目标管理能把工作和人的需要统一起来，使员工发现工作的兴趣和价值，在工作中实行自我控制，通过努力和满足其自我实现的需要，组织的共同目标也因之实现。
将“对员工的激励，和员工的学习与成长”贯穿于整个目标管理的计划、执行、监督和评估的各个环节，以人性化管理理念来提升员工的满意度，这样就可以创造一个轻松而积极的工作氛围，充分地激发每个员工的最大潜能。
团队形成了一个真正的整体。团队每个成员所做的贡献各不相同，但是，他们都为着一个共同的目标而努力。他们的努力必须朝着同一方向，他们的贡献都必须融成一体，产生没有隔阂，没有冲突，没有不必要的重复劳动。
目标管理可以最大限度地发挥团队配合的力量，获得1+1＞2的协同效应，在提高个人绩效的同时，大幅提高了企业的效益和持续发展的竞争力，实现劳资双赢。
（一）什么是目标管理？
目标管理源于美国管理专家杜拉克，他在1954年出版的《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制的主张”，他认为“企业的目的和任务必须转化为目标。企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标，来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大、人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大”。概括来说就是让企业的管理人员和工人亲自参加工作目标的制定，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度。目标管理的原则是：
（1）企业的目的和任务必须转化为目标，并且由单一目标评价变为多目标评价。
（2）必须为企业各级工作人员和部门规定目标。如果一项工作没有特定的目标，那么这项工作就不会做好。
（3）目标管理的对象要包括从领导者到工人的所有人员，大家都要被“目标”所管理。
（4）实现目标与考核标准一体化，即按实现目标的程度实施考核，由此决定奖惩和工资的高低。
（5）强调发挥各类人员的创造性和积极性。每个人都要积极参与目标的制定展开和实施。领导者应允许下级根据企业的总目标设立自己参与制定的目标，以满足“自我成就”的要求。
（6）任何分目标都不能离开企业总目标而自行其是。企业总目标往往是摆好各种目标位置，实现综合平衡的结果。
英国马狮公司的发展是成功应用目标管理原则的经典例证。这家公司的前身是建于1884年的一元便利店，专门销售价格是一便士的商品。到了1915年它已经发展成为一家零售连锁店。现在它已经成为世界上首屈一指的百货公司之一。如果回顾一下它的发展历程会发现一个很有趣的现象。1924年公司总裁西蒙·马克斯去美国实地考察了带来营销革命的百货商店的运作情况，回来后对马狮公司进行了大刀阔斧的改革。马狮公司将公司的主要目标定为社会革命，而不仅仅是普通的零售业务，由此创造了马狮公司的奇迹。
所谓社会革命是和英国当时的社会现实紧密相连的，人的阶级属性靠穿着来区分。上流社会的人穿着时髦而且精致，而下层人士则衣衫褴褛。马狮公司决定靠给下层人提供物美价廉的衣物来突破社会的阶级壁垒。公司采取这个战略决定后，就将全部精力都集中在这个唯一的目标上。
1、肩负社会革命重任
看起来觉得很奇怪，一家百货商店应该肩负社会革命的重任？这一决定首先意味着企业的目的是理解和满足社会的终极要求，如果它这么做了，它就会自动成长，变得繁荣昌盛。这正是马狮公司成功的秘诀。企业必须不断努力去理解客户需求的变化，并从经济角度来满足它们。
2、确定不同领域的目标
马狮公司在确立了战略发展方向后，继续决策了不同领域的目标。在营销领域的目标是：将客户锁定为工人和低级职员，去了解他们的喜好以及在服装方面的购买力。
3、创新目标
