古人云：为治以知人为先。即治理国家要以了解、识别人为最首要的事情。
只有知人才能善任，因为对一个人了解得越深入，使用起来就越得当。若不能识人，势必不能用人。一旦知道和识别了人才，如果不及时推荐和提拔使用，则为失察的表现；同样，一旦了解和识别的人既缺德又缺才，如果不及时从其担任的位置上撤职和采取切实可行的措施进行罢免，仍将其使用，这必然是国家之祸，使人民受害，后患将是无穷的。正因为古今中外的有识之士对识人看得非常之重要，所以都产生了共识：要想国家繁荣富强，人民安居乐业，领导人必须识人。这样的共识，不仅适用于国家冶理，同时适用于一切企业、团队的管理。
由此可见，企业的兴旺与否，其中的关键之一在于如何用人。一个聪明的领导者，就在于能够了解团队成员各自的长短，用其所长，避其所短，把自己的部下组织成一支样样皆精的队伍。
管理者的气场
你是否具有外貌气场、性格气场和能力气场呢？
作为一个管理者，你必须认识员工的这三种气场，同时让自己也能充分展示这三种气场。
·外貌气场
“诚心欣赏”与“自然互动”是外貌气场的基本内涵。
常听人说：“只要看到他那副嘴脸，就讨厌！”“看到他，就令我恶心！”然而，说这些话的人，却常是咬牙切齿的，自己已先丧失了外貌气场！
“看了不讨厌”，这是人际吸引的基本原则。事实上，每一个人在外貌上都具有其特殊的气场。
你必须走出心理上“直觉式”的模式。这种夹杂个人的经验、感受、思考等复杂交织所衍生出的人际直觉，常缺乏客观性及接纳性。
从外貌来评定与员工之间的关系、距离、好恶，甚至以此断定其能力之强弱，是人性化管理所应避免的“框架”。尤其是东方人喜爱以面相、痣、指纹等来论断人，难免落入宿命论的主观陷阱，无形中设定了人际界线，加大了隔阂。
其实，每一个人在外貌上，均有其独特之处。
例如奥巴马的肤色、林肯的胡须、甘地的肃穆、爱因斯坦的沉思，甚至海伦·凯勒的微笑，都不知不觉地吸引着人们。
然而，我们常常只注意那些外貌“可爱”、“讨人喜欢”的人，却忽略了那些“不可爱”、“不讨人喜欢”的人，其实，他们更需要为人所肯定、重视与确认。
一位哲人说：“能欣赏卑微的人，不只使对方重获可爱的外貌，更使自己的头上散发出天使般的光芒。”
当你能学习“欣赏”每个员工时，无形中，就会使员工产生内在的自信，进而显出愉悦的脸孔，而你也在和谐自然的气氛中，同时展现出个人特殊的外貌气场。
因为，能“诚心”欣赏别人，其本身的外貌，必然带有活泼、焕发的活力；正如见到自己心爱的人时，脸部表情和肢体语言必然与平时不一样！
·性格气场
能“包容”并“激发”不同性格的人，就能散发感人的性格气场！
许多管理者花费太多时间在处理员工性格所引发的问题上，而不是导引员工发挥其性格气场，结果，在彼此迥异的性格磨合中不断冲突，正应验一句俗话：“性格相冲！”
你必须明白，管理的目标是为了达到圆满、均衡、统一与和谐，而不是人格的冲突，其中的秘诀即在于包容与激发。
每一个员工在性格上都有其不同之处。所有的性格，都有其优点，也有其缺点。但是，我们通常都把焦点放在其缺点之处，而不是强调其性格上的优点和特殊性。
根据研究，人们有以下8种性格类型：
（1）社交型：因善于表达而创造互助。
（2）直觉型：因感情丰富而带动气氛。
（3）控制型：因拼劲十足而能达成目标。
（4）理智型：因思考条理而精于分析。
（5）关爱型：因充满慈爱而可靠体贴。
（6）实际型：因小心谨慎而做事稳重。
（7）舒适型：因轻松自在而处变不惊。
（8）含蓄型：因不善言辞而默默耕耘。
你必须懂得如何运用不同性格的人，来完成特定的工作，当然，也要能接纳不同性格的人所有的不足。如此，让不同性格的员工发挥其特长，又能满足其内在需求，便能使员工充分展现其性格气场。
当然，知道利用不同性格的员工，来达到团队管理的目的，不正显示出你特有的性格气场吗？
·能力气场
