“攘外必先安内”——所谓内部认同就是在把品牌文化展现在消费者之前，首先要让内部员工对品牌的定位和文化产生认同感，这是影响品牌外在印象的又一主要因素。实际上，和某个品牌打交道就是在和某个具体的人打交道，这个人不管是总裁还是工人，他所表现出来的品牌价值将直接影响我们对品牌的评价。结合我国社会文化的特点，企业建设品牌的内部认同应该注意以下几个方面的问题。
1.精神领袖的塑造
《案例》杰克·韦尔奇的文化变革
美国通用电气公司的历史最早可追溯到1878年爱迪生创建的电灯公司。1892年，老摩根出资把爱迪生通用电气公司、托马斯、休斯顿国际电气公司等三家公司合并，组成了现在的通用电气公司（GE）。目前GE在全世界100多个国家开展业务，在全球拥有员工近30万人。
今天，所有的公司都知道要预测未来，寻找问题并且解决问题；要从根本上适应变化，而不仅仅是做出新世界战略计划。但是，如何从根本上有所改变呢？换言之，文化变革应该如何进行？看看通用吧。
杰克·韦尔奇是这样一个人：1960年，杰克获得博士学位并加入通用，二十年后，1980年12月出任通用一把手，对自己形容是“对GE来说全不合适”：“我从来不隐藏自己的思想或者感情，性格比较急躁，可能在商业讨论中非常投入以至于有些情绪冲动，脱口而出一些别人认为难以接受的话，对于某些人来说，可能是属于那种出言不逊的人；我比较生硬、直率，在某些人眼中甚至有点粗鲁，我言语不够文雅、明智，我对礼仪既不怎么尊重也不怎么宽容，我是个特别缺乏耐心的经理，特别是对那些不能很履行自己职责的人；我不喜欢坐在那里听之任之预先准备好的演讲，也不喜欢读报告，我更喜欢面对面的交谈，我喜欢积极冲突，相信关于商业问题的公开、真诚的辩论能带来最好的决策；我的行为举止总是显得与众不同，特别是在那些为商业成功而举行的欢庆酒会上——无论这酒会大或小，正规或不正规。”最后，说他的很多同事评价他为“一颗时刻准备去补一个大窟窿的螺丝钉”。
显然，杰克与他所在的通用格格不入，但正是他这样格格不入的特点与他这种就事论事、说干就干的作为方式，才能坚持不懈的推行自己与众不同的理念，将通用带入一片新天地。超群的理念和坚定的信念缺一不可，前者是目标，后者才是途径。
那么，杰克又如何一步步实现自己的理念？
（1）擒贼先擒王
杰克没有来到通用总部前，他按照自己的理念在自己带领的部门建立起一种非正式的氛围。在这种工作氛围中，团队由好多性格迥异的职员组成，并且他们像他自己那样朴实、毫不做作，也不拘泥于礼节，而且总十分直率；在没有面对总部的老板时，他的团队总是穿衬衫和牛仔裤工作，在敞开的门里呼来喊去，感觉仿佛回到了大学的宿舍；周末他们还常常带上家人一起聚会。
杰克所认同的是不同于通用总部的工作理念，他称之为：“跟街角邻居家开的杂货铺的氛围一样”。当他来到总部工作时，一切都不同于他所熟悉的环境，他不得不再面对官僚主义，但他清楚他所希望的通用不是这样的。杰克·韦尔奇上任后，在很多工作方式上都表现了与以前大不相同的风格，但这并不能撼动根深蒂固的官僚主义，他的下属并不敢轻易判断自己已经摸清了新老板的脉搏，至少断定新老板确实期望大的变革。
这时，杰克·韦尔奇的爱尔梵协会之行帮助他的下属弄明白旧的体制确实要被改变了。
爱尔梵协会本是通用内部管理层建立的交流管理思想的地方，但由于公司所有的管理阶层都有可能出现在这里，显然这个协会慢慢的变成了下级接近上级的一个途径，每当公司高层管理者来临时这里必然门庭若市，而平时则门可罗雀，并且在公司内部的行政等级也被随之带到了这个工作外的场所。
杰克认为该协会已经变质成为一个等级分明的政治社交俱乐部，将其形容为“公司内部阳奉阴违的集大成者”。杰克所作的是在第一次来这里、在所有公司管理层都聚集在这里的情况下，对协会的存在和所作所为给予了严厉批评，并敦促协会管理者做些什么来改变这种状况。后来，该协会变成了一个容纳了更多通用职员在内的社区志愿者服务团体。
对爱尔梵协会的强力改变，其作用在于向所有职员明确传达了改变原有体制和文化的信息，使人们竖起耳朵辨别公司的新动向，并确信自己必须做些什么改变。推动人们改变一种行为方式，首先必须要使他们意识到自己需要改变，而达到这种效果的最佳选择无疑是将旧体制、旧观念的典型代表迅速、彻底清除，这就是“擒贼先擒王”的战术。
类似的事例还包括杰克对通用空调业务的出售。杰克·韦尔奇上任伊始就推行“数一数二”战略，但他大大小小的举措都不如出售空调业务对公司的震动来的强烈和广泛，这不是因为这项业务的额度大或者本身比较重要，而是这项业务位于通用总部附近，并且是通用的传统业务之一。
（2）树立标杆
“在商业计划里尽可能不要与希望打赌。自欺欺人的幻觉会在整个公司弥漫，引导公司的人们作出十分荒谬的结论。”
“人们直面现实是走向世界最终解决问题的第一步。但直面现实不是通用公司的强项。”
爱尔梵协会的改变仅仅告诉大家“必须改变”这一新动向，杰克在不同场合下的不同表现也只是让他的职员感受到他大概是如何不同于以前的领导风格的，但大家还需要对“我可以变，我应朝着这样的方向变”进行进一步确认。