公司决定开发新的织物和漂染原料，提供有吸引力的廉价服装。为了确保提供的衣物的标准能够不断改进，公司成立了质量控制实验室。与此同时，公司不断开发新款服装，并且开始对客户进行调查研究，以便更好地掌握他们对新款服装的反应，并确认他们的选择。
4、人力组织
如果要实现目标，有必须要建立一个合适的组织，这个组织应该包括不同种类的员工和管理人员。也有必要引入合适的工作方法，并组建一个有效的团队。马狮公司特别注意招募，培训和发展它的管理人员。由于它认识到管理是任何组织的关键要素。它们可能是第一家委派女性经理人来管理女性雇员的商店。女性经理人员具备同情心和对事物的敏感性。员工的士气也十分高昂，使销售额得到了大幅度的提升。
5、简化控制
零售商店必须囤积大量的商品，并且还要及时更新存货。正常的步骤是以各种形式在账簿中登记。当公司总裁偶然去一家商店访问时，看到按照传统方法要做那么多的案头登记工作感到非常震惊。他命令必须立即停止这种无谓的案头工作。存货的确认被代之以简单的实物确认。这是一项大胆和富有想象力的创新。让员工摆脱案头工作也极大地鼓舞了士气。他们以饱满的热情投入到了工作当中，把以前用在案头工作的时间花在了改善客户服务上。自然，销售额迅速攀升。
6、生产力评估
生产力是对组织绩效的真实检测，它是管理竞争力的一个指数。马狮公司最初是采用美国通行的一些衡量生产力的手段。后来他们采用了一个自己的衡量指标——商店中每平方英尺销售面积的销售额。销售面积正好是零售商店的限制性因素，这种衡量生产力的手段既简单又有价值。为了提高生产力，公司采用了若干步骤，包括仔细挑选产品，安排有吸引力的产品陈列方式和提供更好的客户服务。
7、利润要求
马狮公司没有计划达到任何特定的利润目标，但还是取得了远高于行业平均水平的利润率。当然，利润对于任何企业的生存和发展来说都至关重要。德鲁克反复重申利润不是企业的首要目标。目标管理不仅仅关注利润，利润只是绩效的副产品。当公司按照顾客的需要提供了价格适中的产品，利润就会随之而来。
8、社会责任
目标管理是一套非常有用的管理企业的方法，它对责任采取了更广的视角。和大公司的通常做法不同，马狮公司不是去利用和它有供货关系的厂商的弱点，而是特别注重供应商的稳定和增长。结果证明，这是一个非常好的政策，能够确保质量优异的原材料的正常供应。
（二）目标管理和自我控制
1、目标管理的精髓是需要共同的责任感，依靠团队合作。
（1）企业必须具备统一的目标
企业只有具备了明确的目标，并且在组织内部形成紧密合作的团队才能取得成功。但在实践过程中，不同的因素妨碍了团队合作。比如：不同部门之间常常缺乏协调。生产部门生产的产品，销售部门却发现销售不畅。设计人员可能根本不考虑生产部门的难处或市场的需要，而开发出一种全新的设备。
组织内部的等级制造成老板和下属之间的摩擦和误解。下属抱怨老板根本不想理解他们的问题，而老板对下属的无动于衷也颇有微词。
高层管理者有时制定了不恰当的薪酬体制，误导下级管理人员的行为。企业要成功，首先要制定统一和具有指导性的目标，这样可以协调所有的活动，并保证最后的实施效果。这就是为什么需要目标管理的原因。
（2）主要目标也许只有一个
一般来说，主要目标也许就只有一个。它可以按照企业的目的来定义。如美国贝尔电话公司的前总裁西奥多·韦尔，称“我们的企业就是服务”。一旦主要目标明确后，企业其他不同领域的目标也就易于确定了。
企业发展取决于目标是否明确。只有对目标做出精心选择后，企业才能生存，发展和繁荣。一个发展中的企业要尽可能满足不同方面的需求，这些需求和员工，管理层，股东和顾客相联系。高层管理者负责制定企业主要的总体目标，然后将其转变为不同部门和活动的具体目标。举例来说，如果企业总体的销售目标是100万美元，销售总监和地区经理会讨论如何完成目标，同时设立不同区域的具体目标。目标是共同制定的，而不是强加给下属的。目标管理如果能得到充分的实施，下属甚至会采取主动，提出他们自己认为合适的目标，争取上级的批准。这样，从管理层到一线员工的每个人，都将清楚需要去实现什么目标。