让别人发挥能力，便是展现个人“领导能力”的气场。
许多主管常说：“这些人真笨！真没有用！”管理专家却常提醒主管：幸亏他们“笨”，否则你哪有机会当主管。但是，新管理学更直接指出：“没有不好的员工，只有不好的主管。”
21世纪的企业发展，强调人才搭配、互补的应用原则，及个人成就需求的满足。
我们必须承认：每一个人在能力上，都有不同的地方。身为主管须注意到每个员工的个体差异，让员工的“特殊能力”能够得到充分发挥；这个能力，可能是组织能力、策划能力、表达能力、协调能力或执行能力等。
要是详加观察，你将会了解一般人除了“专业能力”外，仍有各种才艺、技能等。在整个组织运作中，你要知道如何激发他们朝向“正面导向”的发挥与成长，切实让每个员工的各种特殊能力、才华能实际展现在生产效益及组织运作中，进而带动整个团队士气。
演员施瓦辛格证明了一项事实：一个懂得运用别人能力的人，不论他是谁都可以当领导者，甚至州长。而所谓主管，就是要懂得让别人发挥其特殊能力。因为，懂得让别人发挥能力时，便是自己“领导能力”的显示。
这个时代所需要的管理者，是一个能发挥外貌气场、性格气场和能力气场的人。当然，其先决条件是先懂得如何让员工充分发挥这三种气场！
你是否拥有这三种气场呢？爱默生说“我们不要计算一个人的年纪，除非他是没有一点其他的东西可以计算了。”身为主管并不在于年龄，也不在于背景、学历，最重要的是他能够在生活中展现外貌气场、性格气场及能力气场，带动整个公司、部门、人际关系与家庭生活。
如何“影响”你的上司
有人说管理者是“三明治”。作为一个管理者，你首先要面对的压力，是来自上方——你的上司。如何学会与上司和睦相处，并成为他的得力帮手，这是建立企业内良好人际关系的重要一环。
·了解上司的个性与领导风格
不同的上司有不同的领导风格，了解一些他们的领导技术类型，对于如何与上司们相处得好是大有必要的。理由有二：
第一个理由是：从部属的立场来看，上司的所有动作，都是领导能力的表现，身为部属的要了解上司的领导技巧及方式、特征。
你有没有反问过自己：“我最喜欢上司的哪一点？”彼此都是成年人了，如果你的回答是“他很和蔼，会安慰人”、“声音很有磁性”等，就太弱智了。回答的内容，如果不是和上司的领导能力有关，如“他做事相当负责”等，就很难与上司建立良好的工作关系。
第二个理由是：你要怎样去辅佐上司，现在市面上关于领导能力技巧的书多如繁星，但是很少有说明如何辅佐上司领导方法之类的书籍。
虽然刚才讲的是要如何辅佐上司，但在这里希望读者能假设自己正处于“上司无法根据具体情况改变领导方式”的困扰下，思考自己该怎么做。
1.激进型上司
这种上司经常找部属的痛处，骂他“成事不足，败事有余”而不信赖他，任何事都自己去做，对部属没有信赖感。这种上司凡事都要自己亲自去做才放心，又一味要求部属忠实勤勉。上司如果这样做的话，部属一定会在他的背后批评他“实在是成不了大器，一个人能做多少事，什么都管，叫别人怎么做事？看来我们也不用太认真了。”
这样会造成部属们不再努力工作，彼此间的隔阂也会越来越大，这对上司、部属及公司三方都是很大的损失。虽然这是个令人伤脑筋的上司，作为部属也不能只闹情绪，还是应该想办法去应对。
应对的方法是首先要有自信。其实上司并不是真的在责备部属，他就是喜欢那样子骂人，过了就好，用不着介意，如此退一步去想，便能海阔天空。所以，不要胡乱批评，要委婉地要求反省。
这种人生气时，像一开即来的饮水机一样，火气一下子就爆发出来，而过了之后，又像泄了气的皮球。所以，当上司爆发火气的时候，部属只要委婉地表示“我了解您的意思，不过，能不能换个方式，比如说……”之类的意见即可。千万不要因为对方生气，就跟着冲动起来。
果真能如此去做，会令上司意想不到，怎么有如此善良温顺的部属。这时再拿本《一分钟经理》之类的书放在他的桌子上，这位上司也许置之不理，也说不定会仔细阅读，而改进自己。这种瞬间开水机型的上司，有时反而是心地善良、容易应付的人。
