2.30.1 定义
品牌型组织，是指品牌建设所需要的制度安排，通过制度安排来保证品牌经营活动的责任和资源配置。
关于品牌型组织结构及岗位的设计，请参见品牌建设体系的第4章“品牌建设组织”。
2.30.2 要点
企业经营组织是企业责任与资源配置的制度安排，品牌建设不是个人行为，需要通过与品牌建设匹配的组织保证，才能形成品牌建设的企业行为。因此，可以从以下两个要点来理解品牌型组织：
第一个要点是组织与战略的关系，受制于企业外部环境。长期以来，管理界存在结构与战略谁决定谁的争论，其实是没有必要的，因为仅仅从结构即组织结构与战略两者来看，很容易陷于先有鸡还是先有蛋的争论。我们认为，正是企业外部环境的变化，决定了企业战略，并随之需要进行新的组织结构优化。当企业经营的外部市场环境进入选择过剩的条件时，侧重于提高内部生产效率的组织结构，必须转为侧重于外部选择效率的品牌型组织。
第二个要点是品牌建设是一个严肃的理性行为，换言之，品牌建设不是简单的艺术表现行为，目前，充斥书店的品牌书籍，有很大部分是有艺术表现专业背景的作者写的，在他们看来，品牌建设就是艺术表现形式。尤其是具有广告设计专业背景的作者，将品牌建设狭义的理解为广告行为，从而为很多处于导入期的产品大作广告，就广告本身来讲是达到了提升知名度的效果，但违反了品牌建设的理性规律，即新闻定理。结果是创造了流行语，提升了知名度，但现金流断裂，企业死了。例如，某非油炸方便面，品类创意确实很好，但在市场导入期投入巨额广告，假定是1亿，按照20%的销售毛利率，需要5亿销售额才能满足广告费的投入，如果再加上各种成本和费用，5亿销售额是绝对不够的。
2.30.3 案例解读
阅读提示：通过埃里森创建甲骨文品牌的实践，您可以很好的理解品类、品类度、品牌信用度、品牌型组织等诸多品牌建设术语，当然需要您自己来总结。
LARRY·ELLISON，出生于1944年，籍贯是美国，职位是甲骨文公司CEO，毕业院校是芝加哥大学（伊利诺斯大学、西北大学）肄业。
品牌案例2-48：埃里森在耶鲁大学2000届毕业典礼上的演讲
阅读提示：通过埃里森创建甲骨文品牌的实践，您可以很好的理解品类、品类度、品牌信用度、品牌型组织等诸多品牌建设术语，当然需要您自己来总结。
LARRY·ELLISON，出生于1944年，籍贯是美国，职位是甲骨文公司CEO，毕业院校是芝加哥大学（伊利诺斯大学、西北大学）肄业。
提示：读完了埃里森在耶鲁大学2000届毕业典礼上的演讲，您认为哪一句话是最重要的？
耶鲁的毕业生们，我很抱歉——如果你们不喜欢这样的开场。我想请你们为我做一件事。请你——好好看一看周围，看一看站在你左边的同学，看一看站在你右边的同学。请你设想这样的情况：从现在起5年之后，10年之后，或30年之后，今天站在你左边的这个人会是一个失败者；右边的这个人，同样，也是个失败者。而你，站在中间的家伙，你以为会怎样？一样是失败者。失败的经历。失败的优等生。说实话，今天我站在这里，并没有看到一千个毕业生的灿烂未来。我没有看到一千个行业的一千名卓越领导者，我只看到了一千个失败者。你们感到沮丧，这是可以理解的。为什么，我，埃里森，一个退学生，竟然在美国最具声望的学府里这样厚颜地散布异端？我来告诉你原因。因为，我，埃里森，这个行星上第二富有的人，是个退学生，而你不是。因为比尔盖茨，这个行星上最富有的人——就目前而言——是个退学生，而你不是。因为艾伦，这个行星上第三富有的人，也退了学，而你没有。再来一点证据吧，因为戴尔，这个行星上第九富有的人——他的排位还在不断上升，也是个退学生。而你，不是……