2、自我控制
在目标管理体系中，每个人都可以通过比较实际结果和目标来评估自己的绩效，以便做进一步的改善。这就是自我控制的原则。绩效还可以由老板和下属定期共同评估，有利于采取必要的行动。上下级间的沟通因此会得到改善，双方的困难和期待也会更清晰。目标管理可以培育团队精神和改进团队合作。
目标管理的第一步是定义企业的目标。要对企业的方方面面做通盘的考虑，包括企业目前的现状以及未来的发展。考虑可能出现的风险，也要考虑机遇。主要目标要涵盖企业的主要领域，而且应该清晰明了，并提供能对实际工作做定期检查的基础和平台以及进一步改进的措施。然后，就可以引入和实施目标管理：
（1）准备一份主要目标的简短说明，要清晰、具体并具有可操作性。
（2）准备一份5～10年的战略规划，明确所有主要领域如市场营销，生产力的主要目标。
（3）准备一份来年的战术规划，明确不同关键领域的目标。
（4）与每一个经理人磋商，确定其管辖领域的目标，明确要达到目标的绩效标准。当制度运转良好时，下级经理人不仅参与制定目标，而且会提出他们自己的建议。
（5）准备一份达到工作目标的改进计划。
（6）建立合适的组织结构，比如加强销售力量。
（7）及时向每一位中层管理者提供必要的信息，使他可以评估工作进度，并采取必要的补救措施。这就是目标管理和自我控制。
（8）定期共同回顾工作情况，如果有必要，就重新调整实现目标的工作方向。
（9）制定培训人员的计划，使他们克服自身的弱点，发挥长处。
（10）给中层管理者适当的鼓励。
3、目标管理与绩效考评
（1）绩效考评的作用
管理者对销售人员进行管理的基本内容之一就是对销售人员进行绩效考评。许多管理者都有这样的体会：涨工资和发奖金都不是一件容易的事情。如果管理者对这些事情的处理不能让员工满意，很容易使员工对公司产生抱怨，或者让员工之间产生冲突。绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考评是对管理计划的有效性及执行的质量进行评价，以便管理者能及时采取必要的行动，使管理者更富有效率，保证销售目标的完成。除此之外，绩效考评还可以让员工们明白自己在企业的真实表现（企业对员工的评价）和企业对员工的期望，并且能为员工的晋升和降职提供有力的参考。绩效考评在销售管理过程中的作用，具体来说表现在以下几个方面：
①绩效考评是完成销售目标的有力保障
销售目标是销售管理过程的起点。它对销售组织、销售区域设计及销售定额的制定起着指导作用。这些工作完成之后，店长开始招聘、配置、培训和激励销售人员，促使他们朝着销售目标方向努力。同时，店长还应当定期收集、整理和分析有关计划执行情况的信息。这样做一方面有利于对计划不合理之处进行修改，另一方面还有利于发现实际情况与计划的差异，以便找出原因并寻求对策。可见，有效的绩效考评方案如同指南针，它能保证销售队伍实现企业的销售目标。
②绩效考评是给予公平报酬的依据
科学考核，给予公平的报酬，对激励销售人员有着重要的影响。有效的绩效考评方案通过对销售人员的业绩进行全面而恰如其分的考评，这个考评的结果不论是描述性的还是数字量化的，都可以为销售人员的酬薪调整、奖金发放提供重要的依据。在评价的基础上给予销售人员相应的报酬，避免产生不公平，激励销售人员继续努力。
③绩效考评是发掘销售人才的有效手段
通过绩效考评能够看清销售人员的实际销售能力及运用效果。绩效考评的结果会客观地对员工是否适合这个岗位做出明确的评判。如果发现他们缺乏某一方面的能力，可以对之补充和加强这方面的能力；如果发现他们在某方面的能力没有得到充分发挥，可以给予其更具挑战性的任务，为他们提供展露才华的机会。
另外，一个具有敏锐观察力的店长，通过绩效考评手段也可能会发现具有某方面潜能的销售人才，从而采取措施发掘和培养他们。
④绩效考评有利于加强对销售活动的管理
