微软公司创始人比尔·盖茨认为，激情对做科技公司也是一种非常需要的素质，如果用两个字总结其管理风格，那就是激情。不是“我自己有激情，我的管理是让我周围的人都有激情”。激情不是瞬间的一个状态，而是一种文化。
1.微软文化中的“工作激情”
比尔·盖茨有句名言：“每天早晨醒来，一想到所从事的工作和所开发的技术将会给人类生活带来的巨大影响和变化，我就会无比兴奋和激动。”
比尔·盖茨的这句话阐释了他对工作的激情。在他看来，一个成就事业的人，最重要的素质是对工作的激情，而不是能力、责任及其他（虽然它们也不可或缺）。他的这种理念，成为一种微软文化的核心，像基石一样让微软王国在IT世界傲视群雄。
微软在总结跨国公司管理中存在的问题时，将公司分成三个不同阶段：处于第一阶段的公司有一个神人、超人，所有的规章制度都是由他说了算；第二个阶段的公司把决策者的思想变成了规章制度，然而，规章制度的管理要设计并实施，监督的成本很大，员工可能不喜欢这种规章制度；第三个阶段则是对文化的管理。这里，微软强调，要用一种公司文化、公司的核心价值来进行公司管理，如要鼓励员工对工作有激情，强调对工作的责任感。
工作激情与我们常讲的敬业有些重合之处，但其区别也是明显的。敬业主要强调一种责任，因此，和激情相比，其源头更多地来自外在。在亚洲，敬业被视为一种职业规范。在我们身边，不乏以应付的态度对待工作的人，不乏把工作当作谋生手段的人，他们被斥为“不敬业”。《朝日新闻》的财经记者认为，与其说他们缺乏敬业精神，毋宁说他们没有找到足以激发其热情的工作。
让我们看看一个普通的微软职工是怎样看待工作的吧。微软总部研究院前任院长哈里斯回忆起这样一件事：一位微软的研究员经常周末开车出门，说去见“妻子”，一次偶然的机会，哈里斯在办公室里看见他，问他：妻子在哪里？他笑着指着电脑说：“就是她呀”。
为了让员工的激情得到充分而持续的发挥，微软公司努力创造一种恰当的氛围。以微软（亚洲）公司为例，该公司宣称微软的公司文化是：我们拥有一种寓工作于乐的气氛，让所有的成员都能从中得到成就感，并享受工作。鼓励员工创新，继而对工作产生责任；充分授权，让员工把工作当成自己公司般去经营；主宰工作而非让工作主宰；非官僚的管理方式，让员工与管理阶层能够彼此合作、互相支持；一个以绝佳品质及最高客服水准为依归的公司；团队中的每个成员都同样重要，共同为一个卓越的目标全力以赴；重视维护员工的自尊并尊重他们的能力，让每个人对自己的工作产生热情及使命感，相信自己的产品及微软的公司哲学。
生活在现代社会的人们具有全新的价值观，在工作中，他们一方面追求经济回报，一方面渴望自我实现。作为一个有现代眼光而一时找不到制胜之法的公司管理者，应把像微软一样激发员工的工作激情作为一个长期的目标。
工作的激情不是凭空诞生的。首先，从主观上讲，你是否能从一种更高的视角重新审视自己的工作？重新思考你所从事的工作的神圣与伟大。神圣与伟大，并不一定指马上能看到你的工作对全人类的效果，如微软以它的软件刷新世界的面貌一样，任何工作都有它自身的神圣与伟大。假如你做了多年的教师，你很有可能对整天和小孩子、粉笔打交道而厌烦，假如你是医生，你很可能对患者的痛苦和患者家属的愁容无动于衷。公事公办式的职业道德学习在你眼里是那么可笑，你可能会想，老板给我涨点薪可能会改善我的工作态度。其实，这时你缺少的不是薪水与职位，是工作的激情。
微软英国公司的前任总裁詹姆斯·霍尔说：“岗位可能只有一个，涨薪也许会让你高兴15分钟，但人作为社会的人，会有很多需求，比如自信心、成就感、被大家认可的感觉等。业绩好的时候希望听到赞美，希望领导知道；心烦意乱的时候，希望找人倾诉。如果满足了他们‘内在的需求’，激发出其内在的热情，则会产生长期的激励效果。”聪明的管理者不仅会用提职、涨薪等“外在的报酬”笼络人，还会通过一些“内在的报酬”激励人。这里就引出了培养工作激情的第二个要素：管理。一个管理老化、体制僵化，或在日常工作中充斥着勾心斗角的公司，是难以得到员工的激情的。
