是企业难得的财富。但是随着企业的发展，他们的管理知识缺乏即由于管理能力所带来的中层管理者问题也越来越明显，比如在贯彻决策上有时候会打折扣，效率不高，出现执行力下降的情况，影响企业目标的实现。另一方面，由于本身能力的原因，他们得承担公司裁减的压力，出现做一天和尚敲一天钟的情况，影响工作热情。目前很多企业针对全体员工的培训以及外界针对高层的论坛比较多，但真正有针对性对中层管理者实行的培训却很少。对中层管理者实行包括时间管理，团队建设，领导艺术，沟通管理以全面提升中层管理者管理能力的培训就势在必行。这不但是组织目标得以实现的需要，也是对中层管理者进行激励的有效手段。任何时候，培训对于员工都是一种很好的福利式激励方法，对于成熟期的中层管理者更是如此。
（5）荣誉和提升激励
荣誉是组织对个人或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。每个人都具有自我肯定，争取荣誉的需要，对于那些业务精通，工作表现突出，善于技术创新，具有代表性的员工，公司给予相应的荣誉与奖励，这是一种很好的精神激励方法。
企业高层应该帮助并参与中层管理者的职业生涯设计计划。一般来说每个员工本身都会自觉参与自己的职业生涯设计，以使个人发展的最大化，而作为组织也会进行职员的职业生涯设计，以实现企业人力资源增值的最大化。两者的有效统一，则是充分有效激励员工的手段。作为公司中层管理人员，由于提升的空间相对狭窄，常常不知道为谁而干，出现职业困惑并由此丧失工作的激情。而企业特别是人力资源管理部门参与中层职业生涯设计，不仅仅是出自对企业未来发展上人才战略的需要，同时也是关心关爱这个群体的体现。