在销售管理过程中，店长一般每月对销售人员进行一次考评，有了每月的考评，各销售区域的业务活动量会自动增加。因为销售业务员都希望获得较好的考评成绩。同时销售活动的效率也会提高，绩效考评会让销售人员谨慎思考及行动，他们会开始用较明智的方式做事。绩效考评能让店长监控销售人员的行动，及时发现问题，从而有足够的时间做调整。
⑤让员工清楚企业对自己的真实评价和对自己的期望
虽然店长和销售人员经常见面，并且可能经常谈论一些工作上的计划和任务。但是员工还是很难清楚企业对他自己的真实评价。绩效考评是一种正规的、周期性对员工进行评价的系统，由于评估的结果是向员工公开的，员工就有机会清楚企业对他的评价，员工可以正确地估计自己在组织中的位置和作用，从而减少一些不必要的抱怨。
每位员工都希望自己在公司有所发展，企业对员工的职业生涯规划是为了满足员工自我发展的需要。绩效考评就是一个导航器，它可以让员工清楚自己需要改进的地方，指明了员工前进的航向，为员工的自我发展铺平道路。
（2）绩效考评条件与绩效考评原则
①绩效考评条件
从广义上说，绩效考评贯穿于销售管理过程的始终。要想有效地开展绩效考评，必须具备以下三个基本前提条件：
a。必须要有明确的绩效考评标准
明确的标准是实施有效评价的首要前提。考评标准是评价销售业绩的基本依据。它主要包括销售人员的个人应该完成销售目标的数量、质量和时限要求，以及进行考评选取的评价尺度等。
制定考评标准时，应该注意以下几个问题：
第一，考评的项目名称、计量单位、成绩计算方法应与销售目标体系相一致，以避免混乱。
第二，评级尺度要明确。修改考评内容时，让考评内容更加明确，能够量化的尽可能做到量化，这样可以让考评人能够更加准确地进行考评。对每个销售人员而言，企业都会对他做的事情抱有期望和要求。这种期望大致可以分为两个方面：一方面是对工作成绩的期望，另一方面是对能力水平的期望。前者称为职务标准，是考评业绩的尺度；后者称职能条件，是考评工作能力的标准。这两种标准都要依据每个销售人员或销售队伍的工作性质和职能资格等级来加以正确制定。
第三，制定各种考评标准时，要充分利用集体智慧，让被考评者也参与考评标准的制定，这样才能做到客观公正。
第四，选择绝对考评标准。避免让不同的考评人对相同职务的员工进行考评，尽可能让同一考评人进行考评，这样员工之间的考评结果就有了可比性。避免对不同职务的员工的考评结果进行比较，因为不同职务的人的考评人不同，所以不同职务之间的比较意义不大。因为存在销售区域潜力及资历等方面的差异，以销售人员之间相互比较为基础的考评就缺乏合理性。因此相对标准可能既损害销售队伍的团结，又不能正确判断销售人员的实际能力和业绩。
b。必须要有完整的信息
要对销售人员进行有效考评，就必须充分掌握相关信息，这些信息必须能够全面、准确地反映实际状况与预定标准之间的差异程度。信息不完整，就不能形成有效的绩效考评。所以，绩效考评必须要有足够的、准确的信息供给。
保证完整而必要的信息供给要求销售人员做好日常工作纪录。销售信息主要来源于销售报表、销售发票、销售访问纪录、销售费用账单等。公司一方面要依据考评的目的和标准，将各种记录分门别类整理好，并督促有关人员及时、如实地填制各类记录报告。另一方面则要建立起完善的信息系统，科学地处理各类数据，以得出正确的考评结论。
c。必须要有科学权威的考评组织
考评组织包括考评人员和考评方式。不管考评制度如何完善，如果考评人员缺乏必要的培训，也决不会有效运用这一制度。有效的考评组织应该兼具权威性与科学性。
考评组织的权威性要求考评人员应该是作风严谨、坚持原则、精通业务并且值得信赖的。考评人员依据管理层次的不同可分为决策层、协调层和执行层等三个层次。决策层一般指企业决策者，协调层一般指区域销售经理等人员，执行层一般指销售人员的直属上级。
考评组织的科学性源于对考评人员坚持不断地加以培训。培训的主要目的是：统一调整考评人员使用的评定标准；明确考评规则；加深对考评方法的理解；加深对考评制度及目的的理解等。
②考评原则
