公司领导与下属的关系是鱼水难分、荣辱与共的。当领导的必须使自己赢得下属的拥护与合作，才能生存发展下去。与下属关系恶劣，就像走在沼泽里，无处可以用力，无处可以使劲。陷身其中，发号施令，无人响应，或者被下属阳奉阴违、敷衍了事、偷梁换柱，那么，目标任务无法开展实施，领导者个人的地位也就岌岌可危了。
1.任何时候都要严厉而不失公正
管理之要：因私害公的领导或经理，在下属眼中就跟掉了价的大白菜一样，毫无威信可言。
作为领导，要想得到下属的拥护首先要有公平公正之心，这不仅是领导艺术的必需，更是做人的起码道德。一个领导人做事是为公还是为私，是高尚还是低下的一个严肃考验，同时是搞好上下级关系，做好工作的一个起码条件。办事公平，说明他公正无私，大家就敬重他、信任他。这样，才有了让下属承认他的前提。
在某种意义上说，严厉是领导实现自己目标不可缺少的条件。如果领导者对一切事情都采取温和的态度，从不说一句严厉的话，那么部下会因此而怠工或偷懒，而且还会失去对领导的敬畏。因此，作为领导者，生生气、拍拍桌子，有时也是必需的，以树立自己的威严。
但是，过分的严厉并不适合现代人的感情，适当的严厉反而更有效果。因此，领导者平常应特别注意随时随地制造出使部下心情愉快的气氛来。出现问题时，在了解情况和缘由后，该批评的批评，该表扬的表扬。在温和中不失严厉，在公正中显示严厉。
对部下显示自己的权威，表现出漠不关心的态度是一种有效方法。
国外管理学研究者认为，现代社会中，居上者大可不必去仔细关心四周人的意见，而可依自己的想法行事。与此相反，居下者则必须经常对别人表示关心。因为居下者要经常去揣摩居上者的想法，以便使自己的行动符合居上者的要求，以免引起居上者的不快。
作为领导者，只要能适当地运用这种原理，即可有效地对下属显示自己的权威。比如，当部下有问题向作为上司的你请教时，你可以不必理会他的问题，而以自己为中心进行谈话。
“请问科长，关于明天接待客户的事情，您是否还有其他意见？”
“喔！这件事先不谈，上个月的预算怎么样？”
像这样情形，不论部下是否愿意，都会感到身为上司的你所具有的权威。当然，如果经常这么做，也会造成部下对你产生不信任感，故只能偶尔为之。
2.划出一条原则界线
管理之要：要真正做到公私分明，就要摆脱利用与被利用的关系，使它们留在原则界限之外。
交往中免不了会遇到这样的人物，他当面奉承你，转过身去却嗤之以鼻；他为了取得你的好感，事先就送上一两下掌声；为了取得你的“庇护”，他整天低声下气地围着你打转；他对你心怀不满，但当面总是笑脸，背后到处搬弄是非。这类人物，有着两张脸皮，有着双重人格，与这样的人打交道，你必然会感到艰难。
的确，有些人就是这样的圆滑世故，八面玲珑，喜爱耍弄手腕，甚至是吹牛拍马，两面三刀，有事没事就放两支冷箭。对此类行为若处理失当，很可能会使交往“触礁”。
我们都会期待着比较纯洁的交往关系，而你一旦发现遇上了诸如圆滑世故、两面三刀之类的“暗礁”，又怎么可能立即撕破脸皮，跟人断交呢？所以，仅仅对此类行为厌恶、回避是远远不够的，还需要对这类交往对象有一个比较深的了解。
一般说来，比较圆滑世故的人，甚至包括那些吹牛拍马、两面三刀的人，都是一些善于保护自己的人。他们对自己看得比别人要重得多，所以在交往过程中穿上了重重的铠甲。其实，善于保护自己并不是什么错，问题是把交往对象全都变成了防范对象、算计对象，所采用的保护手段又违背了真诚友善、坦诚相见的道德规范，就会使自我保护变成了损害正常交往关系的行为。
我们可以厌恶这种行为，但不必厌恶行为者本人。具体说来，我们在反对不正派行为的时候，不要去伤害人家的自尊心，不要损害他们如此费心地保护着的那个“自己”。比方说，他为了赢得廉价的喝彩声才对你奉上掌声时，你不妨先冷静下来，真诚地向他申明，在需要得到人家的支持这一点上，你们是一致的，但是，要想真正获得别人的支持和赞美，要靠自己的真才实学，要靠自己的辛勤劳动。在他为寻求“庇护”才围着你打转时，你也不妨帮助他认清自己的力量，鼓励他培养独立的人格，走自己的路，切不可简单地拒绝所谓肉麻的奉承。简单拒绝只会伤害对方的自尊心，加速你“触礁”的进程。鼓励他的自尊心，帮助他建立起独立的人格，帮助他完成真正自我保护，满足他的要求，你会得到他的真诚“掌声”。
一个正直的人，面对这种现象，还会产生一种被利用感。这种感受的出现，主要是那些非常善于保护自己的人确实想利用交往关系来达到自己的某种目的。甚至可以说，有的人之所以选择你作为交往对象，就是因为你的某种优势符合他的某种需要。一旦发现自己处于被利用的地位，该怎么办呢？
在交往关系中，我们不能容忍只顾私利的行为，更不能以损害大多数人的利益为代价，来满足交往群体中个别成员的私欲。但是，平心而论，在相互关系中，都有着权利与义务的统一，都有着各自向对方所抱有的希望和要求。剔除了那些非原则的、损害他人利益的成分，抹去了那些具有强烈私欲的色彩，交往当中总应当相互有所满足。这就需要谨慎地划出一条原则界限，帮助交往对象回到原则的范围之内来，并且尽可能地作出自己的奉献。比如，一个人想得到赞扬，想得到别人的尊重，这是自尊心、荣誉感的表现。如果我们帮助他放弃通过私人关系的途径去获取的企图，而通过自己的努力去谋求，那就不能视为一桩坏事。相反，在他努力地靠自己的力量去追求目标的时候，就应当提供足够的支持。一个人有物质上的需求，这本来也是正当的，如果我们帮助他摆脱借用他人权势的动机，并为他提出符合原则的实事求是的建议，那当然也是合情合理的。总之，划出一条原则界限，摆脱利用与被利用的关系，使它们留在原则界限之外，你也就不会产生被利用的感觉了。简单地回绝，只会把关系搞得更加复杂化。
一个人对不正派行为的厌恶感，是一种可贵的感情，需要小心地加以保护。如果没有这种情感，便可能在熟人面前，在朋友面前，在“关系户”面前，失去自己的原则立场和坚持操守的稳定感，而成为被利用的可悲角色。面对不正派行为，不觉得厌恶，久闻不知其臭，便有可能滑向甘之若饴的地步，几声奉承就感到飘飘然，无原则地为人办事，便会产生一种权势的自我满足，结果，还会从被利用的地位上慢慢滋生出利用别人的欲望，使利用与被利用的关系恶性发展为相互利用的关系。但也不可把这种情感简单化、绝对化，要把不正派的行为与行为的当事人区别开来，对事不对人，即对其行为要“厌”、要“恶”，但对其人要“尊”、要“爱”，这是处理复杂人际关系的一条重要原则。
古往今来的史实证明不正当的权力行为、不公平的决策是领导人的致命伤。为人正直、办事公平是仕途平安的唯一方法。
3.兼听则明，偏听则暗
管理之要：“单调难成曲，群臂可擎天”。一个领导不可脱离帮衬、扶持自己的下属和群众，失去了下属的拥护、支持和爱戴，也就失去了力量的源泉。
古往今来领导人事业受挫的原因林林总总、各不相同，但是，不善于听取意见却是共同特点。“兼听则明”，敢于、善于听取意见，可以使领导者得到很多新思路、新方法、新信息。
听固然是获取信息、增长知识的重要手段，耳朵与身体其他一切器官一样，不可或缺，可是，现实生活中确有很多烦恼，很多是非，很多病苦来源于听，这是同样不可忽视的。