杰克在他的自传中说：我抓住了这样一个机会。1981年，在经历过70年代早期的辉煌、但近两年内没有拿到一份订单的情况下，通用核能部门仍然制定了一个拿到3个核反应堆订单的计划。在这个计划预期的收益下，核能其他相关服务的收入对核反应堆的亏损而言是入不敷出的。杰克否定了这一计划并严厉批评了这种不切实际的行为，然后坚持削减核反应堆部门，开发相关服务并且至力研究先进核反应堆。由于技术服务业务的成功开展，该部门改革后在三年间，业务净收入增加了近10倍，从1981年的1400万美元猛增到1983年的11600万美元。
这个部门的雇员不同于杰克以及他早先领导的其他部门，他们是通用主流。在那些显而易见不是杰克门徒的人们中制造出一个英雄，这是一个重大的转折点。它向人们传达了这样一个信息：为了在新的通用公司获得成功，你不需要刻意将自己改造成一个什么特定类型。无论长相和个性，都可以成为通用的英雄。需要做的就是面对现实，并开始行动。这个信息所具有的价值非同凡响，特别是在那段时间里，有相当多的通用员工不知道他们做事的方式对不对，不敢确信自己是否领悟了公司的精神内核。打破一种观念和思维定势，必然会导致混乱，人们在一段时间内无所适从。在这个时候，典型案例不仅有助于塑造新的观念，更起到稳定人心的作用。
另外，还有一种立起标杆、起到强调的作用。1992年，杰克推行无边界行为的时候，曾在500名业务经理面前解释了前一年解雇5名经理的原因，其中只有一位是没有完成任务，另外四位都完成了任务，解雇原因是他们不尊重公司价值观，例如不认同无边界理念、不能组织和激励团队等。在自传中，杰克对这次说明总结到：这使得公司理念真正走入人们心里，似乎是突然之间。“每天发现一个更好的办法”不再仅仅是一个口号了，而是成为无边界行为的本质。
（3）举一反三
只要有机会，我就把这些故事一遍又一遍的向每一个通用听众讲述。在随后的20年里，我用这些同样的故事把自己的理念传递给整个公司。渐渐的，人们开始听的进去了。
在接下来的几年中杰克·韦尔奇到处引用核能部门和爱尔梵协会的故事，一次又一次的强调做事情从现实出发的重要性。他说，阳奉阴违使得公司内部很难做到坦诚相待，核能业务和协会成功是我能得以向人们展示我希望的通用感觉起来是什么样的。
反复陈述和反复同类型行动的理念传播方式，与教学中举一反三的道理是一样的。打破旧传统和树立标杆在改变人们理念方面，都只是开了个头。理念是逐步形成的，因此改变也同样旷日持久，只有举一反三之类的坚持方式才能让新思想战胜旧习惯。如今通用的新员工常说：
我们所有人永远坚定地保持正直的品格。
满怀激情的致力于促成用户的成功。
看重六西格玛品质，确保用户是它的第一受益者，并用它加速自己的成长。
坚持做到卓越，决不容忍官僚主义。
按照无边界的方式行事，时时探索和应用最好的理念，无论它来自何方。
珍视全球内的智力资本及其提供者，尽可能的建立多元化团队。
明确变化给事业的发展机遇，如数字化。
建立一个清晰、简洁、以用户为中心的远景规划，并在实施过程中加以更新和充实。
他建一个舒展、兴奋、随意、信任的环境，奖励改进，取得成果即进行庆祝。
展示，对用户永远具有感染力的热情，领导能力的4E，欢迎并能应对变化的个人精力，创造能够激励他人的环境的能力，进行困难决定的决断里，通用最与众不同的就是它不停的向员工灌输强化自己的核心理念，这个会议强调，下一个会议强调，接下来另一个会议还是强调。
实际上，当通用文化已经有所改变的时候，杰克·韦尔奇还要求公司将自己的理念印在小卡片上，便于所有员工随身携带，时常翻阅和检查自己的行为是否符合公司的要求。
（4）破旧立新
“口号和讲稿不会带来变革。变革的发生是因为你把正确的人放到了正确的位子上并促使它发生。”
——杰克·韦尔奇
破旧才能立新，破旧之后必须立新。
擒贼无擒王、树立标杆以及举一反三，这些都是心理攻坚战，同海尔总裁张瑞敏所强调的“理念先行”一样。造势是为行动变革开辟道路，真正的文化变革的观念变化和行动变化恰为互动的过程。
可以说，没有杰克·韦尔奇这种超凡脱俗的精神做改革、做领袖，就不会有通用今天的辉煌。
2.企业英雄的塑造
《案例》微软文化的盖茨色彩
1999年是微软创造辉煌的顶峰，它的净收益近80亿美元，增长率达到73%，2000年净收益更是达到94亿美元的新高。2002年。它仍然创造了近80亿美元的净收益，在全球拥有5万多名雇员，为227项产品和服务提供支持，在74个国家拥有分支机构。
尽管我们从一间装满程序员的房子发展成为了拥有38000多名员工的公司，但微软精神与1975年没有太大的差别。我们仍旧努力工作、订比萨饼、喝可乐、彼此之间开玩笑。不论是否编写代码，每个人对技术充满热情并且集中精力为我们的客户开发优秀的产品服务。
人们常说，比尔·盖茨独特的个性和高超技能造就了微软公司的文化品位。
比尔·盖茨是一个什么样的人呢？他创立了历史上盈利最多的技术公司，几乎是单枪匹马将高度专业、排他的计算机行业变成了拥有大众市场的企业，也几乎无人不知；成立并资助了世界上金额最大的慈善基金；认为自己无所不能；声称在过去的一些年里从未请过病假或是耽误过工作，一次也没有。