考评内容主要是以岗位工作职责为基础来确定的，但要遵循以下三个原则：
a。实事求是。实事求是要求绩效考评的标准、数据的记录等建立在客观实际的基础之上，在此基础上对员工的工作行为、态度、业绩等方面进行考评。
b。重点突出要求考评要根据80/20原则。考评内容不可能涵盖该岗位上的所有工作内容，为了提高考评的效率，降低考评成本，考评内容应该选择岗位工作的主要内容进行评价，不要面面俱到。这些主要的工作内容实事上已经占据了员工工作精力的80%。主要以影响销售利润和效率为主，其它方面为辅。
c。不考评无关内容。绩效考评是对员工的工作评价，对不影响工作的其他任何事情都不要进行考评。比如说员工的生活习惯、行为举行、个人癖好等内容都不宜作为考评内容出现。
③销售业绩考评的标准
销售人员个人业绩考评包括主观考评和客观考评两个方面。销售人员的客观考评一般是定量考评，主观考评一般为定性考评。在两类考评标准中，定量考评标准最能够有效地用以考评销售人员的业绩，定性考评标准则主要用于考核销售人员的主要工作活动。在评估定性考评标准时，应当注意把考核者的个人偏见和主观性减少到最低程度。
有一位外国的销售经理曾经说过：“定性考评有助于解释定量考评的结果。比如，如果一名销售人员的销售量很低，其原因可能是交易方法不佳。只有同销售人员一起工作，我才能确定引起问题的原因。”因此，主观考评有时可以是店长直接与销售人员面谈。通过面谈与分析，可以发现问题，较快地提高销售人员的销售能力与业绩。
（三）警惕目标管理的四多四少
1、保守者多，积极者少。
团队部分工作人员安于现状，缺乏风险意识、危机意识，总认为只要能尽职尽责、完成上级交给的任务就行了。习惯于任务等分配，工作等安排。这有好的一面，但同时这样又使团队缺乏活力，缺乏创造力和创新力。
品牌发展是团队创造的结果、创新的结果。安于现状，不进即退。
2、畏难情绪多，分析问题、解决问题少。
这可能会表现在市场营销、产品开发、生产制造等几个方面。
营销人员会认为企业没有国内国际大的品牌强势，没有资本型公司资金雄厚。定目标、参与竞争是不是不合适？产品开发人员可能会认为我们缺乏第一手材料的信息，目标管理是不是异想天开？制造部门有的可能会认为我们产品、销售不匹配，我不也照样停工，再好的目标也没用。
目标大了，任务重了，有压力了，有人会认为，等于是逼着大家从二十层高的楼上跳下来，其结果非伤即残。实际上只要我们把精力放在认真分析、研究方法，会找到解决问题的最佳办法的。
3、对结果推诿的多，敢于承担责任的少。
很多企业在实行目标管理的前期时，都遇到了这个问题。在月底评估考核时往往是说这个部门没跟上，那个部门不配合，总是把责任推出去。实际上目标管理在执行的过程中，一要过程调度，每周协调，不能月末算总账。二要承担责任。在组织中敢担责任的人，往往是最有勇气、最受尊敬的人。
4、单打独斗、埋头苦干的多，与团队、组织及时交流的少。
这也是很多企业在推出目标管理时容易出现的问题。总是自己部门的事关上门干好就是了，而忽视了与其它部门、其它中心的协调。我们要逐个理解各部门的岗位职责，做好大团队作战，同时部门遇到难题解决不了的，不能藏着，要与上级直接交流。这样会协调团队智慧、资源，克服部门的问题，确保目标实现。
导入目标管理是企业十分重要的工作内容。导入目标管理，我们应戒以上所说的四多四少。
（四）如何有效地实行目标管理？
1、制定目标
（1）制定依据：根据企业的经营战略目标，制定公司年度整体经营管理目标。
比如，美容化妆品企业目前仍然是无序竞争状态，经营管理水平相对比较低，因此，我们主要分析国家法律法规的禁止性和限制性的条款，把握市场消费热点、流行趋势和科技新视点，参照企业以往经营历史所形成的资源、团队和管理等方面的优势及劣势来制定。管理主要指管理制度、授权权限、管理流程和管理表格等支持服务运作的体系。
