要想获得这个世界上的最大奖赏，你必须拥有过去最伟大的开拓者所拥有的将梦想转化为全部有价值的献身热情，以此来发展和展示自己的才能。
——戴维·格立森
企业给员工带来的东西，不能从一个简单的价值角度来看，你给我多少工资我做多少事。真正你要做的是把员工的激情激发出来，一旦员工有了激情，做工作就会120%的努力，产生出来的是140%的效果。对员工的管理我更多地是采取这种正面的管理方法，我认为所有的员工，第一，都是好员工；第二，每个员工都很正直、很努力，人在这个大的氛围当中，他不努力，看到周围的人他也会去努力，有极个别不正直的，在这种正直的环境当中性格也慢慢地变得正直。
1.激情：管理的常青藤
在微软公司，鲍尔默是一个导向型人物，他可以使一些讨厌计算机的人集中精力去编程序代码。只要鲍尔默走进哪个部门，就像燃烧的火球一样使全场升温，这种激动像吃了兴奋药，全体拼命超时为公司工作，使整个公司的工作都变得专业化。
鲍尔默说过，“好的教练要懂得控制比赛的节奏和进程，还要懂得如何激发队员的斗志——你要用自己的激情去点燃他们。”他用激情去激发别人的忠诚、尊敬，甚至有点畏惧。
激情对开辟企业是一种非常需要的素质，不仅仅是鲍尔默自己有激情，他的管理是让微软公司的员工都有激情。激情不是瞬间的一个状态，而是一种文化。《华尔街日报》用一个字概况鲍尔默的管理风格，就是——激情。“我是天生激情派。鲍尔默认为。
鲍尔默的管理秘诀，就是激情管理。激情管理，给人信任、激励和压力。他的激情管理的一个秘诀，“每个员工都是我的客户。我们管理层为员工提供一流的服务，员工为客户提供一流的服务，这就是我们整体的管理理念所在。”
无可否认，鲍尔默有惊人的个人魅力，他的亲和力和感召力，具有鼓舞普通员工无怨无悔从早干到深夜的能力。他的煽动性的存在对微软的成功来说是至关重要的。鲍尔默在微软最初的运作过程中起到了无人能取代的作用。
鲍尔默对微软的贡献和影响是无人能匹敌的。如果说盖茨是微软的技术领袖，那鲍尔默无疑就是精神领袖；盖茨是大脑，那他就是心脏。他对工作可以说是鞠躬尽瘁，并投入了极大的热情和精力，言传身教，深刻地影响了员工。他依然是当初那个在哈佛大学的足球场上鼓舞士气的啦啦队队长，他有能力让全场的人热血沸腾，能让微软的员工在开拓市场时更加团结，更加投入。
虽然鲍尔默不精通软件技术，但却能拿出在大学当足球啦啦队长的鼓动本事率领大家开拓市场。鲍尔默对计算机没有任何热情，也不具备盖茨所具有的基础技术知识，而且只学过一年的管理，谁也不会认为他是管理系统软件部门的最佳人选，但是这位当年哈佛大学的足球队队长，却有一股非凡的拼劲，勇于接受挑战。他的口号就是啦啦队的精神，“认准目标，勇往直前。”
1994年的一天，微软公司召开大会，员工们听见一个无与伦比的大嗓门重复着一个字：“市场！市场！市场！原因只有一条，如果你占有市场分额，你实际上就使对手们（说到此，这家伙同时用手扼住自己的咽喉，作挣扎状）只剩下吸入维持生存的氧气的能力。而我们需维持的就是让对手们奄奄一息。”微软没有人有鲍尔默激情澎湃的煽动能力。他的演讲总像沸腾的岩浆。
曾经在微软做过6年的产品推销经理说：“鲍尔默富于感染力，充满激情。除非你是死人，不然每次与他共同开会，你不可能不被他感染。”
如果是外人看到这个硕大脑袋的人手舞足蹈，他的眼睛和光头同时放射光芒，大声高喊声情并茂，一定以为微软请了演讲家。实际上，这只是微软的普通会议，演讲者就是鲍尔默。微软人显然早已对此习以为常，但每一个到会者仍然热血沸腾。