微软的“外在的报酬”强调公平，而“内在的报酬”则很难直接与效益挂钩，所以管理者要学会通过各种各样的途径激发它，最终目的是要发挥团队的整体作用。一位微软公司的领导人曾说：“一般的公司都倾向于提拔中层干部，比如设两个处长、两个总监等等，整个组织架构的中间就渐渐鼓出一个大包。职位多了就会造成混乱，老板对大家的关注就会不够，政治斗争也会随之出现，结果往往是业务很好的人拂袖而去，留下的人为争夺职位而战。这就是夸大外在的报酬所产生的负面影响。”为了防止出现此类弊病，微软试图使公司达到这样一种理想的状况：每个员工都是公司的主人翁，工作不是为了提职加薪、邀功请赏，而是一种自觉自愿的行为，即使老板和同事没有看到，也要努力把事情做好。
我们看到，微软的员工都很渴望参加一些全球性的公司内部会议，这些会议对新员工尤其具有强大的震撼力。每个人的周围都有成千上万的人在一起交流，他们的脸上洋溢着对技术近乎痴迷的狂热和对客户发自内心的热情，这样的会议通常是在大家的欢呼、甚至是眼含热泪的情况下结束的。这些场景会激起你同样的感情，每个人都会自然而然地融入其中。一位微软人：“这种热情，你在和客户交流的时候就很难说服他们。这种热情就来自于我所说的内在的东西。在微软工作，热情与聪明同等重要。”
培养激情还有一个不可忽视的要素，就是树立归宿感。“良禽择木而栖”，一定要是个“好”公司，才能留住“好”人才。人们在确立将来事业的目标时，都会扪心自问：“这是不是我最热爱的专业？我是否愿意为这个公司全力投入？”一般而言，我们能够对自己选择的工作充满激情和想像力，对前进途中可能出现的各种艰难险阻无所畏惧。微软似乎特别能让年轻人投入热情，当然，其秘诀首先是它在软件业的霸主地位。此外，我们还不能忽视它的公司文化能投合卓尔不群的年轻人那种超凡的志趣。
“怎样才能成为一个成功的人？”这说明，尽管微软有这样那样的不足之处，但在人们眼里，它代表一种理想，比尔·盖茨更是成功的代名词。这大概是微软能登高一呼，应者云集的秘诀之一。
人们都知道，微软的员工一般不打领带，这在外企中并不多见，可见，微软崇尚的是个性主义的东西。比尔·盖茨本人就是极富有个性的。他是个天才，但大学没毕业；他温和，笑容可掬，但在法庭上桀骜不训；他是个卓越的领导者，但毫无派头，据说表达能力还不太好。总之，人们无法用一个规则的几何图形来图解他的性格，这恰好增加了人们对他的兴趣。
在激烈的人才竞争中，为了吸引留住优秀的人才，不少公司改变传统的工作任务设计方法，采用职务雕塑技巧让员工根据自己追求的生活乐趣，设计自己的工作职务，以便留住优秀的员工。在微软等高科技公司里，不少四十岁左右的优秀员工相当富有，于是他们往往会提前退休。为了留住这些优秀的员工，微软公司允许他们自己设计工作职务，让他们从事自己感兴趣的工作，有效地防止了智力资产的流失。
2.为管理注入激情
“我的管理理念很简单，我觉得一个公司一定要从规范着手，我在公司内部建立一套模范的系统，无论是业务管理还是人员管理。第二是态度，员工对待工作的态度，对待客户的态度等，态度决定一切。最后是公平透明。一个公司内部，一定要把管理做到公平，只有通过不断增加管理透明度才能做到公平。”比尔·盖茨在接受《华尔街日报》记者的采访时回答说。
只有通过模范、态度、透明这三个方面，才能激发起员工的激情。比尔·盖茨很有激情，但激情不是嘴上喊的，它需要一个机制来支持它。达到激情有几个核心的东西，有一个人在领导着这个激情，像微软公司，如鲍尔默，我们叫他啦啦队长也好，激情推动者也好，他就是我们公司激情的领头羊。我也希望我成为微软公司激情的领头羊，真的是让大家充满激情。