（2）目标分类：根据不同的标准，有不同的分类。结合实际制定三类目标，一是按照作用不同分为经营目标和管理目标，如经营目标包含销售额、费用额、利润率等指标，管理目标包含客户保有率、新产品开发计划完成率、安全事故控制次数等；二是按照管理层级分为公司目标、部门目标和个人目标；三是按评价方法的客观性分为定量目标和定性目标，如定量目标包含销售额、产量等，定性目标包含制度建设、团队建设和工作态度等。这些目标往往有交叉的部分，如公司年销售额是经营目标、公司目标、定量目标，也是客观；人力资源制度完善是管理目标、部门目标、定性目标，也是主观指标。因此，根据企业发展的成熟程度不同选择合适可行有效的目标。
（3）沟通一致。制定目标既可以采取由上到下的方式、也可以采取由下到上的方式，还可以两种方式相结合。并且要全面沟通，达到一致。公司总经理要向全体员工宣讲公司的战略目标，向部门经理或关键员工详细讲解重要的经营目标和管理目标，上司和下属要当面沟通、确认下属员工的个人目标。
2、分解目标
公司整体目标分解成部门目标，部门目标分解为个人目标，并量化为经济指标和管理指标。根据公司的现状，可以在营销部门、生产部门、采购部门实施全员目标管理，其他后勤支持部门先推行部门级目标管理。建立企业的目标网络，形成目标体系，通过目标体系把各部门的目标信息显示出来，就像看地图一样，任何人一看目标网络就知道工作目标是什么，遇到问题时需要哪个部门来支持。
3、实施目标。
要经常检查和监控目标在实施过程的执行情况和完成情况。如果出现偏差，及时从资源配置、团队能力和管理系统等方面找出原因，及时补充或强化。
4、信息反馈处理。
在考核之前，还有一个很重要的问题在进行目标实施控制的过程中，会出现一些不可预测的问题。如：目标是年初制定的，年中如果出现了突然事件，那么年初制定的目标就不能实现。因此在考核时，要根据实际情况对目标及时进行调整和反馈。
5、检查实施结果及奖惩。
按照制定的指标、标准对各项目标进行考核，依据目标完成的结果和质量与部门、个人的奖惩挂钩，甚至与个人升迁挂钩。
（五）几个关键事项
1、一切从经营管理计划开始
经营管理计划是目标管理的源头，目标管理是经营管理计划的实施方法，设定和达成各项工作指标是目标管理的核心手段。
2、目标设定符合实际
目标设定要根据企业自身的资源、员工业务水平和管理体系的支持能力。不能光为了讨领导欢心，违心制定过高目标，避免出现“年初吹气球、年底踢皮球”的局面。
3、经营目标和管理目标相辅相成
光有经营结果指标，没有管理过程指标。如果没有经营结果指标，管理过程指标就是无源之水，在做无用功；如果没有管理过程指标，经营结果指标就缺少保证达成的制度、手段、流程，达成目标只是空中楼阁。这样才可以把经营业务部门和职能管理部门的责任、职权、利益结合起来，他们既有分工又有协作，共同完成企业的目标，并保证企业可持续性发展。
4、目标要清晰、简明、合理
一般来说，企业确定几个有关全局性的目标，然后各部门或个人依次为核心进行分解。值得注意的是，目标不能太多、太乱甚至互相矛盾，不要设置没有具体考核标准或考核不具备条件的考核项目。最常见的情况是有总体的目标，没有具体的目标。比如，企业谈得最多的就是明年的销售额在增长到5000万、利润要达到多少，却没有规划过具体的目标，如成本如何控制、销售费用如何投放、营销部门是要增加人员还是通过培训来提高人员的水平，这都没有具体的方向。
5、评价标准通俗易通，易于执行
尽可能量化或细化考核项目，由经营规划部门、人力资源部、财务部和考核对象一起沟通，根据历史财务数据和预算，制定详细可执行的衡量标准和相关简明清晰的考核流程和考核表格，才能保证实施。
6、事先留有预算，事后兑现奖惩
在制定目标管理方案时，就必须同时有一笔资金预算，预设奖惩，然后根据目标实现与否兑现奖惩。这样，才可以起到奖优罚劣作用，保证下一轮目标管理有效贯彻执行，形成良性循环。
总之，目标管理是一项系统管理工作，只有精于设计、重在推行及全面统筹，才可以成为我们企业经营发展的加速器和助推器。