你们非常沮丧，这是可以理解的。你们将来需要这些有用的工作习惯。你将来需要这种“治疗”。你需要它们，因为你没辍学，所以你永远不会成为世界上最富有的人。哦，当然，你可以，也许，以你的方式进步到第10位，第11位，就像Steve。但，我没有告诉你他在为谁工作，是吧？根据记载，他是研究生时辍的学，开化得稍晚了些。现在，我猜想你们中间很多人，也许是绝大多数人，正在琢磨，“我能做什么？我究竟有没有前途？”当然没有。太晚了，你们已经吸收了太多东西，以为自己懂得太多。你们再也不是19岁了。你们有了“内置”的帽子，哦，我指的可不是你们脑袋上的学位帽。嗯……你们已经非常沮丧啦。这是可以理解的。所以，现在可能是讨论实质的时候啦——绝不是为了你们，2000年毕业生。你们已经被报销，不予考虑了。我想，你们就偷偷摸摸去干那年薪20万的可怜工作吧，在那里，工资单是由你两年前辍学的同班同学签字开出来的。事实上，我是寄希望于眼下还没有毕业的同学。我要对他们说，离开这里。收拾好你的东西，带着你的点子，别再回来。退学吧，开始行动。
我要告诉你，一顶帽子一套学位服必然要让你沦落……就像这些保安马上要把我从这个讲台上撵走一样必然……（此时，Larry。Ellison被带离了讲台）
注：拉里·埃里森为甲骨文软件公司创始人，目前身价260亿美元。
品牌案例2-49：埃里森与甲骨文的经历
提示：通过以下这个长篇阅读，请您思考埃里森为什么成功的创立了甲骨文这个品牌？
拉里·埃里森被称为“硅谷花花公子”，他以乐于享受、傲慢自大而出名。埃里森在32岁以前一事无成，读了三个大学，没得到一个学位；换了十几家公司；妻子也离他而去……尽管开始创业时只有1200美元，但27年后埃里森却使Oracle公司成为了世界第二大软件公司。以不择手段的经营方式和强力的市场竞争手段，埃里森击败了一个又一个对手，他要打倒的下一个目标就是软件帝国之王——微软。他说：“击败微软，成为世界最大的软件企业是我的一大目标。成功本身并不重要，重要的是其它所有人都失败了，那时我才是真正的成功。”
身世
埃里森从未见过自己父亲。他1944年出生在美国的曼哈顿，九个月时被母亲遗弃，在芝加哥西南部拥挤的街区中一座没有电梯的公寓楼中长大。他的养父路易·埃里森是俄国移民，本来也曾在房地产业中干得相当出色，可是大萧条却使他一贫如洗。养父性格中对权威的绝对崇拜是造成埃里森叛逆性格的重要原因，从小他就爱与大人顶嘴，并且个性十分倔强和独立。
少年时的埃里森并没有显示出日后作为公司创建者和领导者的优秀素质，他性格有些孤僻，喜欢独来独往，不过却十分注重打扮和享受。在别的孩子还是由父母来理发的时候，他已经请专业理发师来为其打理头发了。高中时代的埃里森是一个聪明但却疏懒的学生。他高中时代的好友瑞克·罗森费尔德（加利福尼亚比萨饼连锁店的创办人之一）这样描述他：“我从未发现拉里对学习有什么真正的爱好。不过，我一直相信拉里不会只是个普通人。他非常有热情，而且很有主见，不论谈论什么都声调极高，而且对于任何问题都有自己的看法。”
1962年埃里森高中毕业，进入伊利诺伊大学就读。最初的两年，他的学习成绩相当不错，还获得过校方的奖励。但不久之后，他的养母突然去世，这对他来说是一个致命的打击，因为养母莉莲·埃里森是他唯一的精神支柱。在极度的失落中，埃里森离开了伊利诺伊大学，从此再也没有回去。1964年秋，埃里森又进入芝加哥大学，但一学期未满，他便再次退学，并且永远离开了这座城市。1966年，埃里森倾其所有买了一辆1964年产的“雷鸟”轿车，那是一辆蓝色的带活动车篷的漂亮汽车。当他开着这辆车到达加州时，兜里剩下的钱已经只够给汽车加油和买快餐了。接下来埃里森准备读研究生，同时开始工作。他在旧金山一家银行谋到了一份管理计算机的工作，后来也陆陆续续干过些别的工作。埃里森还学习了计算机编程，为IBM开发大型计算机，但他并不想投身高科技，只不过是想以此赚点生活费。他给一些大公司开发应用程序，但那时的软件开发就意味着“挂上磁带+备份数据”，工作单调，缺乏挑战性，远不能和现在的软件程序员的工作相比。