他说：“我们的生活是这样的：起床、编程、也许赶上个电影、吃点儿比萨饼、再编程、在我们的椅子上睡觉。我们疯狂地编写程序、销售软件，我们几乎没有时间做其他的事……令我们非常吃惊的是，微软公司从一开始就相当成功。这大部分是因为除了几个小时睡眠和吃饭外，我们与软件同呼吸共命运。我们对成功充满了信心……有时，我们确实很冒险，与任何一家公司对客户所能做出的切实可行的许诺相比，我们的许诺要多得多。为此，我们要比别人付出更大的努力，我们要更晚，工作得更艰苦，要与任何不可能挑战……让我们的客户惊讶总是令我们高兴。我们善于做出一些人们认为是不可能的事情”这就是比尔·盖茨——狂热、信心、冒险、努力。
比尔·盖茨对微软的影响到底有多么巨大呢？
一位在苹果、SGI和微软三家高科技公司均工作过的高级员工说：这三家公司最大的差别就是比尔·盖茨。具体而言，区别在于前两家公司的CEO对公司的影响力是有限的，他们虽然得到了普遍的尊敬，但是同样会遇到一些问题，他们的决定往往会因为微小的不认同而最终在执行终端那里变成了“不是那么回事了”，而且他们也总是被人在背后指点批评。但在微软，大家对比尔·盖茨都非常尊敬和信服，尊敬到“他说的话基本上都是对的，我们完全应该按照他的方法来做，而在不同意他的时候，我们也有足够的勇气当面告诉他”的地步，并且，这形成了一种文化——所谓文化，就是大家都认同一点，大家都这么干！
另一位微软的高级员工在面对“是谁推动了微软超前了这么多年”的问题时，回答也是“比尔·盖茨”。他说：“不能说公司的每一个大飞跃都出自于比尔·盖茨的想法，但是对于Windows、对于网络服务、对于net、对于自然用户界面，你都可以看出比尔·盖茨是一个预想家，他支持这些工作进行下去。这些东西不一定是他想出来的，但是他看到一个很好的创意时，他会执著地支持它，直到证明这个创意可行或者不可行。”
比尔·盖茨被其员工形容为一人幻想家，是一个不断积蓄力量和疯狂追求成功的人。他的这种人品深深地影响着公司。他善于洞察机会，紧紧抓住这些机会，并能使自己个人的精神风范在公司内贯彻到底，从而使整个公司的经营管理和产品开发等活动都带来有盖茨色彩。
3.品牌规范要不折不扣地执行
《案例》沃尔玛：品牌规范在于执行
2000年1月31日，沃尔玛公布其年度（会计年度）销售额为1600亿美元，比前一年增长20%，利润的增长速度为26%，其销售额几乎占当年美国零售支出总额的5%，位居美国500家最大公司榜首的纪录。
“员工是企业合伙人”——企业文化的核心是尊重每个人
沃尔玛不只强调尊重顾客，提供一流的服务，而且还强调尊重公司的每一个人。沃尔玛一位前副董事长曾经说，“我们是由具有奉献精神、辛勤工作的普通人组成的群体，来到一起为的是实现杰出的目标。我们虽然有不同的背景、肤色、信仰，但坚信每一个人都应受到尊重和尊严的待遇”。
在沃尔玛内部，虽然各级职员分工明确，但少有歧视现象。公司把员工当做“合伙人”和“同事”看待，规定对下属一律称“同事”而不称“雇员”。公司采取了三个互补充的计划使“员工是合伙人”这一概念具体化，即利润分享计划、雇员购股计划和损耗奖励计划。在利润分享计划中，公司保证每一个在公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000小时以上的员工都有资格分享。运用一个与利润增长相关的公式，沃尔玛把每个够格的员工工资百分百比归入这个计划，员工们离开公司时可以现金或股票方式取走这个份额。在雇员购股计划中，员工可以通过工资扣除方式，以低于市值15%的价格购买股票。
损耗是零售业的大敌，沃尔玛控制这一纰漏的方法是与员工们共享公司因减少损耗而获得赢利。如果某家商店将损耗控制在公司的目标之内，该店每个员工都可获得奖金，最多可达两百美元。结果，沃尔玛的损耗只是行业平均水平的一半。而且，它还促使员工们彼此增加了信任感。
“吹口哨工作”哲学——为了生活更有趣、更富有激情
沃尔玛的员工总是设法让生活变得有趣及充满意外，他们经常会作出近似疯狂的举动来吸引同仁的注意，让顾客和同仁觉得趣味横生。山姆·沃尔顿可称为典型代表，有一次他答应如果公司业绩出现飞跃，他会穿上草裙和夏威夷衫在华尔街上跳草裙舞。当年公司营业额的确超出了他的预料，于是他真的在美国金融之都华尔街上跳起了欢快的草裙舞，当时被报界大肆曝光。尽管有些人认为沃乐玛还有一群疯疯颠颠的人，但了解沃尔玛文化的人懂得用意，旨意在鼓励人们打破陈规和单调生活，去努力创新。“为了工作更有趣。”这就是山姆·沃尔顿的“吹口哨工作”哲学。
通过各种有趣的游戏，不仅使沃尔玛员工和领导人员之间更加亲切，使他们觉得情趣盎然，而且还是一种最好的宣传公司的促销的手段。沃尔玛商店的企业文化是在小镇发展时就逐渐形成的。当时小镇上的生活相当乏味，沃尔玛商店就推出户外大拍卖，乐团和马戏团表演以吸引顾客来购物。公司成长之后，沃乐玛仍然不忘鼓励人们在店里制造欢乐气氛，共同为社区增添生活的乐趣。培养团队意识，即使有时与宣传和促销商品没关系。
特有的企业文化使沃尔玛公司创建朝气蓬勃、团结友爱的氛围。他们用下面特有的口号表达和激励着这一点：USW！来一个M！我们就是沃尔玛！来一个A！来一个A！顾客第一沃尔玛！来一个L！来一个R！天天平价沃尔玛！我们跺跺脚！来一个T！沃尔玛，沃尔玛！呼呼呼！
“周六例会”——轻松沟通，创新构想
沃尔玛公司把每周的业务会定在星期六早晨。星期六早晨会是探讨和辩论经营思想和管理战略的地方。早上七点半钟，公司高级主管、分店经理和各级同仁近千人集合在一起，由公司总裁带领喊口号，然后大家就公司经营理念和管理策略畅所欲言、集思广益。做出优良成绩的员工也会被请到本特维拉总部并当众表扬。
