“原典”
故君子不得已而莅临天下，莫若无为。无为也，而后安其性命之情。
“古句新解”
所以，君子不得已而居于统治天下的地位，那就不如一切顺其自然。顺其自然方才能使天下人保有人类自然的本性与真情。
无为，然后能无不为；无为，然后能有作为。有为与无为两个看似相反的行为，其实是相互贯通的。顺应客观，无为而治，并非完全听天由命，任人摆布，而是在顺应客观的同时，主动地、策略地、乐观地、自觉地去驾驭现实环境中所遇到的矛盾，并制定合理的方针、策略。所谓“无为而治”，其实是指大有为而无为，貌似无为，实则有为，眼下无为，长远有为的一种为政策略。
人说话不在多，只求精，有时默默无言，就足以使对方慑服。就像诸葛亮布下空城计，看上去空空荡荡，反而给敌人一种受到包围的不祥预感，只得夹着尾巴溜走了。“欲擒故纵”、“大智若愚”、“大巧若拙”，其意思是遇事不慌，镇定自若，挥洒自如。这是在个人为人处世企业经营或谈判中都可以运用的高招，也是一种人生智慧。
庄子继承老子政治论的精髓，一言以蔽之，即“无为”。“以无事而治天下，吾何以知其然哉？以此：天下多忌讳，而民弥贫；朝多利器，国家滋昏；人多技巧，奇物滋起；法令滋彰，盗贼多有。”其意为，禁令越多，人民越贫；技术越进步，社会越混乱；智慧越增加，人民越不幸；法令越完备，犯罪者越滋生。为此，他奉劝统治者们要“无为而民自化，好静而民自正”。
这种“无为”包括三个方面。一是作为领导者应尽量少施行命令或指示；二是不要实行使下属负担过重的政策；三是对下属的各种活动尽量避免介入或干涉。但这并不是说领导者对一切都不管，而是要领导者随时留心下属的动向。口出怨言或者发牢骚、自叹倒霉的领导者并不称职。因为无论工作多么辛苦，都是自己应负的责任，所以表面上不应显出痛苦的样子。而要以悠闲自在的精神状态面对下属。就像鸭子若无其事、轻轻松松自由地划进水面一样的自然。
“有为而治”和“无为而治”符合辩证法的原理。“有为”是手段，“无为”也是手段，“治”才是目的。表面看来，“有为”和“无为”似乎是不相容的，但作为工作方法来看，它们能够殊途同归，共同达到“治”的目的。
随着社会生产的高度发展，生产规模的扩大和部门层次的增多，一个领导者即使精明强干，能力超群，也是无法事必躬亲，样样“有为”的。他必须忽略可以忽略的东西，做到大事“有为”，小事“无为”。
那么，如何做好“有为”与“无为”呢？
首先，领导者只需在事情的开始阶段表现出“有为”来。实践证明：很多事情不必领导者躬亲其过程，而只需要在开始时表示一个态度就可以了。这种表态可叫“拍板”，也可叫“决策”。算是“有为”的举动。领导者仅在工程之始参加的“奠基仪式”、“开工动员”等亦属于此类性质。
其次，领导者只需在事情的中间环节上表现出“有为”来。此时的“有为”，是为了引导、完善群众运动，促使高潮的到来。而当高潮形成后，他应当奔向新的目标，在新的领域开始自己的“有为”。
再次，领导者的“有为”只需要在两头有所表现就够了。意在表明一件事的开始和完结，以便把群众的思路引向一个领域和转向新的领域。同时，也表明领导者对有关事情的态度和此事在全局中的地位。
另外，对有些事情，领导者只需扮演“旁观者”的角色，自始至终都在表现着自己的“无为”。但这种“无为”的目的在于给其下属提供“有为”的锻炼机会。值得说明的是，领导者的“有为”，不应是直接指向目的的活动，而应是直接指向被领导者的活动。对一个领导者首要的和基本的要求，应该是他能够组织别人“为”什么，而不是单纯他个人能够“为”什么。一个军事指挥员，如果放弃组织战役、调兵遣将的战略任务，而去直接参与肉搏或冲锋，那么他就不是一位优秀的指挥员。原因是，他的“有为”和“无为”正好颠倒。