在旧金山的伯克莱，埃里森认识了主修中国历史的埃达·奎恩，他们很快就结了婚。上世纪60年代的美国是动荡和巨变的时代，埃里森不停地更换工作，虽然挣钱不多，花钱却十分大方。当时夫妇俩月收入合起来有1600美元左右，但埃里森却借了3000美元去买一条34英尺的帆船，同时还在分期付款购买另一条小帆船。埃里森是一个完美主义者，他从来不操心账单，但这些奎恩却无法忍受，于是，1974年他们离了婚。离婚前埃里森曾对奎恩说：“我会成为百万富翁的，如果你和我在一起，你可以得到你想要的任何东西。”但奎恩不相信，并最终选择了离开。几年间埃里森换了许多公司，1973年他在阿姆达尔（Amdahl）公司工作，阿姆达尔当时是和IBM竞争的生产大型计算机的公司，有45%的股份属于日本富士通，所以埃里森有机会去日本出差。在日本京都，他被那种典型的异国情调迷住了。日本的文化和禅学给埃里森以深刻的影响，从此他成了一个日本文化艺术的爱好者。
此后，埃里森终于落脚在一家名叫安培（Ampex）的机构，这是硅谷一家生产影像设备的公司。由于工作出色，埃里森很快成为公司的重要人物。这个时候，安培公司接受了一项工作——设计一个大型计算机数据库。这项工程代号Oracle，埃里森是主要的设计者。在安培公司，埃里森认识了他一生中最重要的两个人：鲍勃·迈纳和爱德华·奥茨，当时他俩正在研究如何有效存储和读取海量的数字信息并使之商业化，但最终那个专案还是失败了。埃里森将其归咎于管理不善，“我比公司的头儿们懂技术，也比他们懂市场；如果他们能经营公司，我也能。”就这样埃里森动了自己办公司的念头。
创业
埃里森和Oracle公司的传奇始于IBM对一份论文的漫不经心。
1970年6月，IBM的研究员埃德加·考特发表了名为《大型共享数据库数据的关系模型》的论文。这是数据库发展史上的一个转折点，在层次模型和网状模型数据库产品大行其道的时候，他拉开了关系型数据库软件的序幕。虽然IBM早就掌握了这一理论，但并没有及时推出产品，一方面的原因是它不愿放弃层次型数据库，另一方面IBM庞大复杂的机构体系也使它在决策上非常缓慢。正是IBM的傲慢成就了埃里森和Oracle。1977年6月，32岁的拉里·埃里森与鲍勃·迈纳、爱德华·奥茨在硅谷创办了一家计算机公司——软件开发实验室（Software Development Laboratories，简称SDL）。埃里森非常仔细地阅读了考特的论文，并为之深深震动，他敏锐地意识到了隐藏在这个研究成果之下的巨大商机。很快，埃里森和同伴们就将目标定位在了商用关系型数据库管理系统上，并开发出了一个不太象样的产品，他们把这个产品命名为Oracle。Oracle有“神谕，预言”的意思，1983年，为了突出公司的核心产品，SDL正式更名为Oracle。直到1985年发布5.0版之前，Oracle产品的稳定性一直不能尽如人意，但是Oracle的销售人员却总是有能力把软件卖出去，而且还卖得相当好。不过有趣的是，Oracle早期的用户并不特别在意损失金钱和数据，即使是一些大客户也是如此，他们需要的是技术的发展，而不仅仅是一个产品。埃里森为他们描述了产品将会达到的美好功能，虽然现在还没有达到，但他们愿意为之支付费用。埃里森的工作不只是推销产品，他还到处宣传关系数据库的观念。他经常做的演讲题目是“关系数据技术的缺陷”，讲述关系数据库会出现的问题，然后介绍Oracle是如何解决这些问题的。埃里森另一个与众不同的推销技巧是：别人只是讲述产品功能，他则当场做演示——在计算机上输入一个关系查询，很快结果就出来了，虽然实际应用时情况可能会不同，但却给现场的观众留下了深刻的印象。