在星期六的晨间例会上，与会者通常会花上一些时间来讲座一些似乎不可能达成的创新构想，大家不会马上否决这些构想，而是先认真思考如何让不可能的事情变可能。一位公司的管理人员阿尔·迈尔斯说：“周六晨间会议的真正价值在于它的不可预期。”一次，阿尔巴马州奥尼安塔分店的一位助理经理订货时出了问题，多订了四五倍的蛋糕。为了把蛋糕在坏掉之前全部销出，他想出了吃蛋糕比赛的主意。这个主意不仅使助理达到了目的，而且将功补过，从此每年十月的第二个星期六，沃尔玛公司都会在奥尼安塔分店的停车场举行这项竞赛，吸引了不少来自其他州的顾客来参加和观看，甚至新闻媒体采访报道，沃尔玛的名气更大了。山姆·沃尔顿说，星期六晨会是沃尔玛文化的核心。参加会议的人轻松的气氛中彼此间的距离缩短，沟通再不是一件难事，公司各级同仁也了解到了各分公司和各部门的最新进展。
此外，沃尔玛一年一度的股东大会也同样生动有趣，有点像规模扩大的周六上午例会。在沃尔玛公开上市股票时，他们曾让华尔街的证券分析家和股东们在溪流上泛舟或在湖畔露营。后来沃尔玛股东大会就成了全球规模最大的股东会议，每年大约有一万多人出席。独特在企业文化，使每一位员工有一家人的亲切感。为共同目标奋斗，使沃尔玛保持着强劲的竞争能力和旺盛的斗志。
培训，经常地培训
沃尔玛领悟到人才对于企业成功的重要性，认为如果想要发展，就必须引进受教育和培训的机会。沃尔玛公司把如何培养人才、引进人才以及对既有人才的培训和安置看成一项首要任务。沃尔顿先生和妻子海伦在阿肯色大学专门成立了沃尔顿学院，使一些早年没有机会受到高等教育的经理有一个进修充电的机会。沃尔玛为员工制定培训与发展计划，让员工更好地理解他们的工作职责，并鼓励他们勇于迎接工作中的挑战。公司对合乎条件的员工进行横向培训和实习管理培训。横向培训是一个持久的计划，沃尔玛十分重视在工作态度及办事能力上有特殊表现的员工，他们会被挑选去参加横向培训。例如收银员会有机会参加收银主管的培训。为了让有领导潜力的员工有机会加入领导岗位，沃尔玛还设立了管理人员培训课程，符合条件的员工被派往其他部门接受业务及管理上的培训。
沟通，再沟通——并倾听来自基层的声音
公司发动了“给总理写信”的运动，鼓励员工给总经理写信。这些表明公司注意倾听来自基层的声音。因为沃尔玛的信条是“接触顾客的是第一线的员工，而不是坐办公室里的官僚”。这种体制保证了信息的及时反馈，同时也促使员工提出了许多改善管理的卓有成效的建议。
沃尔玛所有的行动背后的基本出发点是：员工是事业成功的关键。对此，沃尔玛中国有限公司副总裁李成杰曾精辟总结道：“我们企业文化的核心是尊重个人，这不仅包括尊重员工，还包括尊重顾客、供货商、合作伙伴、政府及每一个人；我们非常注重员工的培训，给员工更多的发展事业的机会；我们提倡公仆领导，管理层的主要职责是协肋员工发展，鼓励员工发挥他们的才干，比如鼓励员工想一些节约成本的好办法，做得好的，我们马上鼓励，做得不好，我们也会再鼓励，总之是鼓励员工积极尝试，失败了不要紧。”
4.传统美德的升华
《案例一》全聚德：我诚信，我成功
全聚德已发展成为拥有60余家成员企业的国内最大的餐饮集团，在世界很多地方建立了全聚德烤鸭连锁店。全聚德的年营业额近5亿元，资产总量近6亿元，无形资价值7亿余元。
诚信是中国传统社会中商人格外看重的品格，不少成功的商人将信誉看得比生命还要重要。全聚德的诚信不仅体现在它的社会信誉上，也包括其待人以诚、用人不疑的内部诚信上。
二十世纪三十年代，全聚德已经成为京城名流汇聚的地方。为了让每一个客人都相信全聚德不卖欺货，全聚德专门设有负责卖鸭子的卖头。客人上座后，卖头拿着大、中、小三只鸭子进来，请客人点鸭子。许多客人会在鸭头上用毛笔画个记号，表明这是自己所选的鸭子。再如全聚德有名的鸭四吃，将片鸭子时流在盘子里的油做成鸭油蛋羹，烤鸭上片下来的比较肥的部分回炉作鸭丝菜，骨架熬成鸭汤，充分利用了鸭子，代表本店买卖公平、童叟无欺的宗旨。
相当于现代企业制度，全聚德内部对师傅和伙计并没有一套完整的监督考核制度。因此，整个全聚德在近百年间的运转自如在一定程度上得益于其相互信任的原则与工作态度。比如，掌柜的并没有具体的办法监管烤鸭师傅。在这种情况下，全聚德的鸭子能够保证一年365天如一日、一任烤鸭师傅在几十年的工作如一日、几代师徒之间如出一辙，使全聚德的烤鸭能够在近百年中经久不衰，在一定程度上是依靠烤鸭师傅们精益求精的工作态度和一丝不苟的工作精神。据记载，在生意红火的时候，全聚德一天要卖出上百只鸭子，烤鸭师傅就要亲自给这上百只鸭子吹气，一天下来往往脸都吹肿了。再如送外卖的伙计同时负责为顾客片鸭子，这个过程同样是一个无法监督的过程，但伙计们为了练习片鸭子的技术而争相送外卖，因此这种工作也就不需要监督。即便不是直接学习技术的工作，伙计们也毫不马虎，因为每一项工作都代表着自己是否是个能干的人，进而关系到自己在全聚德能否立住脚。
可见，全聚德的工作主要是靠师傅和伙计们精益求精的工作态度来主动完成的；掌柜们所能做的是信任店里的师傅和伙计，并通过各种仁爱的举动表现用人的诚意；掌柜对师傅和伙计的诚信，给了他们足够的空间，使之愿意和能够在工作中发挥主动性。掌柜们待人以诚、用人以信，师傅们和徒弟们在工作上精益求精，努力维护个人工作信誉，共同形成了全聚德内部的诚信。
