一个生产中药的企业在不足三年的时间内市场翻了10番，利润在行业内部属于一流水平，但是企业老总总是有个心事放不下来：70％的省区经理都存在严重的财务问题，据说有的挪用几千万货款去炒房地产。老总要求员工绝对忠诚于企业，于是老总下令封杀查抄这些胆大包天的区域经理，最厉害的一个负责南方市场的经理被判刑入狱。整顿之后，企业业绩从此一落千丈，本来每月7000～8000万元的南方区跌落至每月只有1500万元左右，其他各省都出现巨大落差。中层管理者整顿好了，企业再招聘时发现没有人来应聘了，而且以前的重臣也离去大半。
有无执行力主要看一个公司的执行文化，很多公司的问题可能出在从战略决策到具体执行内容的转化上，也就是想法变成做法的转化过程中，可能是决策层变化太快、太剧烈，可能是中间层缺乏积极动力和足够的创新力去指导执行层面做事，执行层面则由于信息缺少、理解偏差导致积极性挫折等等。
过分强调执行力的后果是高层和中层，中层和基层的矛盾或者不信任越来越严重。这里有两个问题：你没有用对人和用人的环境是否合适。有一个医药公司在兼并、托管一部分企业之后，就大规模招聘医药行业的职业经理人到上海集中培训，然后全部下放到三四级城市以及县镇去开发农村普药市场。结果当天晚上就打回求救电话，说他们在一个县城找不到可以住宿的地方！这是用错人的典型，职业经理人不是用在这里的。同样如果让一群20多岁的年轻人去跑终端，也会导致效率不高、无法管理、费用不够的问题。而如果用40多岁妇女去就能收到意想不到的效果。
很多公司老总认为企业经营状况出现问题只是执行层面的原因，结果使企业的根本疾病越积越严重，人力成本也会越来越高。
某公司有一个中层，当别人问他你为什么从青岛跑到上海来呢？他每次都是很无奈地摇头：在青岛混不下去了啊。很多人都认为这是瞎说：青岛的竞争难道比上海还激烈？他在某一所学校退学创业，结果失败，他当时找的是广告和策划公司，结果都要的是本科和硕士毕业生。每一个企业一听到他的学历后，总是不接受。后来，总算有个小广告公司勉强试用了20天后说他不行，就委婉地把他辞退了。他当时脑袋就大了：看来青岛是活不下去了，走吧，出去找生路去吧。他看到报纸上有一外资公司招聘市场主管，觉着自己还比较适合于是就开始准备了。
他花了一个多月时间把大半个山东市场跑遍了，写了整整47页纸的市场调研报告和岗位认识以及山东市场特征分析，最后和简历一起发过去了，结果很快就来消息了，直接到其总部工作，他当时还挺害怕的：上海啥地方，大企业是能随便去的吗？在青岛的小公司都不行怎么能到那里混呢？不过，最后还是硬着头皮去了，结果一干就是四年，从一般的小职员一直做到中层管理者。现在每次回青岛，他都会到五四广场附近的时代广场去走一走，看一看，想一想。他说那个公司已经不在那了，每次他都觉着有种莫名的感动，很想对着大海说：我在上海过的挺好的。
其实，很多人都遇到过这样的例子，这不但是一个人职业规划和自我规划以及定位的问题，更是一个怎么认识人本身和怎么用人的问题，以学历为主要衡量指标的情况出现一些规律：大型集团和小公司特别注意，而中型企业则相对要宽松一些，大企业是程度达到了，中型企业一般从人力上来说需要一些新的发展血液，而小公司为什么那么执着地非要用本科以上学历呢？这是值得很多企业深思的。
以上罗列的企业用人的现象只是企业管理中的很少一部分的现象，用人失败或者人力绩效低下的一个根本原因是我们只是在想法上认同人的活性，但是在使用的时候就剥夺了这种人的活性。活性失去，人也就没有积极性了，所以企业就会产生很多抱怨和分歧。
某大学的美术教授辞职了，因为不能接受随便设置学位，主动提出辞职。在里面有一个问题很值得把味：为什么现在中国大师类专业人才少？一些考取清华艺术学院的学生相当比例的是在高考前家长认为文化课没有前途，就临时让孩子改学美术享受专业生待遇，从而考上大学艺术专业的。与此同时，一些绘画有天分的孩子却因为英语数学分不够而不能进入大学深造。全才和偏才是几个教授讨论的问题。认为学艺术的不应该是全才，而应该是偏才。同样也值得玩味的是一个曾经落榜的女孩，展转到英国留学，结果却考上了艺术类的研究生。
从这个事件本身我们可以看到关于人才的认识和使用的问题。
国内企业不懂用人的种种迹象表明：中国企业不知道人力价值是分区的。
其实人总是有三六九等的，有的人是"看菜吃饭"，有的人是"到哪座山上唱哪支歌"。这是人的活性的具体特征，同样企业用人而不用机器的原因就是要用这种差异性，机器永远代替不了人，但是人却可能被当成机器那样被看待并被使用。
作为一个企业不同层次的管理者，你是否真的了解你的部下？你用人是基于怎样的认识标准？不同的岗位你怎么任用不同的人使之工作胜任？作为一个企业老总，你怎么随着企业的发展而不断地变换你的人才战略--你要用什么样的人？
其实无论是企业内部还是企业外部那些应聘的人，都是和那些高考的学生一样，他们90％以上都是可以发挥很高绩效的，问题是你怎么让有的人成为全才，有的人成为有一技之长的偏才。当然参加工作的人的需求和工作动机是比学生更复杂的，但是我们仍然可以找到一些具体的分类标准来指导我们的认识和使用过程。
一个企业用的人无论多少，按照时间价值和专业价值标准都可以分成四类：职业型、学习型、工作型、就业型。不同类型的人适应的工作是不一样的，这些分类是基于人的基本需求进行归结的，上面说的终端拜访的人不能用小伙子是有原因的：小伙子需求多，成本高；不安分，不好管理。终端拜访就是没话找话说，时间长了，小伙子不能胜任，而让40岁左右的下岗女工做就没有这些问题，她们能找到话题，而且相对稳定，实践证明这是很有效的方式。
这个人的使用是与企业的战略设计结合在一起的，比如一个以品牌为盈利模式的企业在人事管理上就要用职业型和学习型的，而一个以低成本快速扩张农村市场为设计的企业就要多用就业型的人力，同时相关经营环节都要适应这种人力布局。
山东某啤酒企业就是走这样的道路，连营销副总都没有工资，全部靠提成，企业该用人的地方绝对不用机械，企业管理系统极其简单，财务连台账都没有建立，因为企业的人根本就没有报销一说，全部自己垫付。整个企业年盈利几千万，产能也从十几万吨快速扩张到四十万吨以上，使很多知名的啤酒企业都自叹不如。这个企业就是把人力作为一个经营要素，而在所有经营环节中进行匹配，真正做到了低成本。
很多企业也强调规模效应，但实际上很难真正做到低成本，人力配置的不合理是相当关键的原因。人的问题其实不是人本身的问题，而更多是一个认识和使用的问题，认识和使用的前提是企业的商业模式设计，什么样的模式就有什么样的配置标准，什么样的人力类型就必然产生什么样的用人环境。