埃里森的成功在很大程度上不是作为一个技术专家而是市场推销专家。听说Ingres发明了一种新技术——分布式查询10天后，Oracle就刊登广告宣布了他们的新产品：第一个分布式查询数据库，而事实上他们还没有任何这样的产品。埃里森就是这样，先想象产品应该怎样然后再去实现，如果成功了，他就是成功的预言家。优缺点都非常明显的拉里·埃里森同样打造出了一支优缺点都很明显的销售队伍。Oracle的销售团队中有许多人曾是美国海军陆战队队员。在快速发展时期，Oracle实行“重赏之下必有勇夫”的销售方针，其咄咄逼人的销售大军所向披靡。埃里森对自己的销售能力非常自信，他经常对员工说，只要采用他的市场策略，他们都会成为百万富翁。事实上早期的销售员工基本上都达到了这一目标，公司的停车场里会停着许多员工的名贵跑车。到上世纪80年代中期，Oracle已是硅谷有史以来最成功的软件公司之一，埃里森本人也是身家猛涨，许多年来他都用绿墨水在信上签名，因为那是美国钞票的颜色。
上市
1985年，Oracle的主要竞争对手是Ingres数据库，其市场份额的快速增长给Oracle造成了很大压力。巧的是，这时候IBM公司再一次伸出了“上帝之手”。由于担心Ingres把自己的搜索技术变成标准会对自己不利，IBM决定抢先提交自己的技术标准。鹬蚌相争，渔翁得利。埃里森看到并抓住了这个绝佳的机会，他大肆宣传Oracle会与IBM全面兼容，加上Oracle对竞争对手版本的攻击以及销售上的强势，Ingres不断丢城失地。紧跟IBM让Oracle得以发展壮大，拥抱标准、拥抱开放、拥抱变化让埃里森立于不败之地。
1986年3月12日，Oracle公司以每股15美元公开上市，公司市值2.7亿美元。有趣的是，隔日微软即以每股21美元的发行价上市，公司市值达到7亿美元，远远超过了Oracle。盖茨成功的巨大光环遮盖了Oracle和埃里森的光芒，这可能也是埃里森敌视微软的开始。从1977年创立到1990年，Oracle的销售额每年都保持了高于100%的增长。高增长的同时也潜伏着巨大的隐患：公司的财务和销售管理十分混乱，销售人员为了完成任务得到提成，大量签订无法收款的合同，甚至有人弄虚作假；合同执行情况也无人过问，现金流量是负值……1990年第三财政季度有1500万美元的销售合同无法执行，结果季度销售额虽然达到创纪录的2.36亿美元，但利润却只增长了1%。消息公布的第二天，Oracle的股价从25.38美元跌到了17.5美元，损失了30%的市值。为渡过危机，Oracle不得不解雇了10%的员工，以后的两个季度情况变得更糟，股票在当年10月底的收盘价只有5.38美元，本来那年春天埃里森还拥有价值近10亿美元的股票，到11月份就只剩下1.6亿美元了。
埃里森并没有卖掉自己的股票，而是勇敢地接受了挑战。公司开始改进销售和财务管理状况——保持足够的现金流量，销售合同必须得到确认——这些做法起了很大的作用，但公司的增长减慢了，这也是埃里森原来不愿采用这些做法的真正原因。1991年和1992年，Oracle的销售额增长率只有12%和15%。噩梦一直延续到Oracle推出第七版才宣告结束。第七版是Oracle真正出色的产品，它取得了巨大的市场成功。当时Sybase公司的数据库已经占据了不少的市场份额，但Oracle借助这一版本的成功，一举击退了咄咄逼人的Sybase。