注意以上问题的同时，向优秀的企业学习如何内部认同一致化，是国内企业的一项重要举措。通过学习，我们可以提高管理手段和人员的素质，进而实现品牌内部认同。松下公司作为日本优秀公司的代表，是一个基本长青的公司，如果我们能够把松下的用人理念和管理理念，最主要的是品牌理念学到一二，用到我们的企业发展中去，对公司的未来有着非同寻常的意义。那么，我们应该向松下学什么呢？松下公司有句名言，松下公司的产品不是电器，而是人。而办企业，在一定意义上就是做人，我们首先应该从松下企业的人员管理学起。
（1）用什么样的人
关于使用什么样的人，松下企业有自己的观点。松下认为被挖来的人不一定全部是优秀的人，当然，优秀的人的确不少，可是有很大一部分不可靠，要么是不适应本企业的管理特点，要么就是招聘的时候没有看清楚，反而给企业带来困挠。所以松下在人才选拔上，强调还是不要以挖人为主，而应以从内部培养为主。
松下公司用人的时候，常常这样做，如果碰到有要想从事新的工作的人，只要这个新人人品好，就可以让他去学习，进行试用，不必非要用有经验的人。公司招募时仅考虑适用的人才，程度过高，不见得就一定就招进来。因为许多程度过于优秀的人会说：“这儿的工作环境真差。”如果换成一个普通程度的人，他会感激地说“这个公司还蛮不错的”，从而尽心地为公司工作。
那么，什么是“适当”的人才呢？松下公司认为，所谓“适当”，就是适当的公司，招募适当的人才。公司选择的，即使不能达到100%，但能达到70%大概就不成问题，达到70%，有时候反而会觉得更好。只要人品好、肯苦干，技术和经验是可以学到的，即所谓劳动成果=能力×热忱（干劲）。
因此，松下公司经常从基层提拔年轻人，在提拔时一定本着“骑上马，送一程”的原则，不是只提升他的职位，还给予各种支持，帮他建立威信。松下公司要求提拔人才时最重要的一点是，绝不可有私心，必须完全以这个人是否适合那份工作为依据。松下认为，树立了这种提拔风气，有利于青年的成长，会带动整个公司各个方面的进步。
对于人才的标准，松下公司这样认为：不念初衷而虚心好学的人，不墨守成规而常有新观念的人，爱护公司和公司成为一体的人，不自私而能为团体着想的人，有自主经营能力的人，随时随地都有热忱的人，能得体支使上司的人，能忠于职守的人，有气概担当公司重的人。
国内企业由于业务的迅速发展，不得已需要从市场上招聘许多人才进来。实际上确实存在着“外来的和尚留不住的现象”。因此，在人才的招聘和使用当中，以德为本，招聘“适当”的人，既能节约人力资源成本，还易于培养企业的忠诚度，何乐而不为呢？
（2）群体的智慧
松下企业的创始人松下幸之助认为，一个人的能力是有限的，如果只靠一个人的智慧指挥一切，即使一时取得惊人的进展，也肯定会有行不通的一天。
因此，松下公司不是仅仅靠社长经营，不是仅仅依靠干部经营，也不是仅仅依靠管理监督者经营，而是依靠全体职工的智慧经营。松下公司把“集中智慧的全员经营”作为公司的经营方针。
为了发挥全体职工的勤奋精神，松下电器公司采取精神和物质双管齐下的办法，激励职工。在精神方面，公司提倡“全员经营”，宣传搞好经营是“职员自己的事”，职工是松下电器公司的主人翁。
集思广益，全员经营，是松下电器公司一贯遵循的原则。在松下公司，每个人都把公司的事情当作自己的事来干。全公司没有上下的区别，谁想到了好主意，就提出来，共同经营松下公司。松下公司认为：“如果职工无拘无束地向科长提出各种建议，那就等于科长完成了自己的一半，或者是一大半，反之，如果造成“表面上唯命是从，内心打自己的小算盘”的局面，那只有使公司走向衰败的道路。”松下公司对于职工提出的合理化建议，都认真对待，按成效分成1-9等，有的表扬，有的奖励，贡献大的给予重奖。总之，每一项建议，都会得到满意的答复。
在物质方面，既提倡员工为公司作出最大的付出，又为员工创造足够的休闲娱乐时间，使员工有足够的生活满意感。松下公司已经改变了过去按工龄和学历付酬的旧工资制，采用按照工作能力确定报酬的新工资制，并不断提高职工的工资收入。松下公司不鼓励员工只眼盯着眼前的短期物质利益，因此他们员工的当期工资在较大国际化公司里面，相对来说是较低的。但是对于认同公司并想与公司一起长期发展的人，公司给予丰厚的报酬和福利，使员工即使到退休也没有后顾之忧。
公司采取的上述这些措施，对引导职工把公司的事业看成是“自己的事业”，从而燃烧起自己的热情，把创业精神用于工作，从而使整个工作群体产生着无法想象的伟大力量。
（3）如何留住人才
公司要发展，离不开一群优秀的人才长久地为公司服务，那么怎么才能营造良好的人才环境呢？
首先，任用就得信任。用他，就要信任他；不信任他，就不要用他，这样才能让属下全力以赴。如果上司不信任属下，动不动就指示这样、那样，使属下觉得他只不过奉命行事的机器而已，事情成败与他能力和高低无关，如此对于交代任务也不会全力以赴了。
领导者都知道信任别人对工作会有所帮助，但却很不容易做到。有的时候许多人本身就无法信任，带来一定的用人风险。上司在交代部属做事时，心中总会存着许多疑问，譬如说：“这么重要的事情，交给他一个人去处理，能负担得来吗？”或者想：“像这种敏感度很高，需要保密的事，会不会泄露出去呢？”领导者常会有这种微妙的矛盾心理。