自古以来，诽谤中伤就是无形的钢刀，它可以杀人不见血，叫你死了都不知是怎么死的，所以很多人全都谈虎色变、避之唯恐不及。魏晋时期的阮籍、嵇康，他们之所以放浪形骸，纵情诗酒，这固然有他们先天的一面，即个人性格的因素，但更重要的还是客观条件，也就是环境使然。当时正值三国纷争，司马氏与曹氏争夺极为激烈，司马昭执行残酷的高压政策，对政敌说杀就杀，说斩就斩，而且还会株连亲人，祸及朋友。为了躲避这种争斗，不被牵连进去，所以他们才这样做。清谈和玄学是当时知识分子的一种思潮。当时的文人，时兴的是手执尘拂，口谈玄机（即对《老子》、《庄子》、《周易》这三部书的解说）。你以为他们真是那么超脱和轻松么？其实非也。在那时候，最高统治者为了巩固自己的势力，就要打击世族豪强，消灭异己。曹操就杀了孔融、杨修等名士。在魏晋交替时，曹氏和司马氏两个大政治集团的斗争更为激烈，热心政治的许多名士，先后被杀，于是活着的就害怕谈政治，听政治，更怕别人听到自己的心里话，结果话越谈越玄，行为越弄越怪，对有用的话越来越不想讲，也越来越不能听。现以“竹林七贤”中的刘伶为例吧。这位刘老先生据说是身高六尺，容貌丑陋，沉默少语，认识的似乎就是酒。有一次又向他妻子要酒喝，妻子劝他少喝点，注意身体。他说，戒酒可以，但定要祷告神灵，请你摆上酒肉，我就可以行礼戒酒了。妻子信以为真，设酒摆肉，他装模作样地祷告说：
天生刘伶，以酒为名。
一饮一斛，五斗解酲。
妇人之言，慎莫可听。
于是饮酒食肉，等他妻子回过味儿来，他早已醉倒了。
这些人所以这样怪，这样做，其目的就是不想听，不想说，更不想让别人去到当权者面前说坏话。但是这种对待听的办法无疑是消极的，往往并不奏效。嵇康其实就是被钟会在司马氏跟前说坏话给害死的。由此可见，消极地逃避听，不是根本办法，这一点就连这些人自己，也是十分清楚的。据说刘伶就常乘鹿车，带一壶酒，让家人扛着一把铁锨跟在后面，说是“看见我醉死，就把我埋掉！”可见他的内心是十分痛苦的。
另外一种人对于听比较达观，即使听了不利于自己，误解了自己的话，也能正确对待，甚至一笑了之。
宋代爱国诗人陆游，对金兵入侵，宋王朝软弱，北方人民沦为亡国奴隶，耿耿于怀，是当时响当当的主战派，他在临死前，写了一首《示儿》诗，道是：
死去原知万事空，但悲不见九州同。
王师北定中原日，家祭无忘靠乃翁！
足见他一腔抗敌报国之决心。但是，当时的南宋朝廷却无意进取，只求苟安龟缩于江南一隅，朝廷上主和派掌握大权，他们把陆游视为眼中钉，肉中刺，必欲除之而后快。所以，陆游的多次北伐建议都被朝廷和当权派驳回或扣压，陆游的仕途也风波险恶，几经沉浮，迫使他不得不退居林下。但是，即使如此，也挡不住别人对他的攻击和中伤，常常平白无故地又被贬抑，所以他解嘲般地写了下面这样一首诗：
扁舟又向镜中行，小草新诗取次成。
放逐亦非余子比，清风明月入台评。
就算你绝口不谈政治，流连于清风明月之间，也还是逃不掉人口的暗算，政治上的迫害。对此，诗人也只有一笑了之了。陆游不愧号为放翁，他的心胸之宽，肚量之大，可谓至矣！然而，这并不是说他听了什么话都没有反应，对什么都一笑了之，事实上他的内心仍然是十分痛苦的，这一点，从诗中就可以明白地体味出来。更值得我们称道的是，陆游在对待听上与嵇康、阮籍、刘伶这种逃避者大不相同。他并非一味逃避，游戏人生，放弃自己的追求和责任，而是勇敢地面对现实，一生都在为自己的北伐复国的雄心壮志而奋斗，决不因听到什么谗言，遇到什么挫折，就放弃初衷，灰心失望，这从他的另一首诗中也能明显地看出来：
僵卧孤村不自哀，尚思为国戍轮台。
夜阑卧听风吹雨，铁马冰河入梦来！
这是何等气势，何等决心！所以，我们说陆游对待听的态度是积极的，值得我们学习。
综上所述，对于听，在一般情况下我们应持积极的态度，要主动地去听，更要正确地面对听来的各种言论。有些人只要听好话，也只有接受好话的胆量，一旦听到坏话，不利的话，就立刻心灰意懒，浑身无力，再也打不起精神来了，这显然是很不正常的现象。
有些人只能听鼓励的话，一旦有人鼓励，就劲头十足，大有翻江倒海之势；可一旦听到批评的话，又立刻垂头丧气，手脚无力，一垮到底，显然，这种人是根本办不成大事的。譬如一个学生，如果他只能听老师和家长的鼓励，才有学习的劲头，假若有什么事情做得不好，老师家长一批评，他就万念俱灰，再也提不起精神去学习，您说这是个好学生还是个坏学生呢？
听好话后鼓起劲来容易，听坏话后鼓起劲来难。可是，有吃一堑长一志，越听批评越暗下改进和扭转的决心，才是一种最有用，最可贵的品质。世界上古往今来，真正有成就的人，正是具有这种品质的人。
法国著名化学家路易思·巴斯德在他34岁时接受了法国葡萄酒厂厂主的请求，受命寻找葡萄酒变酸的原因。
巴斯德深入工厂进行实地考察，并通过紧张的实验室工作，得出“发酸的真正原因是微生物在起作用”。不同种类的微生物所产生的酒质各不相同，如果酵母菌是球形的，发酸过程正常；如果有灰白色的杆状微生物存在，就会产生乳酸，使酒变质。
巴斯德这一崭新的见解提出后，立即受到守旧的人的反对。当时反对派的代表人物要算德国著名化学家李比希，一时争论十分尖锐。但是巴斯德听到这些反对意见之后，既没有被对方的声势吓倒，也没有停步不前，而是继续埋头完善自己的试验。一年以后，巴斯德把最终研究成果写成论文，送交法国科学院，同时提出消灭杆状微生物的方法。结果巴斯德的“巴氏消毒法”完全成功，论文也得到以法国卓越化学家克劳德·贝尔纳德为首的多数科学家的赞同。结果，法国科学院向巴斯德颁发了生理学奖，并选举他为法国科学院院士。
由此我们不难看出，化学家巴斯德对于听的态度是完全正确的。他不回避听这一事实，也不为听到的不佳信息所吓倒，而是把不利的消息转化为动力，去促使自己更好、更耐心地工作，最后则拿事实来讲话。
一个人活在世上，总会有顺利有坎坷，有时听到表扬，有时听到批评。听到表扬则喜是人之常情，不难做到，故此也不必多说，关键是听到批评以后的态度。过去我们讲，对于批评的态度要“有则改之，无则加勉”，这其实是要求的太高了。对于一般人来说，首先要做到有则改之，然后对“无者”则要认真剖析一下，看是有意还是无意，是善意还是恶意，如果是无意的、善意的，那当然要加勉。如果是有意和恶意的，则也千万不可怒火千丈，倒海翻江，而是要冷静地考虑和思忖，善筹对策，或者至少先了解清楚，然后再善以处之。
事实上，做到有则改之已属不易，做到无则加勉，那就更难。正确地对待听，做到长听不烦，久听不厌，闻喜不失态，闻忧不慌乱，对待别人善意提出的意见“有则改之，无则加勉”乃是一种硬工夫，得来不易，坚持更难，是必须经过不懈地努力才能培养成功的。
对待听要有耐心和涵养，并非鼓励人去失掉原则，而是告诫你要处乱不惊，临事不乱。事实上，遇事惊惶，处事慌乱，只能于事有害，肯定与己无补。故此，在碰到这种情况的时候，你一定要随时默念：“沉着！沉着！冷静！冷静！”只要你不忘记及时默念这两个名词，你就一定会从暴怒中解脱出来，从慌乱中冷静下来，人心一定，好主意就会油然而生。这就跟打仗一样，越沉着冷静，不为敌人所动，就越容易掌握主动，取得胜利。
另外对待听还不可烦躁，有的人一听对方的话不适合自己的口味，不等对方说完，就已暴跳如雷，这其实是最耽误事的。你应当冷静地、耐心地听对方说完，然后再来采取对策。
4.与下属交往有度，才能让下属信服你
管理之要：走得太近，看得太清，便容易被下属看轻。
孔子说：“临之以庄，是敬。”意思是说，领导者不要和下属过分亲密，要保持一定距离，给下属一个庄重的面孔，这样就可获得他们的尊敬。
与下属保持一定距离，具有许多独到的驾驭功能：
首先，可以避免下属之间的嫉妒和紧张。如果领导者与某些下属过分亲近，势必在下属之间引起嫉妒、紧张的情绪，从而人为地造成不安定的因素。
其次，与下属保持一定距离，可以减少下属对自己的恭维、奉承、送礼、行贿等行为。
第三，与下属过分亲近，可能使领导者对自己所喜欢的下属的认识失之公正，干扰用人原则。
第四，与下属保持一定的距离，可以树立并维护领导者的权威，因为“近则庸，疏则威。”
领导者可以一直以“与群众打成一片”的形象出现。这样下属可以比较自由地向其反映各种情绪，也可以流露一些情况，还可以在非正式的场合称呼随便点。但是，绝不允许他们没上下级观念，也不允许他们太过放肆。
