书城管理BCSOK:品牌建设体系
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第43章 2 渠道策略

无论是既成品牌的经营,还是品牌延伸经营,都需要有顺畅的销售渠道,同时,销售渠道也是品牌资产的重要组成部分。假设某个品牌产品销售额是5亿,那么重建这样一个渠道所需要的重置费用,就是渠道价值。渠道建设的过程,是品牌建设的重要环节,因此,渠道价值就成为品牌资产价值的组成部分。

5.2.1 目的

渠道策略的目的,是通过渠道建设使品牌产品顺畅地达到终端。

在现实的市场体系中,渠道是产品从生产企业进入终点顾客的中间过程,渠道的关键是顺畅,顺畅的含义有两个:

第一是与生产能力匹配,即渠道合作商的订单和回款,能够满足生产的资金周转;

第二是渠道内部不存在窜货。关于窜货的机制及其防治策略,参见下面的品牌知识5-4.

5.2.2 现实

在制定品牌建设的渠道策略时,需要对企业面临的现实条件进行分析,脱离了现实很容易产生失误。为此,需要分析以下几个现实问题:

第一,行业发展阶段,即行业的供求状况,具体可以分为:严重短缺、相对短缺、过剩初期、过剩中期、过剩后期等阶段;判断行业整体是否过剩,最直观的指标是观察该行业是否存在批发大户:若存在批发大户,则处于短缺阶段,因为生产企业不需要考虑销售,只要能生产出来,就被外部的批发大户提走了。若不存在批发大户,更多的是区域性批发商,则处于过剩初期,若区域批发商都不存在,只有终端,则就是进入了严重过剩。

第二,企业区域市场所处的阶段和类型,有关内容参见本节的品牌知识5-1;

第三,企业渠道发展阶段和类型,有关内容参见本节的品牌知识5-2;

第四,企业与商家合作的发展阶段和类型,有关内容参见本节的品牌知识5-3.

5.2.3 目标

渠道策略的目标包括销量、市场占有率、终端铺货率等。其中,测算的核心办法是市场占有率,详细请见第6章即品牌建设工具的市场占有率测算。

5.2.4 步骤

根据厂商行为的差异性,生产型企业在进入某个新地区,建立销售渠道时,可以有三种渠道策略,每个渠道策略的步骤如下:

(1)急功近利的大户策略

即地区销售人员一到所负责地区,首先去寻找该地区在本行业的销售大户。并希望通过提供更优惠的销售政策,吸引该大户能与自己合作。该大户的可有两个选择:同意合作或不同意合作。如果该大户很爽快的答应同意合作,则表明该大户在采取“买死”的方式,将你的产品杀死在摇篮里。道理很简单,该大户目前销售状况很好,否则,也成不了大户。他一定有自己的主销产品。如果你作为一个新加入该地区的,并且对该大户现有主销产品构成竞争,那么,如果该大户自己不代理,而由其他商家总经销,必然对自己构成威胁。反之,如果自己经销,则可以控制该产品的销售。同时,该大户可以借助新来产品,加大与现经销产品生产企业的谈判筹码。

因此,某个生产型企业的产品要开发某个新地区,如果马上寻找当地的销售大户,在与其交易谈判的过程中,大户占据主动权,而生产型企业则处于谈判的被动地位。如果该大户同意经销,不仅要求获得总经销的权利,而且要求企业必须提供广告和促销支持。作为企业,则往往要求该大户承诺一定的销售量。实际上,该大户也敢承诺。问题是,即使到年底完不成目标销量,该大户可以找出很多理由,来证明没有完成原定销量的原因,不是自己,而是企业配合不好。不好的理由主要有四个:一是价格太高,没有竞争力。二是广告力度太弱,没有知名度。三是促销活动太少,没有刺激力。四是窜货严重,没有盈利保证。而这四个“理由”又往往不仅难以验证,而且更多的是“实情”。

(2)稳扎稳打的双道策略

即采取“以零售带批发,以批发增销量”的策略。采取双道策略,一般采取以下5个步骤。

第一步:在选定地区成立办事处。

第二步:开发终端客户。通过1-2个月内,将产品打进该地区的主要零售店或重点终端用户。同时,举行促销活动或产品展示。此类终端构成企业的自控终端。必须牢牢控制在自己手中。