而更微妙的是，当上司以怀疑的眼光去对待部属时，就好像戴着有色的眼镜，一定会有所偏差，也许一件很平常的事也会变得疑惑丛生了。相反地，以坦然的态度会发现对方有很多可靠的长处。信任与怀疑之间，就有这么大的差别。因此对待要用之人，首先就要依赖，并且要抱着宁愿让对方辜负我，我也不愿怀疑他的诚意，如此可能更会赢得别人的效劳。不要随便因为一个小的错误而对整个人都失去信任。
现代社会最大的缺点，就是人与人之间普遍缺乏互信互敬的胸怀，因此导致许多意识上的对立，甚至行为上的争执，造成社会秩序的混乱。所以，如果我们的同事之间如果能培养起信任别人的度量，不但可以提高办事效率，在整个公司营造一种互相信任的气氛和环境，还可以为这个冷漠僵冻的人间，增添许多光明与和谐。
其次，不能忽略员工的升迁。适时地提升员工，最能激励士气，也将带动其他同仁的努力。提升员工职位，应以员工的才能高低做为职位选定的主要标准，年资和考绩应列为辅助材料。一家公司想求得发展的最好办法，莫过于制造的产品日益精良。因此，在工作上必须造就更优秀的人才，应采取“因才适用”的提升制度来配合作业。这种制度并不受年龄、性别的限制，完全依才干、品德、经验来衡量，是否可以胜任另一新的职务。
但是按这种制度提拔的人才并不是百分之百正确。有时，以为某人有八十分的程度，可是真正做起事来却往往只有五十分的能力。相反地，有的人办事能力却出乎意料之外。虽然这样，松下还抱着一种“为所当为”的信念。他们认为，为了公司的前途和利益，必须要有冒险的精神。如果确信了某人有百分之六十的能力，便可试用另一较高的职务。其中之百分之六十是判断，其余百分之四十就是下赌注，既然是赌博，就有输赢之别了，但常因公司的完全依赖和支持使他不负众望，将业务管理得有条不紊。可见，办理职员的职位提升，还不能缺少冒险的勇气。
松下公司有许多留住人才的策略，尤其以这两条更加重要。企业营造诚信的环境，对留住人才有着非常重要的意义。而为员工提供美好的发展机遇和前景，才能更加激励员工的斗志，脚踏实地地为公司的发展服务。
《案例二》惠普公司的文化理念
惠普公司（Hewlett-Packard）是世界上最大的计算机公司之一，其产品正被个人使用或广泛应用于工业、商业、工程、科学和教育等领域。
六十多年来，惠普从一家年收入4000美元的公司，逐渐发展成为今天在全球拥有145，000名员工、分支机构遍及170个国家和地区、业务范围涵盖IT基础设施、全球服务、商用和家用计算以及打印和成像等领域，2004年营业额收入达799亿美元的信息产业巨擎。目前全世界有超过十亿的人正在使用惠普技术。如今的惠普，作为全球领先的高科技公司，在美国财富500强中名列第11位，在全球财富500强中名列第24位，并在美国《商业周刊》“全球最具价值品牌”中排名第12位。
（1）人才理念：尊重才能创造财富
惠普面对任何情况都坚信：只要给予员工适当的支持，他们愿意努力工作并一定会做得很好。我们吸纳那些能力卓越、个性迥异及定于创新精神的人加入惠普，我们承认他们对公司所做的努力和贡献。惠普人积极奉献，并能分享其通过努力所获得的成功。
①人才=资本+知识=财富
“人才就是资本”，“知识就是财富”；人才是知识的载体，知识是人才的内涵；知识是企业无形的财富，人才是企业无法估量的资本。只有充分尊重个人，充分调动人才的积极性，一个企业才能够创造出财富。
惠普公司老板的休利特认为，当今的时代是信息时代，电子仪器公司不同于传统工业，是应用最新科学技术最多最快的产业部门。这样的企业对知识的渴求，远远大于其他企业。只有占据人才优势，才能在激烈竞争中处于积极主动的地位；只有通过人才竞争能力，知识才可以发挥作用，产生威力。
用惠普公司经理的话讲，就是：“本公司发展的主要经验，就是寻求最佳人选。”
为了培养人才，惠普公司十分重视员工的培训，经常先派工程师到高等院校去学习、深造，原工资照发；鼓励青年技术人员参加各种半脱产学习，公司为他们支付学费，报销路费，甚至于在住宿方面给予补贴；公司开展全员培训，每年举办上千个学习班。
惠普公司还十分重视吸纳人才。公司成员大多数是工程技术人员，他们每年都派出一批知人善任、有管理经验的技术管理干部，前往有名的高等学院选拔应届毕业生中的佼佼者，现由公司出路费，请他们到公司来，当面考评，优选慎聘。
只有懂得人才的重要性，一个企业才会真正尊重人才，尊重员工。
②博士+汽车库=公司
这条公式的内涵较为丰富。首先休利特尊重每一个员工，认为员工都是惠普的“博士”。休利特所坚持的信念是：“不论男女，大家都想有一个富有创造性的工作，惠普公司的传统是设身处地为员工着想，尊重员工，肯定员工的个人成就。每个员工的尊严与价值是惠普公司极其重要的构成部分。”
“汽车库”式的方针，反映在惠普公司新产品开发的密集型战略上。他们每年用于新产品开发的费用，占销售收入的8%—10%。2003年惠普PDC总计推出超过10款产品，包括笔记本电脑、台式机和服务器等，平均一个多月便完成一款新产品，产品开发效率改善幅度高达40%以上，研发时间缩短约50%。
惠普认为在尊重的前提下，员工会尽自己最大的努力来回报公司，只有尊重和信任才能够打动员工，让员工忘我工作。