得让下属清楚，领导永远是领导，无论领导多么和蔼可亲、多么平易近人，他也是为了更方便地开展各种工作、实施各项措施。领导艺术的高明、巧妙，只是从另一方面证明了他是一位领导的事实。让下属感觉到这一点，既利于自己决策的平稳展开，也在不知不觉中树立了领导者个人深入群众、深得人心，同时又有工作魄力、有业务能力的良好形象。从而为自己的仕途铺平了道路。这是领导者前进之路上最有效果的稳打稳扎的战术之一。
5.宽容大度是成大器的标志
管理之要：世界上没有一条真正笔直的路，也没有两片完全相同的树叶。就连所谓“纯金”，纯度也只有99.99%。
一个人，由于各种主、客观条件的限制，对任何事物的认识，总是相对的，不可能是绝对的；反应在思想作风、行为方式上，既有正确的一面，也有错误的一面；既有光明的一面，又有阴暗的一面；既有优点，又有缺点。所以，一个领导者一定要有宽容大度的胸怀。
俗话说：“将军额上能跑马，宰相肚里能撑船。”意为领导者应有宽容的气度和宽阔的胸怀，能宽容下属的细小过失，从而有利于调动一切积极因素。
古代曾有一则脍炙人口的“绝缨会”故事。故事的主人公是楚庄王。一次楚庄王举办宴会，大家吃得正高兴，忽然一阵风吹灭了蜡烛。在黑暗中，有人乘机牵王后的衣袖，被王后扯下冠带。王后请求查办，楚庄王却叫众人都取了冠带，才点燃蜡烛，继续尽情欢乐，没有查办很容易查办的人。他认为酒后失态是人之常情，不能因为这件小事伤害下属的心。后来，这个被宽待的人，在战场上特别勇敢，拼死效力，以报答绝缨会上的宽容之恩。后世有人作诗赞“绝缨会”：
暗中牵袂醉中情，玉手如风已绝缨；
尽说君王江海量，蓄鱼水忌十分情。
6.量才适用，才能不浪费人才
管理之要：“十个指头有长短”、“水至清则无鱼”。事物都是矛盾的统一体。
孔子说：“吾十有五而志于学，三十而立，四十而不惑，五十而事顺，六十而知天命，七十而从心所欲不逾距。”他也把自己的认识成长看做一个逐步发展的过程。今之领袖和古之“圣人”，尚且如此，何况我们这些凡夫俗子呢？因此，要客观、科学地看待下属，用其长处，指其短处，充分调动每一个人的积极性。
在某个座谈会上，有位女职员说：“我的上司皆依照我们的能力来为我们分配工作，因此可使自己的长处尽情发挥，所以做起事来很能得心应手。”
任何事做起来只要能配合自己的兴趣，符合自己的能力，就能工作得格外起劲。人都有其优、劣点，如果老是揭发个人的短处，就会使人萎缩不振，这就好像培养的花草一样，一旦得了萎缩病就可能整株枯萎下去。反之，倘能不断地发挥长处，短处也会在不知不觉中消失无遗，甚至短处也会变成长处了。
但有些老板专门挑剔部属的漏洞，对其长处反而不予理会。
有位科长就大力挑部属的错处，问我应如何处理，我反问他：“你只看到他们的短处，可曾试着去认识他们的优点？”结果这位老兄对部属的长处竟答不上半句。实际上任何人都有其长处，于是我说道：“你要去发现他们的长处，不要只注意他们的缺点。这种做法一定可改善缺点。”
你若专找他人的漏洞，实际上毫无用处，反使对方采取预防措施，对自己对大家都不好。
发掘员工的长处
座谈会上，有人发言：“我的上司并不苛求我们改变成他的模式，也认为我们做得很好，他凡事仅给我们指示，对我们来说很有帮助。”也有人表示：“我的上司曾亲自对我说我具有某某长处，若能更进一步发展不是更好吗？因为上司能教导我们进步之道，我们工作起来也觉得很有意思。”像这种上司才是能使部属发挥长处的好上司啊！
要令他人发展长处，必先赞美他的长处。当你赞美其长处时，与其作个抽象、空洞的赞美，不如具体称赞效果来得更好。譬如说：“你很漂亮。”这句话似乎太笼统了，不妨换个方式说：“你有一双水汪汪的大眼睛。”循着这个方法，将工作之长处举例称赞，让他知道自己的长处，如此就能更努力地发挥长处。
但这并非以嘴巴说说就可发展部属的长处。要发展部属的长处，首先须发掘他们的长处。因为一般人总是很容易发现别人的短处，却总忽略他人的长处。
因此你若想发现别人的长处，不妨将你所发现的长处列表记下，然后再由反面观察他们的缺点，此时你或许会发现这个短处也许就是他的独特个性，连结短处也许就形成长处了吧！
你发现属下的长处时，应加以训练、指导，若在此训练、指导中须采用技术，那又另当别论。所谓要发展长处的教育，在某种意义说来，就是改善此人之人格，在当事人来说，也要配合往这方向去发展。管理监督人须加以关心，热枕指导。
7.容忍部属，部属也能容忍你
管理之要：知人善用贵在“用”。因为没有天生就适合于从事工作的人，也没有一开始就能融合到自己工作习惯中的人。
爱才、容才、护才是优化心理机制的集中表现。由于爱才而容才，由容才而护才，这是经理人用人时必须经历的一个过程。而这个过程中，最关键的是容才。因为容才是开展工作中付诸于行动的行为过程，它也是最主要的过程。只有在容才中才能培养人才。容才就是要以宽宏大量的胸怀来对待人才。这样，不仅能充分发挥人才的积极性和创造性，而且还能招引和挽留人才。
作为公司的领导者，经理人要真正地做到知人善用，必须学会“容才”。容忍人才是具有知人善用的用人能力的前提条件。
（1）容人之短
经理人用人时要用人之长，容人之短。事实证明，在选用人才时，凡是能宽容其短处而大胆用其长处的经理人，多能成就一番事业。
从古到今，很多容人之短的例子都说明了这个道理。春秋时代，齐桓公容管仲一箭之仇任之为相，遂有“九合诸侯，一匡天下”的霸业；唐朝初期，李世民不计前嫌，重用自己的“政敌”魏征以及其他贤才，得以开创“贞观之治”。美国南北战争时期，最初九年，林肯领导的北军虽然拥有人力物力上的绝大优势，却连吃败仗。后来林肯决定任命格兰特为总司令，但有人反对，说格兰特嗜酒贪杯。而林肯则说：“如果我知道他喜欢什么酒，倒应该送他几桶。”结果由于林肯用了格兰特而转败为胜。由此可见，有些才能出众的人，其缺点往往也突出，正所谓“有高峰必有深谷”。因此经理人在选人用人上，应该切忌求全责备。为此，也要具有用人不疑的胸怀，即选用一个人后，应该对其以诚相待，切忌猜疑。这是容人之短的一种深层表现。古语说得好：“疑人者，人未必有诈，己则先诈矣。”这样就会伤害人的自尊心，影响人的积极性和创造性，甚至会与经理人貌合神离，乃至发生变故。
（2）容人之才
经理人要善于容忍才能高于自己的人。人各有所长，又各有其短。作为公司的领导者，经理人的能力通常高于下属，但下属在某一方面的能力则可能超过经理人。如果能把某方面能力比自己强的人紧紧团结在身边，则经理人就具有了集各家之长于一身，自己离成功也就仅有一步之遥了。
刘邦所以成就帝业，就是因为他容人才高而善于用人。用他自己的话说则是：“夫运筹帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以能取天下也。”然而，在现实生活中，有的经理人却对能力超过自己的人不能容纳，认为这些人会使自己相形见绌，从而影响自己的威信，对自己的权力和中心地位构成威胁。其实，影响经理人威信的不在于善用能人，而正是在于有能人而不用。因为不用能人的经理人不仅被人视为心胸狭小，而且还被人视为无能。同时，对经理人构成威胁的也不在于有才能高的人，而正是在于没有或少有才能的人。《墨子·尚贤上》中说：“国有贤良之士众，则国家之治厚；贤良之士寡，则国家治薄。”这对于一个国家来说是如此，对于一个单位、一个公司来说也是如此。如果一个单位或公司的领导者，手下没有得力的人员，那么这个单位或公司是不会兴旺发达的。据此，经理人要想取得良好的领导绩效，就应该容人才高，把有能力的人团结在自己的周围，形成合力，共铸成功。
（3）容人之过
经理人要容许下属犯错。对于工作中的错误，每个人都在所难免。犯了错误，不一定是坏事，因为错误常常是正确的先导，正视错误可以使人变得聪明敏捷。而且，容人过错可以调动犯有过错的人的积极性。