第三步:开展促销活动。终端销售开始后,必须在终端售点开展有效的促销活动,通过促销活动,在当地形成一定的旺销效应。此时,该地区的大、中、小批发商自己会找上门,要求取得地区总经销权。在这个时候,企业办事处可以从批发商中优选1-2家具有较大零售网络的批发商,作为合作伙伴。

第四步:协助经销商增加销售量。经销商具有资金实力,则负责向公司打款。但是,该大户自己的分销体系往往不能很快消化。为了降低经销商一次付款的安全性,公司地区办事处可以利用自控终端零售系统,帮助该大户销售。假定经销商一次付款100万元,他自己的分销能力是60万元,其他40万则由办事处在自己控制的自控终端零售网络销售,将销售回收的货款经办事处转给经销商。为了增加经销商的盈利性,从而增加经销商付款的积极性,可以仍然按照100万的销售额奖励经销商。

第五步:办事处销售业务员,必须将20%的精力用于大户的沟通、巩固、服务,但是,80%的精力应放在大户的客户,即通过顺藤摸瓜,将工作重点下移到该大户的分销及其终端客户。不仅可以协助大户增加销售,而且可以将该大户的分销及其终端系统逐步控制在自己手中。

如果生产型企业追求短期行为,可以采取大户策略,但该地区的市场和销售的控制权,掌握在大户手中。如果追求长期行为,则必须采取双道策略,将该地区的销售与市场的主权,掌握在自己手中。

(3)步步为营的终端策略

即企业直接开发终端零售店,为此,需要生产企业在选定地区,按照以下6个步骤开发:

第一步:首先成立办事处,同时,建立地区仓库。

第二步:由地区销售业务员直接拜访各类终端零售店,并确定货架或柜台的位置、面积,签定供销合同。

第三步:向签定供销合同的终端零售店铺货。

第四步:配置柜台导购人员,启动促销活动。

第五步:对柜台导购人员,进行精确导购培训。

第六步:持续性的进行促销活动。

终端销售的最大特点,在于企业掌握市场与销售的控制权。从而可以有效的防止窜货等问题。最大的问题是需要一定的时间,并要求企业销售人员有坚强的毅力,同时,要求企业市场部具有良好的促销策划能力。

5.2.5 要点

渠道策略的要点有两个:

第一,企业渠道的阶段诊断,尤其是市场供求阶段与厂商阶段。我国很多企业之所以倒闭,很重要的就是没有顺应市场供求阶段。例如,当过剩开始了,批发商缺乏运作空间了,生产企业没有及时采取双道策略或终端策略,还在寻找批发商,结果就就是关门,这些企业的产品质量和款式并未必就落后。

第二,是销售团队的组建。根据实践研究,我们把销售经理划分为4类:一是创业型,即有能力和经验,把销售从零做起;二是加速型,即有能力和经验,把已经具备一定基础的销售推进到更高的程度;三是急救型,即当销售处于危机状态时,特别善于力揽狂澜;四是维持型,即有能力和经验,把已经达到较高程度的销售维持在较高的程度。销售团队的建立,伯乐相马和培训,其效率都不高,我们的观点是赛马,即采取较高的淘汰率,使会销售的留下来并得以重用,使不会销售的尽快离开销售行业,去做更适合的岗位。为此,就需要建立足够的销售后备军。

5.2.6 时间

时间是指制定渠道策略的事务排期,排期表的样表。在制定排期表时,关键有两个:

第一是事项名称要尽可能的全面,为此,需要由品牌经理牵头,所有成员参加,将渠道策略可能需要的事项详细的列出来,并按照序号予以排列。我们都熟知孙子兵法说知己知彼,制定时间排期表的事项栏目,就是信息完备的过程。

第二是逐项分析每项事项的起始日期、过程时间预算、终止日期,这样就可以尽可能的进行时间组合。

5.2.7 评估

渠道策略的评估按以下十大指标进行:

指标1:从事销售3年以上且学历为专科以上的地区经理占销售经理总数的比例;

指标2:地区办事处自控终端零售商销售额占地区办事处销售总额的比例;