让优秀员工忘我工作的动力就是尊重，在惠普，每个人都能从工作中得到应有的尊重和自豪感。
惠普的门户开放政策
惠普总裁办公室从来没有门，惠普大中华区总裁——陈翼良的办公室也没有门，惠普的文化也没有门。
中国员工受到顶头上司的不公正待遇或看到公司发生问题时，不会以忍为怀，可以直面陈诉，有时还要越级反映情况。陈翼良也曾越级上送过报告，而且得到了顶头上司的最真诚的歉意。
陈翼良追忆说，“我以前也曾越级报告过一次。我为了争取做中国惠普财务总监，曾找过一位管亚太区的副总裁，可是他认为我不了解中国内地，他的理由是我没有在中国内地呆过。但我觉得他没有给我机会说明我过去都做了一些什么事，因此我又去找耻惠普全球副总裁，我说以我过去的经验，我相信我在中国内地会做得很好；后来我又得到一个机会与这位副总裁共进晚餐，我再一次表述了我观点。最后，我被批准来中国惠普做财务总监。然而，我来到北京后，还是要向那位主管亚太区的副总裁直接汇报，但我并没有因为曾越级汇报而破坏了与他的关系。他后来还跟我说‘很抱歉，当时是我主观的判断，将来我要进行改进。’从这件事情就可以看出，在惠普，人与人相处时彼此之间都很尊重。这件事给我的启发也很大。”
尊重并不是虚无缥缈的东西，它需要每个人认真地实践。坦诚相见、彼此尊重，这种优秀企业成功的秘诀之一！
（2）管理理念：高层事关重要
客户总是希望惠普的产品和服务达到最高水准，同时希望所获价值亦能持续长久。为满足客户这种要求，所有惠普人，尤其是经理级人员必须率先积极热情、加倍努力地工作。今天仍在使用的技术和管理方法明天也许会落后过时，为了在竞争中立于不败之地，惠普人时刻追求更新、更好的工作方式。
惠普成就与高层变动
约翰·扬是继惠普创始人之后的第一任总裁，在他执掌的13年当中，惠普的业务发展非常迅速。约翰·扬任惠普总裁之初，惠普销售额不到30亿美元，但到了1990年，惠普销售额已高达132亿美元；约翰·扬大力发展小型计算机，推出个人电脑，使惠普成为一家大的电脑公司；约翰·扬还带领惠普做了一个重大决策，即进入打印机领域，并于1984年创造了第一台激光打印机。
虽然约翰·扬在任期间对惠普贡献很大，但随着惠普的发展，惠普的官僚体制的危害性越来越明显。那些需要及时解决的问题，却被一层层设有委员会的管理机构拖延了下去。这使惠普的业绩明显处于停缓状态，当时的惠普股票已下降到25美元。约翰·扬看到问题的严重性，主动提出退休让位。
1992年，普莱特接过约翰·扬的班，在其任职的8年中，惠普营业额增加了三倍，利润增加了四倍，计算机和打印机业务发展突飞猛进，使惠普成为世界第二大计算机公司。但到了1997年下半年，当惠普的营业收入达到400亿美元时，惠普发展的脚步突然开始缓慢下来。在以后的一年半中，惠普像是打了麻醉剂一样，增长缓慢。造成这种情况的原因之一是受亚洲金融风暴的波及；二是1998年上半年，供货链出现了一些问题；三是没有很好地利用网上销售，对Internet 的作用重视得不够；四是惠普的规模过于庞大。普莱特在惠普度过了短暂的艰难期之后，提出退休让位。
高层管理的水平直接关系企业的成长，一个关注企业成长的高层领导人总会在合适的情况下做出合适的决策。
（3）服务理念：恪守职业道德
惠普坚持诚实经营、决不妥协。惠普公司希望惠普人彼此坦诚相待，以赢得他人的信任和忠诚。各级员工以最高的职业道德要求自己，任何时候都不能够怠慢顾客。作为公司不可分割的组成部分，这一根深蒂固的传统在员工中间代代相传。
同时惠普将对职业道德的恪守转化为对顾客要求的满足，对客户服务的提升。惠普认为：为客户提供最高质量的产品和服务以及最高的价值，将赢得客户的尊重和忠诚。
惠普中国服务“四部曲”
第一阶段：普及服务，客户促销。
这时的服务仍然局限于维修等售后服务，服务从由厂商自己负责，逐渐变为由产品的代理商负责，服务的主要目的是促进产品的销售。到1995年，惠普的服务覆盖到全国50个以上的城市，此时，中国IT服务渠道建设才开始启动，实现了从无到有的转变。
第二阶段：专业服务代理
IT服务从跑马圈地慢慢转变成连锁经营，渐渐出现了一些专业服务代理商，但服务的范围仍然局限于售后服务。1994年，惠普服务拿到了ISO9000认证，从1995年开始在经销商中推广，强调统一服务的标准和形象，对全国的惠普服务提供商实行连锁店式管理。
第三阶段：专业服务提升。
这一时期是IT服务质量的提升期。惠普对服务商的管理由粗放式向集约式过渡；竞争的焦点从有服务过渡到对服务质量的控制；服务的内容从产品链的末端悄然向前转移，但仍然以售后服务为主；有一些服务，从产品的附属物变为独立的产品；有偿服务的概念开始走进人们的生活；惠普对笔记本电脑的修复时间从3天缩短到1小时。
第四阶段：服务品牌化。
服务内容回归本义，从维修等简单的售后服务变为售后、售中和售前全程服务；各种增值服务也逐渐出现。服务市场的竞争更加激烈。服务不再仅仅是“为产品擦灰的破海绵”，产品的整个价值链开始从制造端向用户应用端延伸，以服务为主体的经济形态逐渐浮现。
2001年3月15日，在惠普服务发展史上，是一个具有里程碑意义的日子。这一天惠普公司把原来的惠普维修更名为“惠普金牌服务”。此次更名有两个用意：一是把惠普服务从维修的层面真正提升到服务的层面，除了维修外，用户还会得到更多增值服务；二是希望把惠普服务产品化，在服务网中把服务变成一种有形的产品，而不再是产品的附庸。