鲍尔默就是微软的啦啦队队长。无论是在公共场合发言，还是平时的会谈，或者给员工讲话，总要时不时把一只攥紧的拳头在另一只手上不停地击打，并总以一种高昂的语调（如连声高喊Windows！Windows！Windows！）爆破出来，很像是司令员前赴战场的动员令。1991年在一次公司会议上叫得太猛太响亮，以致于喊坏了嗓子，不得不进医院动了一次手术。
鲍尔默最引人注目的特点就是“易于激动”。激动的时候，鲍尔默习惯于把任何东西都强调三遍。
“Windows，Windows，Windows”——这是20世纪80年代微软公司用来激励员工推广操作系统时所用的战斗口号。因而“Windows，Windows，Windows”成了鲍尔默的口头禅。
后来鲍尔默更换了其战斗口号，那就是“Net，Net，Net”。最近在微软一次关于Net计划的会议上，被汗水浸透全身的鲍尔默更是以传教士的热情向开发 人员高唱Net赞歌，其提到的Net不少于20次。这次会议进行了网络直播。
现在鲍尔默在推广微软的Net互联网服务（Web services）技术时也用了一句新的口号：在一段网上广为流传的视频剪辑里，鲍尔默用他迷人的嗓音在微软大会讲台上充满激情地反复呼喊“开发者”多达14次以上，对此他在最近一次谈话里用少有的低调说到：“我对他们发表演讲，我被他们所激动。”
他的沉思稳重和多才博学都让激情给燃到了沸点。鲍尔默的热情和执著使他成为微软内部的啦啦队长和鼓舞者。这一点在微软Windows NT的开发过程中表露无遗。
2.平衡流程和激情管理
《华尔街日报》认为，流程和激情是互相制约的，如果流程太严会抑制激情和创造力，同样会造成业绩下滑，如何才能做到流程和激情的平衡呢？
哈佛大学罗伯特·比尔教授认为，在流程和激情控制方面也应该掌握一个较好的度。
首先，一开始，我就会跟员工讲清楚，公司的基本期望是什么，在公司环境下，基本的流程是什么，这些基本的原则不能变，如果觉得在这样的原则下工作不爽，你最好不要做。流程不要太复杂，操作方式要像剥洋葱一样，一层一层地剥，员工容易接受。
其次，尽量给员工发挥的舞台。比如，如果技术部门的员工希望成为最优秀的存储领域专家，那么我就必须提供足够多的培训和从海外请足够多的专家以供他们学习，从而成为最好的存储专家。如果销售人员希望成为最好的销售员，那么我必须提供正确的公司资源来帮助他们实现他（她）们的销售目标，而不是只给他们一个硬梆梆的指标，让他们自己去做吧。
第三，做业务的人和做内部流程的人一定要有共识。要知道客户、合作伙伴和市场的需求。流程走到极端，销售会很无奈，这样会造成前线和后方的脱节，这是一个很大的危机。
通常在一个大公司内部，前线的员工明白客户和合作伙伴需要什么，但是这也许不在公司财务或运营部门的许可范围内。所以，销售队伍（前线）和运营部门（后勤）能否同心协力为客户解决问题就变得非常重要，否则客户很容易丢失。
无庸置疑，管理需要“流程和激情”的平衡，但是，如何才能平衡流程和激情呢？
哈佛大学罗伯特·比尔教授认为，管理公司最重要的就是两个“P”一个是Process（流程），这是一个互相监控的模式；另外一个就是Passion（激情）。这两个P一定要平衡，如果流程太多而没有激情，这就是一个官僚的公司，企业没有朝气。反过来，太多的激情会导致一片混乱。
