中层管理者既要注重第一印象的作用，同时也要对被中层管理者进行深入的了解，因为中层管理者必须通过他人才能完成事情，切不可因第一印象不佳而对其人表现出任何形式的不礼貌，否则将影响你今后与他的关系。要记住，你是一个中层管理者，与下属的关系至关重要，切不可凭第一印象对下属的去留或工作安排做出轻率的决定。如果那样的话，你很可能会放过-个有才华的人，或者尤其糟糕的是，你也许把一个庸才安排在举足轻重的位置上。因此，中层管理者必须有能力来启发、鼓舞和带领、指导，并且聆听他人。惟独通过沟通，中层管理者才能使人们将他的目标内化，并付诸实行。
你觉得自己的沟通能力如何？沟通是你经常性的要务吗？你能够为启发人、鼓舞人采取行动吗？当你传递心中的想法时，你的听众能够听懂、接受，并且实行吗？当你一对一与人谈话，或是对群众说话时，你能够立刻激起共鸣吗？如果你心中深切知道自己的目标是正确的，然而人们却不能认同，那么障碍或许就在于你缺少有效的沟通能力。
在东汉末年，有一次诸葛亮向庞统推荐刘备作为辅佐的对象。庞统手持诸葛亮写的推荐书来到刘营，直接去见刘备，仿效古人毛遂自荐之法，而未出示诸葛亮所写的推荐书。看来庞统是要考察一下刘备的为人，用我们的话来说，就是要获得初步的人际知觉。可是刘备见庞统自傲无礼、形貌丑陋古怪，心中不悦。但为了实现自己招贤的诺言，还是给了庞统一个小小的县官当当，可见刘备对庞统的"知觉"是不佳的。庞统不满意刘备对自己的轻视，但毕竟有事先得到的关于刘备爱才的说法，所以未曾辞去，他要做进一步的观察。诸葛亮归来，见刘备如此处置，大为吃惊，言明庞统就是人称"王辅之才"的"凤雏"先生。刘备急忙去请，委庞统以重任，方才握手言欢。从此三人相处很好，庞统终生辅佐刘备，立下汗马功劳。
俗话说的好："酒逢知己千杯少，话不投机半句多。"说话不当，不但会妨害沟通的成效，而且还会带来很多麻烦。尤其作为领导，更需要善用沟通技巧。
有效的沟通者都知道把注意力放在沟通的对象上。他们深知，若不先了解听众，绝不可能有效地达成沟通。当你在与人沟通时，无论是对一个人或10000人，都先问问自己这个问题：我的听众是什么样的人？他们可能有哪些疑问？我想达成什么目标？我有多少时间？如果想成为更理想的沟通者，你必须是听众导向型的人才行。人们之所以对杰出的沟通者很感兴趣，是因为杰出的沟通者首先对听众产生兴趣。
松下认为，高明的人在于懂得欣赏别人的所作所为，而不是去挑剔他。对下属的业绩，最少也应以四分怀疑、六分认可的态度去观察评价，这才是懂得欣赏下属的好领导。每个人都有优点和缺点。固然不会有十全十美的人，但更主要的是，也不会有一无是处的人。所以，作为中层管理者观察自己的下属时，会发现形形色色的各式人物，而且他们有着形形色色的优点和缺点：我们只有提高自身的沟通水平，才能在社交场所做到左右逢源，应付自如。
当你与他人沟通时，千万别忘了沟通的目的乃是为了促成行动。如果你只是把大量的信息抛出去，那并不是沟通；真正有效的沟通是要让他有所感动、有所牢记，并且有所行动。如果能够做到这点，你的领导能力就会逐步迈向新的台阶。
对于中层管理者来说，有效地与下属进行沟通是非常重要的工作。任用激励授权等多项重要工作的顺利展开，无不有赖于上下沟通顺畅。
一个公司经理向一个员工表示不满："在半年前，我就宣布我们公司要进入鞋类产品市场。你难道不明白，试控零售商对我们新产品的接受程度有多重要？你不下功夫，我们怎么能完成这一工作？"
员工回答道："我确实没有在新的鞋产品上下功夫，因为它并不是我们公司的主要产品。我把精力集中在内衣和睡衣产品上，确实不知道公司准备大规模进军鞋类市场。其实，经理你可能早就知道鞋类产品是一条重要产品线的组成部分，可这事从来没有人对我讲起过。要是知道公司将全力进军制鞋业，我自然会采取完全不同的方式。但你不能说上一句'下点功夫'就指望我能明白你的意思。你应该把公司的整体规划告诉我。"
现在，如果公司员工不了解公司的实际情况，将会给公司带来多么大的影响。而有了这些信息，员工们就会作出决策，以使公司内部摩擦降到最低程度。比如，要是上面那个案例中的员工，知道自己每个月的销售预测都将成为决定各条产品线量的直接依据的话，他会更加谨慎，以便准确及时地作出预测。如果由于认为某个产品没有销路，从而削减了该产品的产量；但事后却因开工不足，未能向顾客及时供货，而当那个员工认识到自己糟糕的预测与怒气冲冲的顾客的电话之间的联系时，他会更加谨慎。要是对这些因果联系以及相关的信息一无所知，他会认为自己真正的工作是到顾客那里去推销产品，而预测工作只不过是"纸上谈兵"而已。
在向员工传达信息时，要保证它的完整性。一般来说，应该向员工给出尽可能多的信息。经理应该向员工们提供与他们有关的各个经营领域的全面的信息，这对公司是最有好处的。特别是在员工自主权力不断发展的今天，如果经理们希望自己的员工能够独立地作出决策，那么让他们得到尽可能多的信息就显得非常关键了。
在一个崇尚公开的部门，信息通过各种渠道自由流通，不管是董事、经理，还是工作人员，所有人都对部门内所发生的事情了如指掌，关于公司的运作情况，包括财务状况，所有人都能随时了解到。这样做的结果是，所有人都会做出真诚的反应，得到真诚的回报，并敢于对公司的事务说出自己的真实看法。敞开大门的做法并非偶然之举，管理者必须是一位真诚、平易近人者，其信念和举止能给人一种信任感，一种承诺，而这种信任感与承诺是建立公开氛围的基础。
美国玛丽·凯化妆公司的创办人玛丽·凯女士，在面对手下员工的时候，她总是没设身处地地站在员工角度考虑问题，总是先如此自问："如果我是对方，我希望得到什么样的态度和待遇。"经过这样考虑的行事结果，往往再棘手的问题都能很快地迎刃而解。
正如《圣经》所言："你愿意他人如何待你，你就应该如何待人。"事实证明，这条不论过去、现在或将来都适用的人生准则，对于必须与员工相处的企业管理者来说，不仅是一条再完善不过的管理行为准则，也是管理上最适用的一把沟通"钥匙"。说简单一点，就是换位思考、"对等沟通"。