2.懒惰型上司
这种上司对于部属没有明确的指示，也不提供任何工作上所需要的资讯，偶尔开开金口，却只会谈论卡拉的事。偶尔你也会碰到这种拿他一点办法也没有的上司，如果认为麻烦而不愿去理会他，那也不行，事情还是要做下去的。因此，如何找出上司行为的症结所在，才是重点。
他的行为大致有下列两点特征：
一是无心之过。或许这位上司的上司就是这种类型，也或许他经验不足，不晓得如何开展工作。
二是因为他快要离职了，所以无意工作。或是本身对于自己所受的待遇非常不满意，所以偷偷地用怠工的方式来抗议。
如果属于前者，可由部属向上司提出一些问题，让上司对工作有参与感，例如对上司说：“您对这个计划看法如何？虽然会花一些钱，但是销售金额一定能够增加5%以上。”
如果属于后者时，他通常对于人事都不太关心，因此必须在成果预测、预算及技术方面下功夫。
3.诱导型上司
有些领导者很善于引导部属发挥自己的长处。这种领导者善于运用“回馈”的心理战术。
例如，他可能对你说：
“上次那件事，甲常务董事很赞同你的意见，但是乙常务董事认为还有完善的必要，我也有同感。请你注意那一点，并在这星期内提出你的建议好吗？”
对于这样的上司，部属只要按照上司的吩咐去做就可以了。如果有觉得不妥当的地方，不妨坦白表示自己的意见。这种类型的上司，应该是能微笑倾听部属意见的上司。
4.发展型上司
这一种领导者，不仅是会发掘部属本身具有的能力，还会主动地想让部属的潜能更进一步充分发挥出来。因此，他要求的事有时比较严格。他可能会对部属说：“这件事你来做做看。”这时部属如果说“我没有这方面的经验，恐怕……”，上司大概就会大声说：“那还用说！有谁一开始就什么都知道的？××公司的这份资料，你先拿去参考看看再说。”这时他丢份其他公司的案例给你，要你自己去摸索，这种招数实在高明，不告诉你该想哪些事，而是教你如何想。甚至他还希望把你教育成一位不需要上司在一旁督导，就可以独立作业的部属。
站在你的立场来看，能遇到这样的上司，算是很幸运的事。或许有些时候会比较辛苦，但是这种类型的上司值得跟随。与其没有建设性的批评，倒不如赌上自己的事业前途，完全信赖自己的上司。
如果你能做到这种程度，那也是相当了不起的人物了。
·善于“影响”上司
管理人作为最高阶层的替身，在从事辅佐工作时，必须要有代替经营者行使某些经营权限的自觉性。所谓“影响”，无异于权限的获得。以另一种方式来说，辅佐即活用上司的权限，使自己一人无法进行的工作得以顺利开展。
经常有人为自己不会做的事，以“因为我没有权限”作借口，而这种说法无异承认自己是“不懂得管理之道的无能者”。因为，利用对上司的辅佐，权限的获得只不过是予取予求而已。有的管理人，总是在心中暗将上司想成“上使”，认为除了单方面地供上司支使外，在某方面而言，上司应该是为其使用而存在。“当我接受命令指示时，把对方看成上司；但是当自己对他说话时，是将他看成‘上使’”，这是一位资深管理人的悄悄话，希望你也能够有这样的魄力与斗志。
况且一位被部属所使用的上司，必定已有举足轻重的地位，一旦他对你说“好、好，一切由我负责，你尽管去做”的话，你大可毫无顾虑地放手去办事了。
辅佐二字如按照字面的意义去解释的话，是“辅助佐理”的意思。然而假使你只是因为上司的“一个命令”才有“一个动作”的话，工作态度未免过于消极，因此必须有“使用上司”的积极想法。擅于使用上司，擅于被上司使用，才能够使组织间的联系更加顺畅。
人类虽不能改变自然法则，但是却有善加利用的本领。于是利用重力原理，人类创造了水力发电以及种种的文明。而部属与上司的关系也是一样，一旦了解上司的习惯、掌握上司的性格后，即使仍然很难改变他，可是却可以善加利用他。这样才称得上是一位出色的管理人。
·如何为上司制定计划