从惠普服务的升级，我们可以看出惠普对服务的重视。对客户的重视，总而言之，惠普今后将通过服务来取得新的成功。
（4）团队精神理念
惠普十分清楚：只有内部精神合作，才能实现企业共同目标。惠普的承诺是：建立一支遍布全球的团队，努力工作，去满足、股东及其服有关人士的期望。经营中的利益和责任将由惠普人共同分享。
现代企业都是高技术、高风险、高投入的结合体，没有哪个个人可以独立的开发出新的产品，只有通过一个个团队的共同努力、共同合作才能够实现共同的目标。所以惠普以团队精神为核心共同开展新的业务。
（5）灵活与创新理念
惠普一直努力营造一个可容纳不同观点、鼓励创新的宽松工作环境。我们努力实现明确一致的总体目标，并且允许个人在实现公司目标时，灵活采用自己最佳的工作方式。惠普人有义务提高自身的工作能力，我们鼓励员工通过培训获得自我提高。在一个技术发展异常迅猛并要求员工能够立即适应的技术领域中，这一点尤为重要。
员工献计，公司发展
“惠普的企业文化鼓励创新，不安于现状。”惠普文化把惠普人的神经熏陶得很敏感，尤其对公司的发展更加关注。即使总裁看不见问题所在，也总有很多员工能看出来，更加可贵的是员工总是敢于提出问题，有时还会越级反映，而惠普董事会或最高层往往能做出及时反应，力挽颓势于初始，使惠普低谷期迅速缩短。
约翰·扬“执政”末期，惠普官僚体系严重，惠普创始人一帕卡德不断接到员工们的拜访和来信，于是久不“朝政”的帕卡德来到惠普东瞧西问，最后终于解决了惠普的症结；普莱特当政的晚期。1997年末，惠普发展处于停滞状态，惠普员工开始强烈呼唤新思维，普莱特经过一段调查和反思后，将惠普公司一分为二，而后，又主动向董事会提出退位。
值得关注的是，约翰·扬与普莱特两位总裁的退位都是主动提出，这与惠普人的一个理念有很大关系，即“与其让别人强迫你做改变，不如你自己做改变。”
只有注重创新的文化，员工才能够为企业献计献策，只有不甘于现状的企业文化才能够让员工直言上书。
（6）社会才是最终目标
盈利并不是惠普的惟一目标，奉献社会、关注社会一直是惠普经营的宗旨。惠普一直认为科学才是人类进步的根本原因，为教育做贡献，就是为人类做贡献。
教育为本，惠普百年
多年来，中国惠普还与国内的教育部门和众多高校建立了多种形式的友好合作：资助成立了北京大学惠普计算机中心；设立惠普信息课堂培训中心；与教育部合作在著名高校设立惠普奖学金；赠送用于前沿科学研究的高性能计算机给中科院、清华大学；在清华大学和上海交通大学建立了中国惠普设计自动化中心等。为提高中国基础教育的水平，从1998年起，中国惠普开始在中国实施“现代教育技术”培训项目，传播“互动式教育”的现代教育理念。
2001年，中国惠普为四川省一所中学和一个网络资源中心捐赠了价值上百万元人民币的设备，帮助建立了四川省基础教育最大的教育网络平台；1995年设立了北京市惟一的普通中学教学管理干部专项奖，使许多工作优秀的教学管理经验得到很好的交流和总结。对于这些资助与捐赠，中国惠普不仅仅将其看作单纯的产品或资金援助，其根本目的是要帮助那些处于数宇鸿沟另一边的人们认知数字技术，适应信息社会的发展，学习和掌握自我生存与发展的能力。这不仅因为惠普公司有着提倡和支持教育事业的传统，也因为教育水准的提高将为中国的现代化建设提供更长远、更可靠的基础。
一个跨国公司尚且如此，我国的企业应当作何感想？积极投身公益事业，不断提升企业的知名度，树立良好的企业形象，才是开拓市场的良好之道。
培训中国的“猴子”
重视人才培训是中国惠普长期以来坚持的宗旨。不但为惠普培养自己的人才，更要为中国培养先进的管理精英，全面提高警惕中国政府和企业领导者的管理水平。
2001年成立的惠普商学院和领导力发展中心，其100%的“惠普特色”和与实践密切结合的针对性课程，得到了客户的商度评价，像惠普的众多优秀产品与服务一样，在客户中树立了自己的品牌形象。
正如中国惠普总裁孙振耀说的，面对时代的机遇和挑战，中国需要更多“猴子”一样的管理人才，从而为国内企业更好地成长、更从容地面对WTO带来的巨大机遇与挑战尽一点绵薄之力，这正是中国惠普的夙愿。
“受之以鱼，不如授之以渔”，惠普对中国人才的培养，充分体现了惠普世界公民的核心价值观。
第四章 构筑品牌的传播利器：品牌名称和标识
经过了上述的“5份素质提升、3份文化孕育”这一番长战线的拼搏努力，企业家们于身于心开始辛劳疲惫，但是万万不能就此松懈，虽然最后的这“2份长相”的总体比例份量不大，但“编筐织篓，全在收口”，且有部分人偏倾心于“一见钟情”，又加之中国加入了WTO，全球经济的一体化，市场的全球化，这些对于心存高远、放眼世界的企业家们来说，大家的产品就更需要一个世界化、信息化的名称！从而使得这“2份长相”显得格外重要。
70年代初，美国美孚石油公司为了适应形势的需要，动用7000多人、耗资1亿美元给自己取了一个满意的新名字：EXXON埃克森。同样，可口可乐为了翻译成现在的这个绝妙无双的名字也不惜投入5000万美元的巨资。由此可见，对于一个企业来说，取一个好名字的重要性不言而喻，同时它对于开拓市场、参与竞争和产品品牌化也大有好处。