什么“有为”，什么“无为”，何时“有为”，何时“无为”，对于一位成功的领导者来说，至关重要。第一，如果本该“不为”时有所作为，不仅会限制下属的主动性、积极性，而且还会妨碍、干扰下属的工作。这样长期下去，会使下属不能独立处理自己分内的事，养成照抄照搬的依赖心理，即我们说的“有靠头”。
第二，不该“有为”时有所作为，必然会破坏整个领导机构的系统功能，影响各级领导者在“管理场”中的固定位置，导致工作秩序紊乱。一个领导者，如果越俎代庖，干了下属应干的事，难免顾此失彼，势必疏于职守，“金字塔式”的领导系统的发散性和收敛性功能必然不能兼备运行。
第三，本该“不为”时有所作为，很容易将不成熟的意见强加于人，从而造成失误，降低组织的威信。在实践中，一些领导者以自己不成熟的意见支配组织，给事业造成损失的例子，是屡见不鲜的。人们在总结经验教训时，往往习惯用组织的失误或不成熟来为领导者开脱“罪责”，这样的评判未必准确。因为，组织的思想、行为是受人（领导及其成员）支配的。因此，组织的人尤其是领导者成熟与否直接表现为组织的成熟与否。从这个意义上讲，只有不成熟的个人，没有不成熟的组织。同是一个组织，为什么有的人担任领导者，工作就做得好，而另外的人却做不好呢？
第四，不该“有为”时而有所作为，即使领导者的用心是良苦的，也必然如前所述，因小失大，祸害无穷。一个高层领导者只有真正站在社会实践系统所赋予他的固定位置上考虑全面，掌握方向，而在具体事务上则较为超脱，当“甩手掌拒”，那他才算是高明的领导者。有所不为，才能有所为，历史的辩证法就是如此。
北欧航空公司董事长卡尔松大刀阔斧地改革北欧航空系统的陈规陋习。开始时，他的目标是要把北欧航空公司变成欧洲最准时的航空公司。但他想不出该怎么下手。卡尔松到处寻找来负责处理此事的人，最终找到了合适的人选。于是卡尔松去拜访他：“我们怎样才能成为欧洲最准时的航空公司？你能不能替我找到答案？过几个星期来见我，看看我们能不能达到这个目标。”几个星期后，那人来见卡尔松。卡尔松问他：“怎么样？可不可以做到？”
他回答：“可以，不过大概要花6个月时间，还可能花掉你150万美元。”卡尔松插嘴说：“太好了，说下去。”因为他本来预计要花5倍多的代价。
那人吓了一跳，继续说：“等一下，我带了人来，准备向你汇报，我们可以告诉你到底我们想怎么干。”
卡尔松说：“没关系，不必汇报了，你们放手去做好了。”
大约四个半月后，那人请卡尔松去，并给他看几个月来的成绩报告。此时北欧公司已成为欧洲第一。但这还不是他请卡尔松来的唯一原因，更重要的是他还省下了150万美元经费中的50万美元，总共只花了100万美元。
卡尔松事后说：“如果我只是对他说，‘好，现在交给你一件任务，我要你使我们公司成为欧洲最准时的航空公司，现在我给你200万元，你要这么这么做。’结果怎样，你们一定也可以预想到。他一定会在6个月以后回来对我说，‘我们已经照你所说的做了，而且也有了一定进展，不过离目标还有一段距离，也许还需花90天左右才能做好，而且还要100万元经费等。’可是这一次这种拖拖拉拉的事却不曾发生。他要这个数目，我就照他要的给，他顺顺利利地就把工作做好了。”
可见，正是卡尔松的“无为”变成了“有为”。“无为而治”和“有为而治”兼而有之的领导方法对人们来说，并非生疏。它在实践中早被广泛地应用着，只不过是，有的被自觉应用，有的被不自觉应用，有的被正确应用，有的被不正确应用罢了。
领导者的“有为”如果能够沁出牡丹的芳香，那么领导者的“无为”，则是为了让下属“有为”，以显示绿叶的清馨。两者兼而有之，方能收到牡丹绿叶之效。“有为”与“无为”兼而用之，才是最好的“达”。