在一些发达国家里，有的公司用人有一条规定，在经营中失利的人优先。看来，这种做法不无道理。西汉末年，一次更始帝巡视军营，一名裨将因违犯军规而被绑在辕门外等候问斩。许多将士求情赦免，更始帝不准。这时在更始帝身边的刘秀说了一句话：“使功不如使过，何不让他戴过立功呢？”更始帝沉思片刻，即令人松绑。后来这位裨将果然在作战中立了大功。这是合乎人们心理的。因为有过错的人往往比有功劳的人更容易接受困难的工作。并且容忍有过错的人本身，对有过错的人来说就是一种强大的激励力量，就足以使其一跃而起，创造出令人惊叹不已的成绩。特别是他们犯错误而受到社会歧视和冷落之后，其最大的愿望往往就是恢复自己的价值和尊严，重新获得社会的肯定，经理人一旦提供这种机会，能使其倍加感激经理人的尊重和信任，从而更会迸发出超乎常人的热情和干劲，完成常人难以完成的任务。
（4）容人之“犯”
经理人要学会容忍下属的批评，包括那些有损自己尊严的批评。在日常工作中，经理人往往会遇到下属一些观点直露、态度激动、言词尖刻的批评。这些批评，可能令人紧张、反感、生气、发怒，但对经理人来说，这些却可能有好处，而且那些敢于批评的人中，不乏对经理人忠诚却秉性耿直、光明磊落者，还有善于思考，责任感强的人。从中国古代帝王的一些广为流传的佳话中可以得到深刻体现。
贞观四年，唐太宗李世民为了巡游而要大修乾元殿，忠臣张玄素便上书尖锐地批评他是“袭先王之弊”，“恐甚于炀帝远矣”。这种尖锐的批评，显然是对李世民有好处的，完全是出于一片忠心。对这种尖锐的批评，大凡贤明的君主均多深知其理，因此常能加以正确对待。李世民就是深知其理的，所以对张玄素以200匹绢帛赐之。汉光武帝刘秀也是如此。有一次刘秀打猎回来很晚，到正东门时城门已闭，刘秀便命侍从到城门前传旨，令守门官赶快开门接驾。但守门官郅恽坚决照章办事，拒不开门。刘秀只好绕道中门进了城。第二天，满朝对此哗然，认为郅恽竟无视皇帝尊严，非砍头不可。可是郅恽不但不惧，而且又上书皇帝，指出皇帝违犯夜禁令的错误，并讽谏皇帝“不分昼夜游猎行乐，是置国家的安危而不顾”。刘秀觉得郅恽在理，于是赐布百匹，以示奖赏。封建帝王尚能如此，现代组织的领导者就更应该像毛泽东同志说的那样：“因为我们是为人民服务的，所以，我们如果有缺点，就不怕别人批评指出。不管是什么人，谁向我们指出都行。只要你说的对，我们就改正。你说的办法对人民有好处，我们就照你的办。”何况是有才之士的“冒犯”，就更应该如此才是。
8.学会“释能”是聪明之举
管理之要：任何人才都并非不可代替，但合适的人才总是稀缺的。
用人要用得恰到好处是不容易的。但是，如果能把员工的潜能释放出来，用人自然轻松自如，而且常常会有想不到的收获。
（1）释能型用人机制的培养
深圳某电脑技术公司曾是一间很有冲劲的公司，人气最旺时有职员80人，具本科及以上学历。但该公司在产品研发成功后，还没等实现新产品的市场价值，其用人机制便出了问题：上级的集团公司将利益分配政策极度向市场推广部倾斜。受该政策的驱使，研发部职员纷纷改做市场推广，但许多人并非营销专才，所以业绩很差。结果，短短数月内公司人才流失了60%，从此，这里的人才优势、产品优势、研发优势全没了。
有管理智者总结道：成功的公司是“找对了人，用对了方法，做对了事”的公司。而若想取得持续性成功，这“三对”绝不是靠决策者神来之作或妙手偶得，而是由一套良好的机制来支撑。“找对了人”便基于良好的用人机制。
面对瞬息万变的市场，良好的机制都有一个共同点：有序但灵活。与大公司相比，小公司虽名微而势寡，但在“灵活”上，却容易做到比大公司更有优势，因为，一个公司即是一个系统，系统的要素越多，要素之间的相互关系数越呈指数性增长，从而大大增加了控制和协调的工作量，越不能灵活善变。
机制已成为经理人面前的一大难题。建立一套释能的用人机制已是刻不容缓。
释能型用人机制是一个配套的完整体系。它由以下的相关方面组成。
按业绩付酬制。目前那些完全以市场为导向的公司，已取消或部分取消了固定工资，而采用与业绩挂钩的弹性工资和灵活福利方案。这样，公司可以解决困扰它们的几个问题，如高额的固定成本工资，超过生产率增长速度的加薪，员工认为薪金即分内应得的心态等。有专家指出，按业绩付酬体系应该具有明确的目标、周祥的考核标准、及时的回报等配套措施。
高待遇制。对有些人而言，挣钱是为了生存，对另一些人，钱是衡量自我价值的尺度。高出市平均价的薪金，哪怕只有一点点，亦会让员工感到公司对他们的器重。深圳一私企老总说：“‘利润分享员工’是我一贯的人才经营主张，我要让公司进入这样一种状态：员工努力工作，公司给以较高的回报，相应地，公司对员工的要求也更高了，员工在双重压力下，会更加拼搏为公司创造高效益。”
私人风险投资基金（股权）制。访美回来的华为技术公司总裁任正非说，在美国一些高科技公司内，由于该基金制的推动，使得一批一批志士如痴如狂地去苦苦追求成功。“多年来我接触了相当多的美国科技人员，由于一种机制的推动，非常多的人都十分敬业。这是一种十分普遍的现象而非个例。”但该机制的风险在于，如果公司的股票没有吸引力，员工资薪和福利方案中大量使用股票必会适得其反。另外，如果基金收益基于不现实的业绩标准，员工会认为是对他们的掠夺。
制度化与公平化。“不要问我，去问制度”是家庭公司台塑掌门人王永庆的名言。目前，许多新兴公司，尤其是家庭公司中，共同利益往往淹没个人利益或相反，亲情纽带高于资产纽带，家庭成员职工与一般雇员的关系亦不易理顺。这类公司迫切需要摆脱人制因素，实现制度化，尤其是制度面前人人平等管理，因为“公平”经常会取代薪金，成为人们努力工作的最基本动力。统一的业绩标准可以平衡人的心态，并避免工作量对一些人是惩罚，对另一些人则是美差。
人与岗位最佳匹配制。有经理称，破坏团队的并非个个都是害群之马，他们往往是不错的员工，只是没有适得其位或人尽其才。因此每种情况都应区别对待，并处之以公正。比如“天才型”员工胸藏机杼，工作游刃有余，应让他们参加特殊项目或做团队领导。“沉默型”员工则应安排与更自信积极的同事合作，或不断给予他们要求更高的工作，以改变其行为。而对于“不堪重任型”员工，除加强培训外，或将他们与“大材小用型”员工搭配，或安排他们只做做辅助的工作。
轮职选拔机制。从现有员工中筛选出部分有潜质的员工在公司内轮职，在此过程中考察和培育个人的能力，以产生管理阶层的后备力量。日本一家酱汁厂的具体做法是，将每组表现最佳的三名员工选为轮职候选人，名字写在黑板上，抽签决定参加轮职的顺序。该公司总裁表示，这种选拔机制有两大优点，一是相对公平，二是大家都知道自己该向哪个方向努力。
授权管理。让员工有挑大梁的成就感可挖掘出员工的内在动力。每个人内心都有一种把工作做好的愿望，如果让员工在工作中有发言权、一定的决定权，他们便会更愿意像公司主一样承担商业风险，这样，大多数员工都会从一个凡人变成令人刮目相看的人。
令人有“知识安全感”的培训机制。公司的真正资产在人的头脑里，同时，给员工以“知识没有落伍”的安全感亦是公司的责任。人才培训制度应包括长远规划、中期“镀金”计划和短期“充电”计划，让员工不靠吃学校的老本过日子。不要害怕精心培育的人才会流失，实践证明，你给予的越多，员工越舍不得离开。
“自由化”工作方式。要强调结果，而不过多地强调过程。鼓励尊重不同风格，让人们知道，只要人人都始终保持高标准，他们解决问题的方式可以八仙过海，各显其能。
人才市场是对人才的评价、监督和筛选的一种社会化机制，它给人以不断晋升的可能和被取代的压力。任何人才都并非不可替代，但合适的人才总是稀缺的，同时，任何公司在人才上都免不了竞争者的袭击。现代公司用人的精妙之处在于如何打好人才市场这张牌。
（2）释放员工潜能的技巧