经过两三年的治理，公司终于摆脱了种种麻烦，重新走上了健康发展的道路，销售额也从1992年的15亿美元变为4年后的42亿美元。
铁腕
在1990年的困难期，埃里森决定为Oracle寻找一个新的“掌门人”，于是，比他年轻两岁的赖恩进入了他的视野。赖恩出生在匹兹堡，1980年加入一家管理咨询公司，并在这里表现出了他的经营管理才华，一直做到了公司的副总裁。赖恩最大的梦想就是能接过公司的令牌，按照自己的思路进一步开拓公司的业务。可是他一直没能如愿，始终只是公司的二号人物。
1992年，埃里森找到了赖恩，许诺以每股1.52美元的价格给他30万股的股票期权，让他执掌Oracle，帮助Oracle摆脱困境。这可是个巨大的诱惑，当时Oracle公司的股票市场价格为每股25美元。赖恩欣然上任，代替埃里森管理Oracle，成为公司的二号人物。作为Oracle一号人物的埃里森，则把公司的大小事情一股脑交给了赖恩，自己乐得自在，在飞机和游艇上尽情潇洒。每隔两年，他才会在百无聊赖时跑去关心一下公司的发展情况，并指手画脚一番。但董事会对此不但没有异议，还对他的这种知人善任、用人不疑的做法大加赞赏。稳妥、谨慎的赖恩和埃里森的风格截然相反，他拥有卓越的管理能力，相对于埃里森而言，是一个非常循规蹈矩的职业经理人。
赖恩上任之后，全身心致力于建设Oracle公司与客户的长期良好关系。他要求销售人员不要再喋喋不休地要求顾客购买自己的产品，同时，他还加强了产品的售后服务。更为可贵的是，赖恩借助自己的业务关系网和在金融界的良好口碑，成功解决了Oracle的诸多财务纠纷，使Oracle走出了困境。赖恩在Oracle工作期间，Oracle迅速成长为世界第二大软件公司。他也因为在Oracle的卓越表现而成为了最炙手可热的职业经理人。但是，赖恩的勤奋和耿耿忠心并没有使他善始善终。
2000年7月，埃里森又做出了足以让华尔街震动的决定，他把赖恩“扫地出门”了，并宣布自己要重掌权柄，无论大事小事，一概亲自过问。舆论普遍认为，不是赖恩江郎才尽，而是埃里森对赖恩“卸磨杀驴”。这件事使Oracle的股价在一周内下跌了4.6%。
事实上，熟悉埃里森的人都知道，赖恩能和埃里森合作这么多年，已经非常不容易了。Oracle的队伍中不乏才华横溢的各类人才，但最后基本都被埃里森翻脸不认人地打入了冷宫。埃里森的嚣张和粗野在硅谷和华尔街都是出了名的。他敢于让五角大楼的高级官员们为了他而推迟会议长达45分钟；甚至在菲律宾总统菲德·拉莫斯来访时，他竟然在一个小时后才在旧金山的宅邸里露面，然后又花了一刻钟去换衣服。
埃里森成熟了
早年间，硅谷曾经流传过这么一个笑话：上帝和拉里·埃里森有什么区别？答案是上帝不认为自己是拉里·埃里森。埃里森的财产堪与比尔·盖茨相匹敌，而他的妄自尊大也已经是众人皆知的事。现年61岁的埃里森和51岁的盖茨是两种完全不同的类型，他精力充沛，员工说他“脑中的点子永远比别人至少快18个月”。2000年，埃里森的个人财富曾一度超越比尔·盖茨，成为全球首富。不可一世的他甚至在当年耶鲁大学的毕业典礼上令人瞠目结舌地鼓吹“读书无用”论。
埃里森很是为自己极具挑战性的个性感到自豪，他拥有一架拆除了武器的意大利产“马尔切蒂S。211”型战斗机，并且曾想进口一架米格-29战斗机，不过美国海关拒绝了这一申请。几年前，埃里森和加州圣何塞市发生争执。圣何塞市政府认为，埃里森价值3800万美元的“湾流V”型喷气机至少6次违反了该市有关喷气机宵禁的法规，在半夜起降这架飞机打扰了附近的居民。埃里森不服，向法院提出起诉，结果是2001年该市不得不给予他豁免权。埃里森还拥有一支豪华昂贵的车队，车型包括劳斯莱斯、本特利和奔驰等。
