“原文”故校之以计而索其情。
“大意”所以要通过双方的各种情况作比较讨论，来求得对战争形势的认识。
孙子认为战斗之前，一定要对敌我双方的情况有深入了解，加以比较和讨论才可以制定决策。商战中，任何正确的决策也都应该是集思广益的，同样要在讨论之后作出决策，这样一方面可以积众人之智慧选择最好的决策，一方面则更容易凝聚团队。诚如《孙子兵法》所言“多算胜，少算不胜，而况乎无算乎？”
团队成员间的密切团结和高效沟通，不仅可以减少成员间的矛盾和冲突，促进成员间相互了解、相互帮助和相互交流，使各成员的矢量合最大化，以实现团队的整体目标，而且可以实现团队成员间智力资源共享，促进知识创新。英特尔这个1968年成立的小公司，在20世纪80年代就名扬天下，很大程度上得益于其团结的、高效沟通的团队精神。
当初由葛洛夫、摩尔、诺宜斯3名年轻人共同创办的英特尔公司一直保持了团队合作的精神，并以此作为公司成功之圭臬。可以说，英特尔是硅谷百十家半导体厂家中最早、最持久开展团队建设的公司，这也使得它能在潮起潮落的全球计算机市场中始终能坚如磐石。
英特尔的工程师队伍中华裔占有相当大的比例。为留住这些人才，并进一步激发他们的创造力与热情，英特尔几次借用当地或其他城市的中国餐馆举办华裔工程师恳谈会，并从1984年2月开始，年年举办“与中国人同度春节”的“英特尔公司中国新年庆祝酒会”，公司总裁葛洛夫等公司高级领导层届时也亲自参加，另有100余名非华工裔员自费参加，气氛异常融洽。同时，英特尔成立“多重文化整合会”，对象从华人扩大至日本人、犹太人等，定期举办各种活动，促进公司不同文化背景的员工相互理解、相互尊重。
英特尔的“会议哲学”与它的“文化哲学”一样独特。英特尔将会议分为“激荡型会议”与“程序型会议”两种，前者的主要目的是集思广益，凭借大家的脑力激荡得出最佳方案。英特尔有一句名言：“决策总在讨论之后。”与会者不分等级职务，畅所欲言，包括尖锐的诘难与疑虑，都会得到领导者的高度重视。后来，这种“激荡型会议”形成的开放性风气被英特尔推广到企业内部管理上，这就是英特尔的“建设性对立”管理，鼓励员工与领导、员工与员工、领导与领导之间做到一方直言不讳，一方广纳众议，防止“一言堂”出现。英特尔的团队建设以轻松、开放著称，但在讲究纪律的严明性方面毫不含糊。拿上班签到来说，迟到超过5分钟的人，则要签“迟到簿”，并张榜公布。一次，总裁葛洛夫因急事耽搁而迟到，同样自觉地在“迟到簿”上留下大名，只不过他还在旁边风趣地加了条注：“看来这个世界上没有完人。”