“任职Oracle时，Oracle欧洲区请人做管理咨询，一个研究全球管理的人讲到，做任何管理一定要两个P平衡。当时这句话给我印象很深，但具体含义我并没有太理解，直到我们做的一个ERP项目失败，我才体会到这句话深刻的意义。任何公司的销售都会非常有激情，因为没有激情抢不到单子，Oracle也一样。一天，ERP项目的销售跟我讲，胡总，我搞定了一个大客户，某大型国营企业。大家自然很高兴。没想到的是，在后来的实施过程中，我们发现，销售承诺给客户的很多东西，因为各方面原因我们根本没法去做。最后这个项目是个“双输”的局面。我们赔钱和精力，客户觉得没效果。后来，我们总结认为，没有一个内部流程去判断和考察这个项目的可行性，才出现了这样的情况。这时回忆起那个专家说的话，真是太有道理了。”詹姆斯·凯恩强调说。
《商业周刊》采访詹姆斯·凯恩时说，一年前，您来到NetApp。在此职位前，您是Oracle德国区董事总经理，风头很盛的。我们知道，NetApp无论是在品牌、规模、知名度和外界环境上都和Oracle有相当大的距离，为什么选择到NetApp这样一家小公司？
詹姆斯·凯恩说：“我选择NetApp的原因在于，无论世界经济怎样低迷，IT业发展怎么不景气，企业和机构所产生的信息数据却呈爆炸性增长，数据已成为企业最重要的无形资产。怎样保护好企业的无形资产并且随时可用，是很多CTO需要考虑的问题。目前数据库市场已日渐饱和，而网络存储是IT业界为数不多的亮点之一，我相信存储在亚洲会有更加广阔的市场应用前景。Network Appliance公司专注于网络存储，拥有世界一流的先进技术，我相信我会在这个新的舞台上会发挥更大的作用。”
3.赢在激情年代
论个人魅力，他可能不及GE的韦尔奇；论创意能力，他可能不如迪斯尼的艾斯纳；论冒险精神，他好像与传媒大亨默多克也有差距。但是，他的传奇人生和过人的创业激情却远远超过他的对手，63岁时他收购维亚康母，可谓大气晚成，如今已过古稀之年的他却领导着这家全球最大的传媒娱乐公司。50年，弹指一挥间。在这个充满青春激情的行业中，他稳守阵地，岿然不动。这位自称只有25岁的长者就是美国维亚康母公司（V iacom In c。）董事长兼首席执行官萨默·雷石东。作为一名职业经理人，最大的快乐莫过于能为自己钟爱的行业里的领袖企业效力。维亚康母公司就是我最热爱的传媒行业中的全球巨擘，其全球的网络，财富百强的排名以及千亿美元的市值，无时无地不在展现这位传媒巨人对亿万人的影响力。
从清贫少年到日进斗金大律师，80年前，雷石东先生出生在美国波士顿一个清贫的家庭里，祖父母是移民到美国的犹太人。父亲是一位白手起家、非常重视子女教育的小高人。雷石东先生自小天资聪颖，学习刻苦，以波士顿拉丁学校第一名的优异成绩考入哈佛大学。在哈佛期间，他只有用两年多的时间便修完大学本科的学分，并被他的日文教授选拔进入美国军队从事破译日军电报密码的工作，为美军在二战期间打败日本立下汗马功劳。二战结束后，他重返哈佛，以优异的成绩，获法学博士学位。
此后的10年，雷石东先生分别在美国地区法院、司法部以及律师事务所担任助理法官、司法部部长特别助理以及事务所合伙人，是一位恪尽职守的政府执法人员和专业律师，为政府和客户赢得了许多重大案件，在反托拉斯法与税法方面颇有建树，成为声誉鼎盛、日进斗金的大律师，也为他日后建立自己的传媒王国打下了深厚的法律根基。