建筑是埃里森的另外一个爱好。埃里森曾经突发奇想，在日本雇佣了许多能工巧匠，为他建造了一个非常复杂的全木质房屋，价值4000万美元。等到房子建好以后，又把它拆散，用轮船运到太平洋的彼岸，在埃里森加利福尼亚伍德赛德的新庄园重新组合起来。埃里森说这栋帝王似的建筑代表了空气、土地、时间、水和木所形成的“物质平衡”，“是日本本土之外最地道的日式房屋”。埃里森喜欢航海，在美洲杯帆船赛上，他的爱艇“萨优娜拉”号行驶得稳健而轻快，迅速地超过了其它几条船，其中包括老对手——微软资助的帆船。但在生意场上，埃里森的“帆船”似乎没有这样一帆风顺。一场席卷美国IT界的风暴打碎了埃里森的梦想，这位著名的玩家“赶上并超过软件业巨头微软”的梦想“无可奈何花落去”。
Oracle的资产一度缩水78%，从2000年9月巅峰时期的2630亿美元下降到590亿美元。这也使埃里森不得不放弃他想赢得美洲杯之后就功成身退的打算。另辟蹊径的Oracle开始进军企业应用软件产品市场。在埃里森的解释中，Oracle插手企业应用软件源于他“突如其来的灵感”。事实上，微软在Office软件包上所取得的“令人难以置信的成功”，是促使埃里森将微软式的成功方式在企业级应用市场上如法炮制的原因。
有人问埃里森：有那么多钱，有那么多事情可做，干吗还要继续执掌Oracle呢？埃里森的回答是：“因为Oracle正在参加的这场比赛更加刺激，规模更大，它比悉尼帆船赛更让人兴奋。”
深受日本文化影响的埃里森，在好斗的同时还保持着一种内在的谦卑，这也是他在Oracle刚刚创立时就确定的企业文化，他希望这两者能够保持一种“美妙的平衡”。埃里森从不知畏惧，但年龄的增长无疑也使他多了一份冷静和圆滑，这在过去两年中Oracle让人眼花缭乱的一系列收购行动中体现得特别明显。
2004年9月，埃里森正式对外宣布Oracle要做“大而全的软件公司”。2004年年底，经过18个月的拉锯战，Oracle和People Soft终于达成协议，Oracle以103亿美元收购People Soft，成就了软件业史上金额最大的一宗收购案。2005年9月，Oracle又以58.5亿美元收购它在客户关系管理（CRM）软件市场最大的竞争对手西贝尔（Sieble）系统公司，从而一跃成为全球最大的CRM软件供货商。Oracle收购后的整合速度之快及成效出乎许多人的意料，销售队伍的整合只用了30天左右的时间。埃里森透露，在这方面Oracle向GE学到了不少东西，GE的做法是计划明确，决策迅速。
埃里森崇拜成吉思汗。他曾说：“只有别人都失败才是真正的成功。”许多不明内情的人都以为此话出自于他，其实，原话出自成吉思汗。或许，在他的内心深处，他更钦佩成吉思汗率领千军万马驰骋疆场的气势。但是，战场与商场毕竟是两码事。商场上的厮杀虽然不可避免，但你死我活的模式显然并不适用于这里。幸运的是，经验的沉淀已使埃里森变得温和了许多。在收购西贝尔公司后，埃里森以罕见的温和语气说：“感谢汤姆·西贝尔和我一起推动了这起合并。我希望汤姆能和我们一起共事多年。”
埃里森明显成熟了。他学会了赞美对手，不再像以前那么狂妄。在谈到他曾想置之于死地而后快的老对手微软时，他也谦虚地说：“在企业应用软件方面，他们将会取得成功。”61岁的年龄对于拉里·埃里森来讲不算老，但也不算年轻。比尔·盖茨和迈克·戴尔比他要年轻得多，但都已相继退出各自公司的日常管理。