指标3:地区办事处客户档案中的客户数量占该地区同类客户总量的比例;

指标4:地区办事处用户档案数量占用户总量的比例;

指标5:综合评估AAA级客户占全部客户的比例;

指标6:参加培训的客户数量占客户总数的比例;

指标7:接受公司VI的客户数量占客户总数的比例;

指标8:参加公司员工活动的客户数量占客户总数的比例

指标9:企业促销活动持续天数占全年365天的比例

指标10:企业万元促销费用实现的销售额。

品牌知识5-1:区域市场的四种类型

根据区域差异性分析,每个企业可以将市场区域分为四种类型:

1.大本营

大本营是必须绝对占领的区域,市场占有率必须控制在60%以上。在该地区,产品、价格、形象、渠道,均不给对手以可乘之机。一般的,本公司的市场大本营就是公司所在的地级行政所辖区域。在建设销售网络时,大本营必须实施终端战略。

2.根据地

根据地是必须绝对控制的区域,一般是公司所在省份所辖区域。市场占有率保持在40%~50%。在该地区中,本公司在产品、价格、服务、形象、渠道等方面,必须塑造较强的竞争优势。通过集中资源,组织实施阶段性的市场进攻。在销售网络建设时,按照地级行政区来划分开办地区销售办事处。

3.运动区

运动区是由具有地缘相关性的多个省份组成的地区市场。例如,我国的东北地区、西北地区等。在这么大的空间范围内,没有相当的资源投入和实践积累,是很难在短期内在市场上达到主导地位。因此。对运动区的市场和销售,必须掌握两个措施:一是运动区内选根据地,即在运动区内必须选择自己的重点地区。二是在省会城市设立销售分公司或办事处,但是必须逐步在地级城市设立地区销售办事处。原因是在运动区内,在产品、价格、渠道、形象等方面,还不具备向前几位竞争者大举进攻的优势。

4.游击区

是指没有客户基础的地区市场。对这种地区,主要采取由客户现款进货就做的策略。没有必要投入人力物力。

品牌知识5-2:营销渠道演变的五个阶段

建立畅通的销售渠道,是每个企业,每个地区销售经理梦想和任务。地区销售经理必须不断的创新销售渠道。为此,就必须清楚销售渠道本身存在的发展阶段规律。掌握了销售渠道演变的规律,不仅可以“先发制人”,而且也可以“后发制人”。从发达国家的工业化100多年的实践看,商业形态的演变,可以分为五个阶段:

第一阶段是批发商主导:在短缺经济时代,生产型企业所生产的商品,总是能够销售出去。因此,在这个阶段,生产型企业的投资热情和投资重点,自然是不断扩大生产规模,不仅没有经验,也没有必要来拓展销售环节。销售由专业的批发商承担。

第二阶段是百货店与专卖店双重主导:随着生产规模的扩大,直至供求基本均衡。在这个阶段,生产型企业为了加强对市场和销售的控制,采取不断加强与零售商的合作强度。主要是百货店和专卖店。到目前为止,每个城市都存在一个或多个层次明显的商业街生态系统:百货大楼是“乔木”,周边分布众多的专卖店是“灌木”,马路边人行道上分布的固定地摊是“草本”,手持、肩挑或车驮的流动商贩是“地衣”。在这种商业街生态系统中,百货大楼和专卖起主导作用。

第三阶段是廉价店主导:主要表现为连锁商店、仓储式超市。随着城市化水平的提高和郊区化的增加,导致女性就业率的提高以及生活节奏的加快,以女性为主的购物群体的购物时间在减少。而预期收入水平的降低,又导致消费者对商品价格的敏感。为了适应消费者的这种购物行为变化,在住宅区发展出连锁超市,在城市郊区则出现仓储式超市。