聚光原理讲的是同样能量的光如果作发散来使用，则只能用作照明，但当它聚集成朝着同一点发射的光束后，则威力足以穿越障碍。
人就如光一样。如果能把人的能量用聚光原理汇集起来，即引导员工朝一个重要的单一目标去努力，那就起到了释放员工潜能的作用。
经理人如何汲取这种能量来对自己的公司组织进行变革呢？答案就是：“在决定如何在短期（现在）和长远（将来）这两方面改进员工的工作条件及其工作任务的实质时，把员工当作伙伴来对待。”
为了演示领导层和员工之间的这种伙伴关系，不妨设想一下自己置身于这样的一幅场景之中：当时你在应聘一份新工作，正在进行最关键的最后面试。面试一开始，你未来的老板便开门见山地讲道：“我们非常高兴你能加入我们的队伍。但是，在最后确定聘用你之前，我们还想就你工作的一个重要方面一起来谈一谈。”
然后，这位高级经理微笑着对你说道：根据我们多年的经验，多数人都没有把自己的创造力和智慧全部用到工作之中。如果我们能够汲取这一部分员工个人自由控制的能量，并把它集中用以改进公司组织现有的运作或者未来设计，将会受益无穷。
所以，在此我们每人都有两份工作。一份是‘白天的工作’，即协助向顾客提供产品和服务。另一份是‘变革工作’，为此你要从下面的两个团队中选择其中一个参加。
第一个团队我们称之为‘P团队’，P代表现在。P团队的任务是改革我们现有的组织，以便我们能够更快地回答顾客。P团队的工作重点在于改进。
“第二个团队是‘F团队’。F代表未来。F团队的任务是创造未来，描绘未来的顾客和市场。其重点在于创新。公司让两个团队同时运作。我们认为，只有靠这两个团队的工作，我们才能实现成为世界一流公司组织的目标。我认为你可以为实现我们的这一目标出点力。”
当你还在沉思着这一些问题的时候，他递给你一张卡片并进一步解释道：“为了能够帮助你决定参加哪一个团队，你可以看看卡片上所罗列的一些问题，了解一下你自己的想法。”
什么更吸引你？是改进现状，还是创新？
你认为自己更像是维修工程师，还是建筑师？
你对什么更感兴趣，是把事情做对，还是做正确的事？
你更愿意听命行事，还是独立自主地行事？
你更注重短期效益，还是倾向于设计未来？
他接着做了进一步的说明：“每个问题你都选前项的话，说明你可能参加P团队。如果后一项更吸引你，你可能更愿意到F团队去。整体来讲，这两个团队是我们公司组织的耳目。实施这一个计划的目的就是为了更加切合实际地运用公司组织中每一个员工的智慧，推动公司组织的发展。这是一个激动人心的伙伴流程。”
你问道：“如何支持和协调两个团队的工作？”
“问得好。有两个分布在整个公司组织范围内的设计团队来推动这一伙伴流程的运行，”他回答道：他们负责处理跨部门的问题。其中一个设计团队协调所有P团队的工作，另一个设计团队则协调F团队的工作。两个设计团队的成员既包括经理层的人员，也包括非经理层的人员，当中的每位成员都由员工亲自来提名。
“每个设计团队有两个职能：一是作为信息交换所，二是作为项目协调人。设计团队要保证由F团队和P团队分别提出的妙点子能够得到实施。”这往往需要P团队和F团队作出实施计划。由公司组织的高层管理人员组成的指导委员会负责监督设计团队的工作。该指导委员会的职责主要是在改进现状和设计未来之间保持平衡。
最后他说道：“情况大致如此。跟你谈话是件很愉快的事情，以后我们还会有机会再谈。不过，你只能参加一个团队，所以先花点时间好好考虑。”
以上所描述的只是一个开发公司组织内人员潜能的计划。能够在今后的几十年中兴旺发达的公司组织必定是具有这种调动员工潜能计划的公司组织。
显而易见，公司组织只要充分利用如下各项重要资源，就可以获得丰厚的利润：
将公司组织中员工的能量集中于一点，即让员工具有项目意识，这一种做法适合用于公司组织的变革流程当中。
给予员工自由选择的权利，可以作为让公司员工致力于企业组织变革流程的策略。（而不只是交给他们一个计划，他们只能表示同意或者不同意）
伙伴关系指的是充分利用人们与生俱来的愿望改进或创新他们自己的工作方式。
把这些观念综合在一起，就可以制定出一个宏伟计划：同时为公司组织的现在和未来而努力。但是做到这一切不需要经理人殚精竭思，只需把针对现在和未来的任务分配给不同的人群即可。
9.信任部属胜过怀疑部属
管理之要：信任不仅可以成为下属积极工作的动力，还可以让下属更觉得你可亲可敬，可以融洽你们之间的人际关系。
下属最明显的心理需求是得到领导的信任，领导有眼光，看重自己，下属就会有一种被承认、被肯定的满足感，并感念你的知遇之恩，定当肝脑涂地以报之，就会更积极更主动地投入工作之中。反之，下属则失去了存在感，往往会闹情绪、怠工找别扭，有时甚至跟领导唱反调。所以说，信任不仅可以成为下属积极工作的动力，还可以让下属更觉得你可亲可敬，可以融洽你们人际间的关系。
因此，身为领导，一定要引以为戒，切记：疑人不用，用人不疑。
刘备有一次被曹操追至当阳长阪，忙乱之间，有人来报说赵云已投奔曹操，刘备当即说：“赵云乃忠义之士，知交故友，此患难之际，必会忠贞不二。”果然不久，赵云救回后主而归，流言被攻破。
这里体现的就是一种信任部属、团结部属的精神。部下为何要为你鞠躬尽瘁？正是因为你衷心欣赏他的才华，肯定他的努力奉献，把他视为兄弟朋友。作为领导，无故怀疑属下的才干或能力，实乃一大忌。
对属下信任，一来可以展示领导广阔的胸襟与忠实的人品，换取部下对你的信任与尊敬，二来可以作为一支兴奋剂，刺激部下竭尽全力，办好事情，因为谁也不愿在别人面前丢面子，显得自己很无能，得到了上司的信任，正是表现自己的绝好时机，谁也不愿放过。所以，一句信任的话，一个鼓励的眼神都是展示主管魅力、换取部下忠心的有效办法。
如何做到用人不疑，疑人不用。
（1）独具慧眼，选拔人才。
这里所说不要怀疑部下是指在你选定人员、派以职务之后，而非选人之初。选拔人才，必然要独具慧眼，多加考察，充分认识部下的各方面的素质，综合评估他的能力，给部下安排适合的职位。选好之后，才是你日后用人不疑的前提与保障，因此，选拔工作至关重要。
（2）选出人才，用人不疑。
对于你确信出色的部下，认为其能独挡一面了，这时就让他们按自己的打算放手去干，不宜过多地干涉，否则有时善意的询问也会被部下误认为是对自己不信任，效果适得其反。不妨“难得糊涂”一次。
（3）设立监督机制与赏罚机制。
用人不疑，让部下放手去干，不是毫无章法的。设立监督机制，不能让部下借此机会为私谋利，设立赏罚机制，使他们为自己的行动方案负责，以督促他们谨慎行事。
总之，作为一名领导，信任是你网罗人心，推进上下关系的一大法宝，如果你选择出可以信赖之才，并对其充分信任，那么整个公司必是一片生机，关系融洽。
10.掌握苛责和感情输入的良好运用
管理之要：不能一味地讲严，也不能一味地求人情味，更不能本末倒置，否则就会失去领导者应发挥的作用。
能否成为一个成功的领导人，一方面是要有卓越的工作能力和竞争意识，努力使自己的愿望变为现实；另一方面则要有高超的驾驭下属的能力，这样使每一个下属都人尽其才，才尽其用。没有下属的功劳和成绩作根本保证，领导者的工作等于零。
做工作，惩处是不可避免的，不管我们愿不愿意，这个手段也是要运用的。因为利用惩处进行引导和控制，以至警戒和威慑，是基本的规范性管理的重要组成部分。这种压力，可以打破人的不合理的满意感，造成人的认知不协调性，从而通过紧张、焦虑等的产生和消除，达到纠正错误认识和行为的目的。尼克松说过：“总统有时候必须开除人——或者因为不称职，懒惰，或者因为违抗命令。这总是不愉快的事。但是组织有时候就要靠这样做来使它摆脱懒散局面。”那么，如何做好惩处工作？