“十年磨一剑”，而立之年的雷石东已领略到律师行业顶峰的风光，他领悟到法律除了可以保护弱者、伸张正义以外，也是门利润丰厚的生意。既然是生意，为什么不从自己的家族生意做起呢？31岁的雷石东毅然辞去律师事务所合伙人的职位，回到波士顿，开始打点自己家族的生意，立志要把父亲已经做得小有规模的“东北影院公司”做大做强。很快，他就用这家公司进行全国性的扩张，并重新命名为“国家娱乐有限公司”。
30年弹指一挥间，雷石东先生把“国家娱乐有限公司”办成了全美影院行业中的佼佼者，加上在其他传媒公司股票上的投资，积累了5亿多美元的财富。此时，作为一位60多岁的成功商人，他完全可以选择安逸的退休生活。然而他选择了二次创业，带着被大火烧残过的身体，把全部的家产投入到收购维亚康母公司的战役之中，为的是在一个更大的事业平台上去实现建立一个传媒王国的抱负，以澎湃的激情去证明自己能够制胜商场。
激情收购建立全球媒体王国，1986年，63岁的雷石东看到一个梦寐以求的机会，那就是可以收购在美国传媒业中举足轻重的维亚康母公司。
为了能够成功地收购维亚康母，雷石东和投资银行家与法律顾问一起，制定了一个周密的“杠杆收购”（LBO）方案，除了投入自己家族的5亿美元家产外，还安排了20多亿美元的债务融资。他不断游说股东和董事会，一举击败企图进行反收购的维亚康母管理层，以34亿美元的巨资成功入主维亚康母。这是一场惊心动魄的收购战，在董事会明显偏袒竞争对手的情况下，雷石东先生志在必得，他把不达目的绝不放弃的竞技精神表现得淋漓尽致。
收购完成后，作为维亚康母的控投股东与董事长，雷石东果断撤换了漫天要价的维亚康母原CEO并组建新的管理团队，公司的业绩开始蒸蒸日上，不仅还清了收购的债务，还大力发展新业务，包括海外扩张，其中MTV音乐电视台在美国和海外获得空前成功，成为对年轻人的生活、时尚与社会责任最有影响力的新锐电视媒体。1987—1993年，维亚康母公司的规模与市值增加了近10倍，雷石东的身价也在7年内由5亿美元升值到55亿美元。
从1986年至今，雷石东先生花费17年的心血谱写了人生最激情澎湃的3个乐章，通过收购维亚康母、派拉蒙和CBS，他如愿以偿地建立了一个全球性的媒体王国，从出版社到电影制作到电影院与影像出租，从儿童频道到青少年最爱的MTV音乐电视网，从有线电视台、广播台到户外媒体与主题公园，维亚康母无时无地不在全球的每一个角落为各种年龄、肤色、文化的消费者提供精神消费与娱乐产品。雷石东先生的“内容为王”，为广告用户提供全方位的覆盖，各种媒体之间的互动与增值效应的商业模式获得了巨大的成功。今天的维亚康母，以800多亿美元的市值成为全球最大的传媒公司，而雷石东先生也以120亿美元的个人资产名列2001年全球第18位富豪，并被《福布斯》杂志誉为“企业领袖中的领袖”，以80岁的高龄统率着维亚康母全球几十万的传媒精英向更高的目标奋进。
纵观雷石东先生的一生，他所执著追求的是一种影响世界的权力，一种维护市场公平的规则，为消费者提供一流产品以及为股东带来最佳回报的责任感。而在这种权力与责任感的背后，则是他持之以恒的赢的激情。他把维亚康母的成功看成是“艺术自由与金融规则的完美结合”。为了维护这种自由与平等的规则，他一次次拿起法律的武器向任何想破坏规则的竞争对手，甚至是衣食父母的客户发起进攻，不达目的绝不罢休。在运筹资本、收购兼并方面，雷石东先生胆识过人，手法高超，对自己看好的资产，不斤斤计较价格，而是着眼未来的升值前景，深信一个好的交易是双赢的结果。