第四阶段是购物城主导:随着购物与娱乐时间的减少,人们需要一种多功能的购物场所。这样,由集购物、饮食、娱乐、金融等多功能于一体的巨型综合购物城便应运而生。

第五阶段是无店面主导:包括目录邮购、直接销售、电视直销、网络销售等具体形式。根据预测,到2010年,美国销售商品的55%,将通过无店面方式销售。

品牌知识5-3:厂商合作的四阶段模型

生产厂家与经销商之间的合作有四个阶段,我们根据不同时期的市场占有率和销售利润率的变化,构建厂、商合作的四阶段模型。

图中,我们发现随着时间的推移,产品生产企业的市场占有率将不断上升,但是与此同时,经销商的销售利润率将不断下降,两条曲线构成了厂、商合作的四个阶段:

第I阶段是蜜月期:在蜜月期,产品刚刚推出,因此其市场占有率是非常低的,但是由于是新产品,因此其销售利润率是相当高的。此时,经销商是非常乐意经销或代理该产品的。在这个阶段,对于生产厂家来说,由于市场占有率极底,因此就需要尽快提高市场占有率,此时生产厂家可以利用大的经销商,迅速将产品铺入市场。

第II阶段是摩擦期:在摩擦期,产品的市场占有率不断上升,而销售利润率不断降低。此时,原来在蜜月期的大经销商随着销售利润率的不断降低,其积极性将不断降低,导致厂、商之间的合作出现不同程度的摩擦。但是,由于总利润在增加,故双方仍然保持合作。例如,在蜜月期,经销商完成销售额100万元,利润是30万元,销售利润率是30%。随着销量增加,经销商投入的资金和资源在增加,销售额完成500万元,利润是100万元,销售利润率只有20%,但总利润从30万元增加到了100万元。在这个阶段,生产厂家可以掌握其分销体系,参与到其产品的分销系统中。

第III阶段是分居期:在分居期,产品的市场占有率仍不断上升,但是其销售利润率将大大降低,此时经销商代理该产品的利润将严重缩水,其积极性极大降低,此时经销商将引进新的厂家产品,以获得更高的销售利润率,从而导致厂、商之间的合作逐渐分离。例如,经销商完成销售额为1亿,利润为500万元,销售利润率只有5%,尽管总利润高达500万,但经销商投入的资金更大。此时,经销商的思维是我投入这么多钱,不如找个利润率更高的新产品代理。在这个阶段,生产厂家应该直接参与到终端体系中。

第IV阶段是离婚期:在离婚期,产品的市场占有率已经相当大,但是也带来了销售利润率的极大降低,此时经销商将失去为厂家经销的热情和积极性。因此,在这个阶段,生产厂家应该自己直接做终端,控制终端。(资料来源:孙曰瑶:《品牌经济学》,北京:经济科学出版社,2005年版,第234-236页)

品牌知识5-4:根据标本兼治,确定窜货控制措施

在相当部分的大众消费品市场中,经销商常常受窜货乱价的困扰,窜货即本地区以外的其他经销商,以低于自己价格销售同家同类产品。乱价既可以是因窜货所致,也可以是同一地区的经销商之间,为了取得同一商品的竞争优势而采取的降价行为。无论哪种情况,都将导致经销商利润减少甚至经营亏损。为了弥补亏损,经销商必然向厂方要求给予返利。而厂方如果不给返利,害怕失去经销商的支持,如果同意支付返利,则负担过重。因此,每年年底或年初,厂商既盼望见面开会,以便讨论下年发展问题,又怕见面,一见面就不可避免的要谈返利,双方产生矛盾。经销商指责厂方对本公司业务人员处罚不力,厂方指责经销商自己降价。

那么,窜货乱价,究竟原因何在?该如何解决呢?

1、窜货乱价的原因

首先,我认为,在我国目前的市场经济中,窜货乱价具有必然性。

(1)根本原因:商品流通的本性有两个:一是从低价地区向高价地区流动,二是从滞销地区向畅销地区流动。因此,同种商品,只要价格存在着地区差异,或者只要同种商品在不同地区的畅销程度不同,就必然产生地区间的流动。如果被侵入地区的价格原来是P,在此价格时,经销商可以获得一定的利润,则该产品在该地区的市场供求均衡点价格为P。如果区外同家商品侵入该地区,该侵入经销商为了尽快将商品销售出去,必然要争夺被侵入地区经销商的客户,而争夺的最有效的方法,是以低于该地区内原经销商价格P的价格Q销售。而原经销商为了保住来自不易的客户,抵御外来入侵,也只能以低于价格Q的价格销售,这样一来,侵入经销商和被侵入经销商之间,就展开轮番降价,最终导致价格倒挂。