惩处实际上就是施加压力，既已有了大的压力，就不能在同一方向上继续加压；而只能辅之以说服的工作，以减轻压力，轻装前进。这是一方面的道理。另一方面，对受处分者的工作，要强调帮助，要以说服为主，以处分为辅。邓小平同志说：“对于犯了错误的人，有的需要有适当的惩处。但不要强调惩处，要强调帮助，满腔热情地帮助他们改正错误，帮助他们进步。”这里还有一层道理，说服能够加深受处分者认知的不协调性，即加深对所犯错误深度的认识，这可增大其转变态度的压力。而说服过程中的感情力量，更是促使受处分者改正错误的有效促进剂。心理学家帕克等研究表明，在一般情况下，单独讲清道理比单独使用惩罚效果好，而两者结合起来使用更为有效。
作为一个领导，要掌握苛责和感情输入的良好运用。苛责过分，下属会认为你不近人情，缺乏理解，从而产生逆反心理，消极怠工，不愿干出成绩；感情输入过分，会使你显得比较软弱，缺乏应有的威慑力，下属也会对你的命令或批示执行不力、甚至是置若罔闻。那么如何才能更好地把握这个尺度呢？
（1）要记住赞扬是必要而且有效的。哪怕是下属只是有了一点小小的进步，也不要忘记对他表示你的赞扬和认可；
（2）要成为言出必行，言而有信的领导，这样的领导者更容易产生威慑力。制定的规章制度，一经成形并得到下属的认可就应产生效力，无论是谁，都该按制度办事。当然，你自己应当首先遵守；
（3）赞扬要简短，不要说起来不停，那样就会失去赞扬的应有作用；
（4）某些自己可以做的事情就尽量自己去完成，不要总是麻烦你的下属；
（5）地位和交流同等重要，整天板着面孔并不能增加你的领导魅力；
（6）给下属以惊喜。你可以在大家都想不到的时刻请大家吃顿饭，为某个下属开个生日聚会，甚至以私人身份突然敲开下属的家门。但注意这些行动不要过多过滥，否则下属会以为你这是在刻意收买人心；
（7）不要以为自己是全知全能的，你可以从下属身上学到很多东西；
（8）工作之余，下属们难免会聊上几句，谈论一会儿大家关心的问题，你也可以参加，但不要忘记你是领导者，这样的“小型座谈会”应该由你首先决定在恰当的时候结束；
（9）不要因为两次类似的失误而完全否定个别下属的能力，大家都有过犯错误的经历，而且相同的错误并非不会再犯第二次。时机允许的情况下，你可以把任务交给他一个人去完成，这样他会更加谨慎小心地完成这项他认为来之不易的工作。
你交给下属去完成的工作非常多，你也不可能有精力一一过问，所以其完成的结果往往并不能与你预想的相一致，遇到这种情况，不要只是一味地对下属大加责难。只在事情有所成而没有搞砸，那么你就有必要进行赞赏。
基恩是美国新泽西州的一家证券公司的经理。他虽很年轻，但他的经营业绩却比许多在证券业发展多年的经营人还要好，而且他的下属们也个个精明强干，都能很好地完成自己的业务。基恩的工作就是统筹调配，搞好整个公司的宏观把握。许多公司都想从他身边挖走他的助手，但没有人成功过，他们好像粘在一起似的，是一个具有极强凝聚力的团体。
那么，是不是他和他的助手都比别的从事证券业的人更有能力呢？从基恩自己的叙述中我们即可尽知详情：
“许多人都以为我们的公司职员个个都非常出色，其实这犯了一个大错误，在很多时候，这些愣头愣脑的家伙都把交给他们的工作弄得一团糟，搞得客户对他们甚为不满，我就得放下手中的活计为他们填补这个漏洞。有时我就想，我这是干什么呢，简直是费力不讨好，我甚至想解雇他们，但最终我忍住了自己的脾气。不要以为我会因此饶恕他们，我会狠狠地批评他们一顿，甚至把他们说得一无是处。但是我仍旧会把工作交给他们去做，而且对象仍是他们所得罪的老客户。自己惹下的祸事得由自己来搞定，否则就可以退出，我不会阻拦的。我会在自己认为恰当的时候把我的夸奖毫不吝惜地分给他们。至于物质奖励，我也擅长，我让他们自己选择应该获得物质奖励的人，而他们的选举结果也往往与我想的大致合拍。我不以为自己做得很出色，应该说我也许付出了比别人更多的努力。我相信一分辛劳，一分收获的古训，而我的下属们也非常赞同这个观点。”
该强硬的时候必须强硬，该温情的时候也必须温情。下属的潜能究竟有多少，有时连他自己也弄不清，而能够使其尽情发挥的原动力就是你的工作方法（正确而有效的方法）。使其感到尊严的存在却又承认你的领导地位，同时让他明白工作不单是为他个人，也是为了整个集体，这样就能使下属更好地努力工作。
如果有一天你一觉醒来，觉得自己的情绪非常糟，连你平常很爱护的妻子和孩子都看不顺眼，总想对他们发一顿脾气，那么你一定要不停地提醒自己，切莫发火。如果有可能，你可以找自己最亲近的人倾诉一番，或者找个机会把心头郁积的火气发泄一下（比如在一个空旷无人的地方大喊大叫一番）。千万别带着这种郁闷烦躁的情绪去工作，否则你的下属将会遭殃，他们也会因此而丧失对你的信心。因为你连起码的自控能力都没有，就更不用说成为优秀的管理者了。
精神烦躁，心绪不宁甚至坐立不安是烦重劳动的负效应，这是很正常的，你不要因此而以为自己是成就不了大事业的人。遇到这种情形，最重要的是你要先设法使自己平静下来，尔后才能考虑其他事情。作为一个成功的管理者，不能靠情绪统驭你的下属，而要依靠你的头脑、智慧及你的分析能力。
下属们所怕的不是你狠狠地责备他们，而是不给他们以表现自己的机会。所以，对于下属，责备、批评和承认、赞赏同等重要。责备和批评能够激发下属改进的热情，而承认和赞赏则恰恰能激发下属创新和进取的欲望。古代有许多杰出的军事家和领导人物，一方面他们有着卓越的指挥作战才能，另一方面也有着高超的统驭下属的能力，这些下属肯为他们做一切可以做的事情，甚至牺牲自己的生命。关键是他们能够融情于理、于法，法情并重，情理并重。
11.软硬兼施见真功夫
管理之要：仅仅依靠“善良”就让人对你毕恭毕敬，天底下没有这么便宜的事。
马克·吐温曾经说，别人的一句赞美之词可以当我的几天口粮。要知道，不是你一个人缔造了这个集体的成绩，而是下属和你的共同努力才取得成就。当你上上下下地翻看着下属送来的报告，你不断地出言赞美，哪怕是微微点点头，表示赞同地嗯上几声，下属也会获得莫大的鼓励和支持，当下属的新工作刚刚有点眉目，可以继续发展下去的时候，你可以找个合适的机会和他聊一聊，拍拍他的肩膀以示鼓励，记住时间不要太长，因为抓紧时间工作是他的分内之事。巧妙赞美和鼓励比一味地苛求指责效果好得多。
打一巴掌揉三揉，说起来很容易，做起来则非常困难。最重要的还是你的情绪。请试着用以下方法调节一下自己的情绪：
（1）如果你觉得情绪异常烦躁已经无法投入到眼前的工作中去，那么请立即停止工作，望望窗外的绿树青山，望望大街上穿梭往来的俊男靓女，你的情绪一定会慢慢好起来；
（2）有时候你会觉得自己在某段时期内很难展露笑容，甚至觉得肌肉发僵，那么你可以躲进卫生间，利用里面的镜子反复练习自己的脸部肌肉，即使镜子上的影像很恐怖；
（3）你可以利用工作的间隙在屋子中闲逛几步，或是伸伸懒腰，使劲搓搓双掌，再覆在你的脸上，尔后轻轻揉眼睛；
（4）放下工作后深呼吸，先深吸一口气，尔后一点点地将胸中积存的气体呼出去，头脑中不要想任何事情；
（5）可以在你的头脑中回忆自认为非常可笑的事情，如幼时捉弄人的事情，和你恋人的第一次约会，第一次拥抱甚至第一次接吻，你的第一个孩子的降生，这些都将帮你放松调节紧张的情绪；
（6）你可以回想一些最让你怒火难捺而又最终得到圆满解决的事情，这会很好地帮助你进行放松。
可能你不习惯，也不喜欢玩一些小把戏，但没办法，必须得做。因为有人吃这一套！
批评乃至指责下属有时是不可避免的事情。作为个人，当然愿意威严地就事论事不说废话，像日本人那样只说：“八格牙路”，或美国人那样“YES”或“NO”，但是不行！这“废话”比“正话”无论从数量上，还是分量上都胜几筹。甚至现代外国人，包括欧美人，都把这“废话”与管理人的艺术联系起来，许多批评人的技巧被当作圣经，常见有“三明治式的批评”、“亲切的责备”、“打一巴掌给仨甜枣”。