《商业周刊》在2004年的评论中描述了微软公司的激情力：“我们的年会真的是充满了激情，我相信我有这个能力将激情一瞬间激发起来。如果有一天你让我到一家公司做演说，我可以让他们的员工在某种情况下激情有一点提高，但如果没有一个很好的机制，激情就下去了，这种叫做冲动，冲动和激情是两个不同的概念。”
《商业周刊》认为，把有的冲动变成持续的激情力一定要通过一个机制，这个机制非常非常重要，这个机制就是他这么有激情他得到的回报及产出是什么。我的管理是通过激情来激发每一个员工的潜能，并通过一种机制来维持，这才是一个真正优秀的管理模式。
“确实，对于我们这类技术人才来说，没有什么工作比编程更过瘾、更有成就感的了。做技术支持似乎没有太大的吸引力。但我告诉我的员工，他们是那些信息系统濒临瘫痪的公司的拯救者。”比尔·盖茨的解释是从第二个问题开始的，“我告诉他们，由于你的工作，银行的信息系统能保持正常运作，让公司顺利地降低成本并保持获取更高利润和效率的过程，而它们的客户也享受到高效的服务。我告诉员工说，你们的工作其实很伟大！”这种英雄主义的价值观、“拯救者”的角色让这些年轻人热血沸腾，也成为保持中心激情文化的永恒动力。
微软公司招聘员工的两大前提是：绝对一流的专业素质和绝对的高智商。“高薪对这些人来说，并不是最具吸引力的，他们到其他公司去也能获得相同的待遇。他们需要自我价值的体现、不断提高和认同。因此，只要某个员工表现出众，我会马上给他机会，并得到提拔。”这就是为什么中心可以重用那些毕业仅一年的员工，让他们去管理比他大得多的下属的理由。
在很多公司，平衡高智商员工的利益冲突或许是一大难题，但在微软公司却变得轻而易举。他要求所有的员工都把公司的利益放在第一位。当两个或更多的部门之间进行配合时，争取部门利益的恶习被禁止。
“他们都是聪明人，知道怎么样做对公司最有利，即使这会使其中的某一个部门更受益。”比尔·盖茨表示，部门争利是他领导的这家公司的大忌。既然部门利益要符合公司利益，那么，个人利益也必须先满足部门的利益。如果一个员工表现出众，但他所处的部门业绩平平，那么这位员工很难得到奖励。
在这微软公司里流行着一句口号：“让你变得伟大是我的职责”，当其中一个员工向另一个员工求助时，前者的要求成为后者优先度最高的工作——他要中止自己手头上的工作，全力为求助的员工效力。所以，在技术中心，员工都形成了这种把同事的求助放在最优先位置的风气，“既不是‘我先做完自己的事再来帮你做’的心态，也不是互相拆台。”比尔·盖茨要的就是这种良性循环。
从某种角度来看，比尔·盖茨经营的支持中心带有浓厚的家庭色彩。它的行政人员承担了大量员工私人性质的服务工作：各种缴费手续、家属来访接送、节日送礼等琐碎的事务都由行政人员包揽，甚至员工忘记了眼镜也可由他们代取。
比尔·盖茨的另一句口号是：“员工满意，客户才会满意”。他说：“我无法要求我的员工在不满意的状态下，还继续带着笑脸让客户满意。”然而，就是这位一再声称“我非常爱我的员工”的“家长”，从没有单独与某个员工吃过一餐饭，“我不愿意让其他员工产生误会。约束自己的行为以免员工之间相互猜测我是否更偏爱哪个员工。”
3.激情领导
“每个员工都是我的客户。我们管理层为员工提供一流的服务，员工为客户提供一流的服务，这就是我们整体的管理理念所在。”这是比尔·盖茨战胜对手的一个秘诀。
比尔·盖茨认为，激情对做科技公司也是一种非常需要的素质，“如果用两个字总结我的管理风格，那就是激情。不是我自己有激情，我的管理是让我周围的人都有激情。激情不是瞬间的一个状态，而是一种文化。”
首先，激励高层管理团队。“让我的高层管理有激情，我要解决什么，我首先要解决他的困惑，需要让他来喜欢我的管理模式。”为了做到这一点，比尔·盖茨的策略是建立透明管理制度，在公司业务、决策、人员提拔上都做到透明公开。比如，一个部门提拔一名员工，要所有一个层面的经理签字通过才行。