(2)直接原因:是我国目前的厂商之间,是建立在单纯的买卖经销关系上。即双方一手交钱,一手交货,而经销商一旦向厂方交钱提货,就取得了对所购买商品的所有权、处置权、收益权等全部产权。这样一来,经销商以什么价格销售,销售到哪里,厂方都难以控制,确切的讲是无权过问。在这种体制下,厂方为了激发经销商的销售,普遍采取“达到一定销售量,给予相应的返利或折扣”的销售政策。在此政策的诱使下,如果厂方在同个地区中,有很多经销商经销自己的相同产品,则为了达到较高的返利或折扣,必然导致经销商之间的价格战,导致这些经销商之间为了争夺销售量进行降价竞争,结果是经销商均不赢利,最终结果是均放弃这种商品的经销,从而使这种商品退出该地区市场。因此,在这种渠道关系下,统一价格,禁止窜货,是不可能的。同时,厂方的销售政策,是导致经销商窜货乱价的催化剂。

2、治本的方法

如何防治窜货乱价,也是困扰厂家的问题。我认为,治本的方法是建立厂商一体化的关系。我认为,从我国的实际看,厂商之间的关系,将存在一个逐步演变的过程,这个过程可以分为4个阶段,即单纯的买卖关系→代理批发关系→代理关系→资本关系。其中,单纯的买卖关系就是目前存在的经销关系,而代理批发关系,是指厂方在进入一个新的地区时,该地区的经销商往往对该商品缺乏信心,厂方则首先采取本公司业务员直接开发终端零售商的方式。当在某个地区终端零售商开发达到一定数量(占该区至少10%以上)时,则在该地区寻找具有一定网络和信用的批发经销商,利用其网络和资金,扩大销售量。同时,原来自己直接开发的终端零售商,仍然从厂方办事处或由公司提货,但其销量可以累计为所选择的批发经销商的奖励基数。显然,此类批发经销商就具有部分代理商的功能。在我国,由于缺乏明确的代理法律,从而导致经销商无法从事代理行为。因此,厂方在各个地区设立的非法人地位的办事处,实际上就是在行使代理职能。

厂方为了加强对市场的控制,降低厂商之间因签定合同、履行合同所产生的交易费用,降低终端零售价格,必然缩短销售渠道,从而逐步缩短直至取消批发环节。在这种情况下,如果某批发商建立起自己庞大的销售网络,一旦我国的代理法正式实施,就可以与厂方建立获取佣金的代理关系。随着代理关系的发展,厂方为了进一步降低交易成本,将具有较大销售网络的代理公司购买过来或控股,从而建立资本关系,只有拥有了自己的销售网络,企业才可能真正控制市场,并彻底解决窜货乱价问题。

例如,关于啤酒的销售渠道,我国目前主要是单纯的买卖经销关系。而美国是代理关系,英国则直接是资本关系。英国啤酒公司直接购买、建设酒店、酒吧等啤酒终端零售商。在英国82000家酒店中,75%分别属于不同的啤酒生产企业。从而确保了价格稳定。在家电领域,松下公司在建设了22000多家松下系列专卖店后,才成功的在全国范围内,实施了不二价运动。在我国,只有海尔集团的销售渠道,主要集中于直接控制终端零售,通过海尔专卖店和海尔家电园,将零售市场直接控制在自己手中,而不是批发商手中,从而切实保证了价格在全国范围内的稳定。

因此,对处于过剩经济的生产型企业来讲,今后投资的重点,应从设备等固定资产的硬投资,转到市场网络建设的软投资。对商业企业来讲,尽快建立自己的销售网络,是适应我国市场经济代理时代的重要生存方式。

3、治标的方法

治本的方法,需要一个过程,在逐步形成的过程中,还必须同时采取治标的方法。概括起来,治标的方法有4个:

(1)借助法律手段:即企业内部业务员与企业之间、客户与企业之间,签定不窜货乱价协议。该协议,从博弈论的纳什均衡看,是没有意义的,但是,却为处罚违犯者提供了法律依据。该协议是一种合同,如果没有该协议,一旦经销商出现窜货乱价行为,厂方就没有处罚的法律依据,而签定了该协议,就等于双方达成契约,一旦违反,就可以追究责任。关于处罚方式,对本公司业务员,厂方加大内部办事处的相互监督和处罚力度,一经查出恶意窜货,就地免职,厂内下岗。

实际上,除了个别情况外,(例如,某经销商不经销甲厂商品,而是经销其它类商品,但该经销商在经过某个地区时,顺路带甲厂商品回到自己地区,从而导致窜货,因为该经销商没有销售甲厂的网络,要销售甲厂商品,最简捷的方法是低价向该地区的甲厂经销网络销售。)厂方业务人员对自己所负责的客户是否具有窜货行为,是非常清楚的。但是,由于相当多的企业,对业务人员的奖励政策是按量提成,从而导致本公司业务员的屁股坐在经销商身上,因为只要他所负责地区的经销商的销量增加了,自己的提成就增加。因此,这种制度安排,决定了厂方业务员对自己负责地区客户的窜货行为,不可能去认真监督防治。但是,通过签定不窜货协议,为加大处罚力度,奠定法律依据。

对窜货客户,所窜货物价值,累计到被侵入地区的经销商的销售额中,作为奖励基数,同时,从窜货地区的业务员和客户已完成的销售额中,扣减等值销售额。

(2)借助政府手段:即商家借助当地职能部门,加大打击力度。

当地职能部门,主要是税务部门、卫生防疫部门、质量监督部门、交通警察等。这些职能部门有义务为本地区建立安全的经营环境。经销商每年都要向所在地区缴纳各种税款,如果由于窜货乱价,导致经销商亏损,不仅是经销商自己的损失,也将减少税源。因此,政府职能部门有责任保护经销商,防治税源流失,防治假冒伪劣产品的进入。但是,经销商必须与政府职能部门建立良好的关系,才能取得实效。政府职能部门可以与经销商、经销商所经销的厂方、经销商的下级客户四方一起,达成协议,由经销商提供下级客户的名单,并保证经销厂方产品,由厂方发给指定经销证书,并保证提供优质产品。经销商一旦发现某个下级客户从别处进货,即通知职能部门对其所进商品的质量、税收等进行检查。并对其违反协议,进行信誉测评和违约处罚。

与此同时,在地区中取得龙头地位的经销商,有必要与厂方业务人员合作,组建反窜货行动组。该行动组在进入本地区的主要交通路口,设立监督站,以监督外地区经销商的侵入。这样的监督方式的监督成本较高,但是,与窜货导致自己利润和市场的损失相比,其监督收益是更高的。

(3)借助包装手段:即对产品外包装实行区域差异化。厂方对相同的产品,采取在不同地区不同外包装的方式,可以在一定程度上控制窜货乱价。主要措施是:一是通过文字标识,在每种产品的外包装上,印刷“专供XX地区销售”。可以在产品外包装箱上印刷,也可以在产品商标上加印。这种方法要求这种产品在该地区的销量达到一定程度时,并且外包装必须是无法回收多次利用,才有效果。问题是,如果在该地区该产品达到较大销售量,就为制假窜货者,提供了规模条件。二是商标颜色差异化,即在不同地区,将同种产品的商标,在保持其它标识不变的情况下,采用不同的色彩加以区分。该方法也要求在某地区的销量达到足够大时,厂方才有必要采取该措施。但同样是,只要达到一定销售量,成为该地区畅销的主导商品,窜货就有可能制假商标。(某些商品除外,例如啤酒等)。三是外包装印制条形码,不同地区,不同的条形码,这样一来,厂方必须给不同地区配备条形码识别器。

这些措施,都只能在一定程度上,解决不同地区之间的窜货乱价问题,而无法解决本地区内不同经销商之间的价格竞争。

(4)借助运输手段:即对公司产品运输的发货车,进行统一备案,并统一签发控制运货单。在运货单上,标明发货时间、到达地点、接受客户、行走路线、签发负责人、公司负责业务员等。并及时将的信息通知沿途不同地区业务员或经销商,以便进行监督。