作为Oracle公司的创始人之一，埃里森也不得不开始考虑“身后名”的问题。他表示，评价一位企业领导人成功与否的标准之一是看他离开后企业运作得好不好。他说：“杰克·韦尔奇在GE的工作非常伟大……我当然想做到这一点。”
直到2003年之前，舆论对埃里森的批评都不绝于耳。许多人认为，Oracle当时所遇到的问题大多是内部问题，而这些问题大多又是由于高层管理人才流失、与客户和合作伙伴关系疏远、偏向内斗的公司文化以及埃里森个人性格上的缺陷造成的。这也使埃里森明白了：改变公司必须先改变自己，否则，他的生前身后都将不可避免地沾上无法洗刷的污点。
用人是埃里森重塑自己的重大变化之一。2004年1月12日，埃里森让出董事长一职，将它交给当时的首席财务官杰夫·亨利。同一天，Oracle宣布由查尔斯·菲利浦和萨夫拉·加茨担任联合总裁。2005年7月15日，微软公司前首席财务官格里高利·马菲被任命为Oracle的第三位总裁。埃里森的权力分享具有实质意义。
他不像一些公司那样，只是出于权力平衡方面的考虑才设置联合总裁。他给予这些人更多的权力。在收购仁科一事上，当时的两位联合总裁查尔斯·菲利浦和萨夫拉·加茨就扮演了重要角色。
这种由三人共同担任总裁的情况极为罕见，实际上，这三位总裁从事的都是高管们通常负责的工作，查尔斯·菲利浦负责销售和市场，萨夫拉·加茨负责全球业务，而且还临时负责过首席财务官的工作。在此之前，由于埃里森的独断，Oracle的高级经理人员流失非常严重。连埃里森自己也开玩笑说，加州湾区几乎每一家软件公司都在由前Oracle公司的员工掌控。
此话虽有夸张，但也并非凭空而来。实际上，一直拒绝Oracle收购的前仁科CEO克雷格·康威以及西贝尔公司创始人兼董事长汤姆·西贝尔都是出自Oracle。随着Oracle的业务从数据库扩大到企业应用软件，埃里森意识到自己已无法独立撑起Oracle这座高耸的大厦。早在1998年12月，埃里森驾驶他的高速游艇参加比赛，途中忽遇风暴，其它参赛游艇上有6名水手葬身大海。
埃里森很明智地将船交给专业水手驾驶，最终躲过一劫。事后，他坦白地说：“我驾驶不了，我不懂怎么驾驶，必须把船交给别人。我发现了自己的弱点。”埃里森很清楚，最终他还是不得不把Oracle这条船的驾驶权交给别人，这个人很有可能会从3位联合总裁中产生。有人问埃里森到底会选择谁。埃里森回答说：“我想，现在就让我选择其中一个并说继承人就是他了，这是一个极大的错误……杰克·韦尔奇不会这么做的。”
埃里森真的成熟了。他的个性与天才完全无法学习和模仿，或者说，也不值得学习，但他的经历至少可以满足我们在和平时代对创业者的一种想象。（资料来源：http：//www。sina。com。cn 2006年05月02日16：11《人物》杂志）
2.30.4 知识
品牌知识2-33：企业组织类型的演变
随着市场供求关系从短缺转到过剩，企业内部的组织类型也将随之改变，依次经历以下六种组织类型，即生产型组织、成本型组织、技术型组织、销售型组织、市场型组织、品牌型组织。
1.生产型组织
企业环境是短缺阶段，或供小于求。由于生产出来就能卖出去，则企业的目标函数就是提高生产量或组织货源），以获取最大利润。在这个阶段，企业的一线就是车间生产员工或采购人员。其主要任务就是采购与生产。
2.成本型组织
随着过剩阶段的到来，企业首先想到的就是如何降低成本，即企业的目标函数变成了降低成本。这时企业的组织一线自然就是财务人员，他们的核心任务就是压缩各种成本或费用。可问题是任何成本都存在一个底线，再实际操作时，多数企业首先是压缩市场费用，从而直接降低了市场生存能力。
3.技术型组织