其次，以人为本。“我们不只是给你尊重，而是要把你最大的潜能发挥出来，把你放在最合适的位置，可以做最喜欢的工作，可以学到东西，在这个位置上可以有发展，这才是真正的以人为本。
第三，制定具体措施促进团队合作。“部门跟部门的合作，员工跟员工的合作，需要一个观念：我帮你就是希望你变得伟大。我在跟我的员工讲，你能让你周围的人变得伟大，你不觉得你更伟大吗。同时，你在让别人变得伟大，别人也在让你变得伟大，他也会来帮助你。这是互动的。”微软每年都会有几次优秀员工评比，规则是员工评员工，只要是最高票当选，头二三十名就是公司的优秀员工，这也成为非常有效的一个措施。
激情是微软公司快速发展的前提条件，中国《经济观察报》这样介绍微软中国的“激情总裁”唐俊的。
清瘦颀长的唐骏，看起来似乎与“激情分子”的称谓相去甚远。然而，2001年12月4日，他在清华大学的演讲让那些傲慢的学子们充分领教了他的煽动性。这位紧锁着眉头的总裁是一位不一样的演讲者。他深情、激情、甚至煽情。他好用排比，抑扬顿挫地说“我相信……我相信……我相信……”于是有人说他像个诗人。他又好用手势，在台上走来走去并伴之以突然的转身。于是又有人说，如果把声音消掉换上爵士乐的话，那人们以为他在跳爵士舞。
唐骏追求仪式感。当他在黄埔江畔的香格里拉大酒店隆重推出“春耕”渠道投资计划的时候，在搭建成战舰模样的讲台上，他戴着白色的舰长帽、穿着白色的舰长制服，和他在台上同样穿着海员服的同事们，在雄劲的音乐中，一起表演。他称台下一千多名合作伙伴为“微软舰队成员”。当他率领员工长途跋涉去井冈山捐款时，他要求所有人最后一段路必须走上去，而不是坐车上去。“我要我的员工艰苦奋斗平均一个小时走上井冈山。”本来计划在捐赠仪式后，微软公司的全体员工还要和当地师生在井冈山广场举行“爱心接力跑”，但由于大雪封山未能实现。
在井冈山捐赠仪式上他出奇的凝重，而在专列上他带着员工又是讲下半身小段子，又是唱抒情歌曲，甚至为此专门聘请了一位吉他手随车同行。以他程序员出身的性格，这些方式肯定并不是他擅长和喜爱的，但是却都在他身上发生了。
微软公司负责全球移动技术的总监迈克威尔斯说“唐是一个相当聪明的家伙，他对微软的文化有清楚的了解，他知道该怎么做。”如果了解微软公司上下历史的话，就会发现唐骏在模仿，在模仿现任微软总裁鲍尔默。
鲍尔默可以说是微软内部的活宝，虽然贵为总裁，但是上下的亲和力甚至超过了盖茨，描写微软与苹果早期故事的电影《硅谷传奇》甚至把鲍尔默设计成一个喜剧人物来调节影片气氛。而唐骏早年在微软总部时正是鲍尔默的手下，而且据说深得鲍和其他高层的信赖。唐骏对鲍尔默的模仿虽然不能是全方位的，但是至少在内部团队建设上是起到作用。但是唐骏紧缩的眉头与鲍尔默的亮脑袋还是有着本质的不同，这也许是所有中国程序员基因中的已经注入的符号。鲍式玩笑难以在微软中国生根发芽，因为微软中国的大多数本土员工承受着太多不可言喻的中国式的压抑。
唐骏自称过去15年来没完整地看过一本书，没时间。可是当他某一天看到《从优秀到卓越》这本书时，他突然热血沸腾。“简单 勤奋”，人家花了五年时间研究了1143家企业，得出这样的结论。“他为什么不来找我呢，这就是我一直在做的事啊。”当天晚上，他把几天后准备在微软中国一大会议上的胶片又加了10张，都是从优秀到卓越的理念。
唐骏还喜欢小号、唱歌、打篮球、滑雪和编排节目之类的事。“美国所有的雪场我都去过。”他每周打三小时篮球，在北京和上海都有自己的篮球队。“很多是职业退下来的，也有体校的。”一米八几的他是场上最矮的，他有时打前锋，但更多的是后卫——球队的组织者。“我从来没拖过大家的后腿。”他骄傲地说。
现在唐骏希望这种激情是全方位的，“我喜欢将此激情称之为唐氏激情。你看打球时，场上跑得最快的一定是我。”