一位做部门经理的朋友曾经讲过这样的故事：
下属芳前两天犯了一个较大的错误，领导不得不正式批评她一番。鉴于她工作一向勤奋，领导对于她的主办业务员角色也寄予厚望，再加上芳本身颇有职业女性的特点，我对她采取“三明治式的批评”。即开始先肯定一番她的成绩，然后严厉指出她这次错误的影响，包括引申到对她个人的前途诸多不利等等，一系列的后果。对她多么关心呀！而且谈到她的前途，我是一个多么负责的老同志，碰到这样的领导不容易！我以前就是缺少这样的领导，才在人生的道路上走了不少弯路。最后，在她感激我对她的批评的状态下，再谈对她的希望。
小刘是个情感性的人物，有时无心无肺，有时又特在意别人对她的态度。这种人往往能接受比较严厉的责备，甚至较损的话，一般不疼不痒地批评对她根本不起作用。但是，责备的前提是你把她当作自家人，之所以对她苛刻是因为关系不一般。否则，她才不吃这套。今天，我就在她身上尝试了“打一巴掌给仨甜枣”。这甜枣既有感情上的拉拢，又有物质上的付出。为了鼓起士气，我曾分别给部门员工透露，随着公司的发展，我们部门也在壮大，同时在公司的地位和作用也将加强，行政人事部将向人力资源部方向过渡。言外之意，大家机会多多，前途光明。这个小刘竟忘乎所以地到处发布“新闻”，搞得其他部门经理皮笑肉不笑地拍着我的肩膀：“老兄，行呀，部门牌子一换，你立马又高升一步。”我将小刘先骂个狗血喷头，然后说道：“还自诩为我的情报员，怎么当的，成了别人的间谍，你让我以后怎么和你说事。这是什么事呀，这是机密，起码不是现实，老总还要考虑一段时间。我把心里话掏给你，你倒好，转身就把我卖了。你是真傻还是假傻？再说，咱们部门其他人怎么看？这么重要的事，别人都不知道就你知道，怎么回事？还不知我和你讲的其他事你又卖给人多少呢！现在倒好，弄得满城风雨。你让我下一步怎么工作！”小刘可能也觉得自己闯祸不小，抽抽搭搭地抹着眼泪。
“得了，哭什么哭。哭完了又得描眉画眼抹口红，还不够费劲的呢。”我用责备家里人的口气跟她讲话，顺手递给她两张面巾纸，“这件事，你给我想办法摆平。你怎么办，我可不管。”
我让她感觉我把她当作一个很有能力的干将，能够翻手为云覆手为雨。其实，我根本没打算让她怎么着。
在她离开办公室之前，我从抽屉里掏出几盒“三九胃泰”：“这是你嫂子让我交给你的。”
对于一些不起眼的下属们，我会将批评当作一种交流方式：“这姑娘，怎么这么粗心大意，将来找男朋友还不被人家卖了。”“小王，怎么又瘦了，这可不行啊。”
我担保，那些被“批评”完了的姑娘们，心里一定美滋滋的。人都有一些同情、领情之类的心理，也有被重视、被尊重的要求。施恩可以激发人们的这种“善情”，使工作关系变得简单和融洽，指使起来也会得心应手一些。领导者本人在这种状态下也会感到轻松、愉快。
可是人又有一些“奴性”和“反叛性”，不给一定的压力，便会不知所措或为所欲为，不建立一定的威严，他就会忘了自己是谁，老子天下第一。何况，人多少又会“欺软怕硬”，你对他一味迁就，他觉得你无能，老虎不发威，还会被当作病猫呢。
12.打一巴掌揉三揉
管理之要：“顺木之天以致其性”，公司领导管理不可操之过急，否则就会事与愿违。
在批评的过程中，除非有特别的需要，决不应该当着其他同事们的面进行批评。批评应该是一种私下进行的事，只要有可能就应该在考虑周密的情况下提出批评。
错误的事情应一件一件地批评。一次只谈一个或两个问题，太多了会使人有明显受挫感，而且同时还要提出如何改正的具体建议。
批评的消息也不应在公司广为传播。由于公司的状况不好而埋怨全体职工是不公平的，也是考虑不周的，这会影响大家的工作热情，特别是在问题仅由于个别部门的失误而产生的时候。
唐代柳宗元写过一篇文章，文中讲的是栽树的方法要“顺木之天以致其性”，否则，就会事与愿违。我国古时候还有个“秀才逼花红”的故事，秀才见书中有“阳气者，万物生长之本也”，便将家中的花盆“移于内室，取炭生火”，才十多天，果然花现红蕾。这时，秀才琢磨：“花移温室，十日蕾暴，若近火盆，五日当绽”，便把花盆挨近了火盆。不料，花盆离火太近，竟把花枝烤枯了。不仅花儿未开，花蕾也完了。法国作家拉封丹曾写过一个寓言：北风和南风比赛，看谁能把行人的大衣脱掉。北风首先施展威力。行人为了抵御北风的袭击，反而把大衣裹得更紧；南风徐徐吹拂，行人顿感温暖，便把大衣脱掉了。这三则故事，说明了一个道理：批评要根据对象的不同情况，采取适合其特点的方式方法，不可操之过急，不可温度太高，否则欲速则不达。切记：
（1）对工作单位有意见的下属往往工作表现不好。在批评前，应该让这类下属发表他们对单位的不满。如果他们的抱怨是对的，那你的批评也就大可不必。
（2）注意你自己的形象。假如别人在办公室大声喧哗使你恼怒的话，千万注意不要把事情闹大。
（3）在你疲劳或受压抑的时候不要批评别人，因为此时你的判断力往往并不准确。
（4）当某人确实应该受到严肃批评时，批评的方法应该直截了当。要注意应毫无恶意地表达你内心深处的感觉。
（5）无论何时都不应讽刺或嘲笑人，这样做会影响别人的情绪，从而影响整个下属们的士气。
（6）要批评某个下属的缺点，而这个缺点在下属中带有普遍性时，要慎之又慎。
（7）注意不要在一个有声望的下属面前对他的工作指手划脚，这样可能使他自惭形秽，并产生怨恨，从而为你树立了一个潜在的敌人。
总之，“打一巴掌揉三揉”的方法要用得巧妙，不动声色，才能让被打者心服口服，既改正错误，达到批评的目的，又使他对你的手下留情感恩戴德；同时，还使其他的下属不但收到“杀鸡给猴看”的作用，还为你的宽宏大度、替下属说话的勇气而折服，从而为以后的精诚合作打下基础。
这一巴掌的打法很有讲究，那么这“揉三揉”的做法更需精雕细琢，同样也要因人而宜，因事而宜，有的人有两句好听的话便死心塌地，有的人只对钱感兴趣，有的人为遥远的理想而奋斗，有的人工作只考虑现在能得到什么。所以，如何去揉便要“对症下药”、“上什么山唱什么歌”、“见什么人说什么话”。
13.经常做集体讨论，可防偏失
管理之要：缺乏团体意识乃是造成集团组织工作无法顺利进行的最大原因。
团体意识就是公司职员对本公司的认可程度，把公司利益放在第一位的意识，在这种意识下，职员才能够相互协调配合行动，将个人利益服从于团体的利益。然而，团体意识要靠经理的大力提倡才能逐渐在职工的脑海里形成印象，进而形成指导思想。所以，集体讨论对士气之提高颇具重要性。时常做集体讨论的单位内有70%的从业人员认为自己的上司是善于用人的上司。
集体讨论能使上司、部属的意见获得充分的交流，促进彼此的了解。由于集体讨论，所有的人皆能知道自己的想法与别人有何不同，并养成自己的独立判断能力，此外，并有下述各种功效：
（1）陈述自己的意见与见解时，可满足自己的表现欲。（2）可做解决问题、了解事情、锻练思考的训练。（3）领悟自己的想法并不一定准确，可消除过分的自负。（4）可养成以对方立场来考虑事情的习惯。（5）能养成在共同利益观点上，如何将各种不同的见解融合成一体的智慧。（6）可启发自己获知各种不同的意见与见解，从而得到新知识。（7）由于讨论，可更具体地形成集体目标，为达成这种目标也可发觉自己应负的责任。（8）可养成自主性。（9）可提高连带的责任感。
但无可否认的，有许多人认为集体讨论是在浪费时间。若有了这种否定的意见，绝大多数是因为讨论的方法有误。
故在集体讨论时，希望能够注意下述事项：
第一、首先须明确地拟定专题。如没有一定的讨论目标就易形成闲谈。
第二、拟订专题，并预先通知，使大家有充分的准备。在会议上如果突然提出专题，恐怕无法当场顺畅地发言。