当成本压缩到一定程度之后，为了增加盈利能力，企业也会想到通过开发新产品来获得短期垄断利润。为此，企业的目标函数就变成开发新产品，负责产品开发的技术人员就成为企业一线。他们的核心任务就是不断开发新产品。从实际看，很多企业掉进了新产品陷阱：很多新产品，投入了很多资源，但并没有变成利润，因为销量太小。
4.销售型组织
当新产品陷阱出现之后，企业才会想到应该增加推销人员了，于是，企业的目标函数就变成了如何增加推销能力。销售经理能为企业一线。他们的任务就是拓展各地的经销商，动员经销商回款、提货。至于产品在哪儿卖的、卖给谁了，销售经理并不清楚。
5.市场型组织
当同行业多数厂家各自有了区域性中间经销商时，发现销售情况并不理想，因为经销商经常抱怨产品不好卖。而且将产品摆进零售终端也是一件成本很高的事情。经销商的利润不是来自进出差价，而是来自厂家的返利。这时，厂家会采取直接或间接的方式与零售终端合作。而在任何一个零售终端，都存在同行业多个品牌，终点消费者究竟选择哪个呢？为此，厂家就在零售终端进行各种促销活动。这时，企业的目标函数就是提高零售终端的占有率，企业的一线就是销售经理和市场经理，其中，销售经理负责经销商，完成订单和回款，而市场经理负责终端占有率和动销率。他们的任务就是订货、回款、送货、导购、促销、服务、信息。
6.品牌型组织
随着市场地理范围的扩大，企业发现这种靠人员推动的销售效率和成本都存在问题。为了进一步提高市场业绩，部分企业采取了广告策略，试图通过加大广告投入来提高销量。从中央电视台广告招标的标王实践来看，确实也通过广告投入迅速的提高了销量，但仅仅是1-2年的短期效果。其实，通过广告投放降低的是消费者建立备选集时的交易费用，却没有降低选择成本。由于没有给终点消费者一个不假思索选择的排他性理由，这些标王在得到了足够高的知名度之后，却没有得到终点消费者足够选择。因此，在过剩条件下，要提高外部顾客的选择效率，必须采取品类对立的品牌策略，而要实施品牌策略，企业内部必须建立品牌型组织。通过品牌型组织，销售经理负责经销商的拓展与管理，市场经理负责终端导购与促销，而品牌经理负责终点顾客的沟通与传播。在拓展新的地区或产品市场时，不是首先派销售人员去，而是首先派品牌经理去。通过品牌经理对终点消费者的研究，对品牌信用函数所包含的六个要素，即单一利益点、需求敏感性、符号单义性、记忆持久性、传播的可信性、终端的确定性进行精确测试。最终确定品牌建设路经与品牌策略，并成为销售经理、市场经理、产品开发设计等的行动指南。
环境决定战略，战略决定结构，结构决定功能。企业一旦确定了战略定位，就必须为此进行相应的组织结构设计，企业组织结构一旦确定，企业内部资源的分配和各部门的功能也就随之确定，从而战略的落地执行就有了组织保证。
传统的企业组织结构，其设计思想是，总经理高高在上，是企业的核心，控制着这个企业的方向。传统的企业组织结构中，既没有企业最重要的资源即客户，又没有借助外部力量，似乎企业是一个封闭的系统。同时各个职能部门的设计严格遵循专业化分工的原则，分别承担不同的专门化的工作，相互独立，互不联系，在整体上表现为一个积木式的“金字塔形”的组织结构。这种组织结构由于能够保证组织的工作不受个人情感与偶然因素的影响与干扰，从而大大提高了企业的生产效率，达到了节约生产成本的目的。
这样的组织结构能够极大的提高企业的生产效率，因此在供不应求的短缺经济时代，其资源配置方式是高效率的。而在一个以终点消费者需求偏好为方向的过剩经济时代，应该采取更具有客户导向和团队精神的组织结构图设计思想。为了实现以品牌为导向的组织战略，做出了相应的组织设计。