第三、勿让发言者扯到题外话，也不要让言论偏激者霸占发言时间，否则往往会以强劲发言者的意见为结论，结果就失去集体讨论的意义了。此时，主席应指明某人发言，尤其有些人一向认为即使自己不发言，总会有他人发言的，因此总是三缄其口，这不是好现象。
第四、要倾听发言者的意见。切记不要一味地高谈阔论自己的主张，不妨留心听听他人的意见。
第五、会议席上大家都有发表言论的自由，上司千万不要滥用权力。就部属来说，唯有自由地发表意见才会有参加的意识，或有全体一致的感觉。
第六、不谈与团体无关之事。
第七、勿谈个人的问题。
第八、勿扯到题外话。依会议主题来进行，若发觉有逾越主题者，应立刻回到主题。
第九、集体讨论最重要的是对问题要提出解决办法，光是空洞的理论、猜疑，肯定得不到具体的方法。
第十、在讨论过程中，上司若对自己有所批评、忠告时，必须谦虚聆听，同时上司观念有所偏颇时，也要率直地予以更正。
第十一、严守时间。会议时间过长总会令人觉得枯燥难捱。集体讨论原可有效地启发自己，但经常地开会却会耽误本身的工作，故必须深思熟虑，有效地运用集体讨论。
14.一定要用心照顾属下
管理之要：在员工眼里，领导人始终是一个权力的象征，令人产生距离感。
有些上司纯粹以自我为中心，绝未想到要照顾部属，不但如此，甚至因求自身之利益，不惜牺牲员工权益。管理监督者认为现代年轻人多以自我为中心，但年轻人对上司也有同样的微辞，在座谈会上，常有人表示：“上司只会考虑本身的利益……我的事他从不关心。”
何谓照顾部属？
所谓能照顾部属，范围很广。一般从业人员认为能照顾自己的上司，是这样的：
（1）能亲切教导我们工作的上司。不仅教导我们如何处理事务，更能帮助我们早日完成工作。
（2）能教导我们有关公司情形的上司。这种上司也会教导我们如何待人处世。
（3）能赐予我们好好工作的机会之上司。
（4）能亲切指点我们有关工作之做法与工作态度之上司。这种上司能考虑到部属的种种，即使不能做的也会直言不晦。
（5）能面对面地商谈，并直接帮助部属的上司。
（6）能经常招呼部属的上司。随时注意部属的健康，能悉心关照。
（7）能注意部属进步的情况之上司。
（8）在日常生活方面能适切给予意见的上司。
以上这些上司就是所谓能照顾部属的上司，换句话说，也就是有同情心的上司，任何人都会怀念；对于曾照顾自己的上司总会永生难忘。拥有一位深具同情心的上司，无论工作多么艰困复杂，都会有干劲的。
只有在“会照顾部属的上司”手底下工作才会觉得有干劲。
现代的年轻人很予盾，一方面似乎充满了独立性，另一方面又有强烈的依赖心。前者一旦被干涉就想反抗，后者若不依赖外在的环境，就会觉得内心惶惑不安，因此一旦妨碍其依赖心就易引起不满，若能满足其依赖心，就是所谓有了同情心。
满足独立性也算是同情心。
同情心不仅是满足其依赖心，能满足其独立要求，这也是同情心。你应培养部属的独立性，一方面严格教导他们遵守规矩，一方面正如《热心教育的上司》一节中所说，要放任他们，并不忘严格监视使其完成责任，如此就可养成他们的独立性。
你要训练部属如何地忍耐不满，如何地处理不满。人之所以有自卑感或不适应的情形，就是因为自己无法处理不满与烦恼所致。只有在充满自信、能够忍耐不满、解决不满时才能养成其独立性，也才会有优越感。
年轻人就是如此，让他渐渐了解能独立作业，才能满足独立的欲望。
15.抚慰员工，可以催化他的能量
管理之要：一个人一旦从悲伤中解脱出来，就会把个人生活与工作融于一体，就会对公司更加忠诚。
员工总有个人的私事，在他们的空间里，有着各种各样的情绪与感情，而悲伤是最影响员工工作的一个因素。悲伤使人萎靡不振，效率低下，甚至思维混乱、失去理智。在相当长的时间里，员工可能会失去向前进的动力和创造性。
美国南卡罗来纳州精密变压器公司的人事福利部经理妮丽道出了她的不幸。
我父亲死于主动脉瘤，当时我在一家纺织公司担任质量控制审计员。上班之后，上司走过来对我说，‘对你父亲的去世，我感到难过。’然后再无其他表示。即使人们看到我，也都默不作声。真是太缺少人情味。他们希望我一上班就把个人情感抛在脑后。
即使人力资源部门也是冷眼相待。当我想在星期五请—天假，去给父亲立墓碑时，和我谈话的那位女士说：‘希望你找人处理这种麻烦事。’当时，我母亲没有工作，在未收到保险赔款前，我必须撑起这个家。光这件事就够我难受。
“于是我决定辞职，上司却问我是否知道自己在做什么。我告诉他，事情太难应付，又没人帮忙。我说我已承受不了。他感到很意外，无法理解我的感受。”
妮丽的遭遇绝非特例。多数公司都不能有效地对此加以解决。它们之所以会失去妮丽这样的宝贵员工，原因即在此。其实，经理人不应将员工的悲伤视为扰乱工作的消极因素，而应将其看作一个人们重新调整自我来摆脱不幸、重建健康关系的自然过程。
作为经理人，你有能力创造一种工作环境，使你能清楚辨认出人们悲伤时所经历的几个阶段：震惊和抗拒、愤怒、愧疚、沮丧、接受和恢复。这个过程可能会持续数周、数月甚至数年，直到哀伤者接受现实并振作起来。
整个恢复过程取决于生者与死者的关系。比方说，最令人难以接受的不幸是自己孩子的早逝。毕竟，我们不想自己的下一代先我们而去。“失去孩子，就失去将来；失去伴侣，就失去现在；失去父母，则失去过去。”
爱心友情协会（TCF）前执行董事苏珊说，TCF是美国一家非赢利性组织，专为失去亲人的家庭提供帮助。她强调，对于失去至爱者，经理人及其同事应伸出援助之手。
TCF的临时运作总监戴安娜补充说：“人们十分害怕这种情感或个人关系，有时会尽量避开你给予他们的同情和安慰。但是，坦率地讲，尤其是为人父母者，听到有人提起自己的爱子，他们会心存感激。”
经理人学会了解悲伤周期各阶段的迹象，就能帮助失去亲人的员工渡过痛苦的难关。在最初的震惊和抗拒阶段，失去亲人的员工可能会处于一种麻木状态，不愿相信眼前的事实。他们可能会一头扎进工作以逃避痛苦。
在愤怒阶段，他们可能会责怪死者弃他们而去，可能会冲着无能力的医生发火，责怪他们没能留住其亲人的生命。同事的无心之语也会招来他们的阵阵粗暴，他们埋怨同事要求他们举止如常或无视其痛苦。另外，他们常常为没来得及为亡故的亲友做某些事或说某些话内心愧疚不已。
他们被似乎无尽的悲伤压垮后，也会变得沮丧。特别是逢节假日、生日、亲人的周年忌日时，他们的日子格外难过。融融的家庭团聚中，再也见不到挚爱者的身影，触景生悲，更是痛上加痛。有些员工会选择这种日子请假，以悼念亡魂。作为上级，对此应灵活处理，而且要留心员工有无生病、是否落落寡欢及其外表有何变化，如最近是消瘦还是变胖。
亚利桑那州渥太华大学的助理教授兼劳资关系项目主任鲍勃说道，工作环境中所缺少的一个环节是，找出伤心员工与生产率之间的关系，找出如何把员工的生产率提高到最高水平并使其恢复到原来的正常生活。
“多数公司的态度是：员工失去亲人是件麻烦事；公司对员工表示同情已是仁至义尽；员工最好尽快振作起来，”他解释道，经理人应帮助员工及其家人寻找公司外部的资源，以此让员工重获平衡并恢复其工作效率。他们能够找到为员工提供帮助的团体。同时人力资源部门要教育员工，人们失去亲人后很长时间都会感到悲伤。
因此，经理人要改变他们对死亡和悲伤的看法，要明白悲伤是一种因爱而感受到与逝者不可分离的深挚情感。这就为我们阐释人生的意义、价值观和工作目标提供了更为坚实的基础。人力资源部门要重新审视公司和社区的资源，才能更明智地管理工作中员工的悲伤情绪，从而使人的生命在这个过程中不断升华，而不会因此毁掉一生。
给予员工以时间和自由让员工以自己的方式和速度治愈他们的精神创伤，使他们从失去挚爱的痛苦中振作起来。总之，失去挚爱固然沉痛，但只要经理人富有同情之心，对员工的痛苦表现出应有的关心、灵活性和尊重，就会使员工受益匪浅。一旦他们从悲伤中解脱出来，把个人生活与工作生活融为一体，就会对公司更加忠诚。