本节要点
1.员工激励的主要方式
2.建立合理激励机制的关键因素
激励可以调动员工的情绪，化压力为动力；也可以激发个人潜能，使团队发挥更大的威力。可以说，执行力是建立在严格有效的激励制度基础之上的。现在的企业都已意识到了激励的重要性，不采取激励措施的企业少之又少。而实际上，制定一个企业激励制度并不太难，难的是制定出一个十分贴切、人人比较满意、务实、高效的激励制度。这是因为企业员工的激励，除了必须与具体的可量化的业务考核体系相配合之外，还与许多不太好量化的、不可控的、人文的因素有关。很多企业用了一大堆激励方法，员工却并不买账。
企业中的员工激励常常存在以下误区。
3.3.1 员工激励的主要方式
1.心理愿景激励
企业都需要一个清晰的愿景和目标。有吸引力的愿景不仅可以激发员工的热情和斗志，而且还可以促进员工形成拥有统一的信念、团结一致的优秀团队。如果公司的愿景不具有激励性，员工就会失去斗志，执行就成了“走过场”，“做一天和尚撞一天钟”，根本不知道他们应该创造怎样的未来，公司明天会怎样，自己将来会怎样，或者不知道公司的目标与自己究竟有什么样的直接联系。
方太厨具的目标定位是：方太要成为民族化的、国人敬仰的、得到世人尊敬的全球卓越企业。一位职业经理人讲到方太时这样说：“方太的伟大愿景和目标让人热血沸腾、激动人心，我们真正地期待民族企业能够像方太的愿景和目标中所描述的那样。为了这样的目标，我们愿意为之贡献我们的绵薄之力。”方太并不是一家规模很大的民营企业，但它的高层管理团队基本上都来自世界500强企业，比如宝洁、西门子、三星等，可以说，正是方太的伟大愿景，吸引了众多优秀职业经理人的加盟。
2.职业发展激励
推动员工积极执行的一个重要激励要素就是职业发展，也就是：在企业，我怎样才能成长！无论是高学历的知识型员工，还是低学历的普通员工，都有职业发展的追求。员工都需要一个完全属于自己的、可以独立表演的平台，在这个平台上，他们可以参与商业剧本策划和导演，甚至亲自担任主角。而员工，尤其是高层员工，一旦发觉自己的职务再也不能有所突破了，不是赖在职位上尽量获取更多利益，就是选择离开以寻求更大的职位空间。在这样的情况下，能否给予他们一个相对独立的板块，让其参与决策并亲自督导执行，是企业能否激发其工作积极性和创造性、满足其发展欲望的关键因素。
职业发展的途径主要体现为两条，即职务晋升和能力发展。
3.合理的薪酬激励
薪酬是最基本的激励方式。具有激励性的薪酬，要使员工的努力获得承认，要反映出努力程度或绩效不同而带来的薪酬的不同。一般来说，薪酬激励可以通过两种方式来实现：加薪和奖金。加薪作为最常见的一种经济激励措施，把对员工的肯定直接表现在经济收入——工资当中，非常直观实在，量化了的金钱可以直接让员工感觉到自己已经实现了的价值。奖金从表面上看是一种单独、额外的奖励，可变性较大，但其实质仍然是“多给点钱”。
但是要注意，薪酬这种激励方式也是最敏感的一种激励方式，一方面薪酬显示为刚性原则，另一方面还表现为外部攀比心态和内部平均趋同心态。因此企业在设计物质薪酬奖励机制标准时既要考虑外部市场行情和人才的市场价格，还要照顾内部的薪酬体系，否则，物质薪酬不仅不能发挥作用，还非常可能破坏内部均衡而导致激励作用的扭曲。
一家陷入经营困境的企业，为了安定人心，从不太富裕的资金中拨出一些给10名坚守岗位的员工发奖金，结果却让另外的一些人受了极大伤害。一位偶然脱岗却精通业务、积极向上的广告创意人员也因此不辞而别，公司的士气反而更加低落。
3.3.2 建立合理激励机制的关键因素
1.坚持公平正义
公平是激励体系的基本原则，但是何谓“公平”？答案总会“公说公有理、婆说婆有理”。这就给公平激励造成了让人最为头疼的影响。如果企业员工对激励的公平感增强了，就会有了新的动力；如果员工感受到了不公平，不仅不会产生新的动力，原有的动力也保持不了。
有一家生产型老国有企业亏损已经数年，人员却臃肿不堪，人工成本已经占到了总成本的50%以上，企业步履维艰。在主管部门的支持下，公司打算一方面裁员，减轻公司负担；另一方面拉大收入差距，进行薪酬体系的改革。裁员裁谁？无疑要裁那些平时绩效比较差、年龄偏大的，可能包括部分适龄女工。方案未出炉就引起了诸多反对声音，从此开始了一轮又一轮的围攻办公室和上访浪潮，其中最重要的罪名就是“不公平”，因为忽视了员工以往的贡献。结果，方案胎死腹中，公司依然不死不活地维持着，一大批能干之人离职而去，直到2002年宣告破产。
有效的激励必须是建立在某种公平观的基础上的。这种公平观绝不是平均主义，也不完全是原有意义的按劳分配或透过一般意义上的业绩评价进行的分配。公平激励的要素有4点：多元化、水平公平、等级差距、约束。
公平的激励方式，必须要有公平的激励体系，并且严格执行，切不可随意奖惩。企业应该对不同的工作和任务加以识别，并有的放矢地制定出与之对应的评价标准；越复杂的工作，评价的标准就应该越全面。具体的评价系统也是公平激励的一个依据。如果员工感到在努力与绩效、绩效与奖赏、奖赏与个人目标的满足之间存在密切联系，那么他就会付出高度的努力。因此必须建立公正、客观的绩效评价系统，让员工认识到，是他们的努力及所做的某件事情获得了良好的评价成绩，而不是其他因素，如资历、学历、人情等而获得奖赏。公平的评价体系应该对所发生事情的本身作出评价或处理，不姑息、不迁就，不搞下不为例，不能因人而异。
2.激励也要有压力
激励不全是鼓励和奖励，按照激励中的强化理论，激励可利用带有强制性、威胁性的控制措施，如批评、降级、罚款、降薪、淘汰等来制造一种带有压力的条件，以否定某些不符合要求的行为。也就是所谓的“负激励”措施，用适当的压力来促使员工奋进。如果企业中没有负激励制度，很可能会导致整个集体缺乏激情与活力，创造性和积极性不高。
需要注意的是，运用负激励一定要注意把握好“度”，对于不同的员工群体，需要区别对待。因为负激励会给员工造成压力和不安定感，还会使员工与上司之间的关系紧张，同事间钩心斗角，甚至慢慢腐蚀损坏企业的凝聚力。一方面，负激励若采取过于严厉的措施，会严重伤害员工的自尊，使员工整天战战兢兢，创新性降至最低，严重的还会抹杀员工工作积极性，甚至导致优秀员工跳槽的事件发生；另一方面，负激励措施太轻，员工会以无所谓的态度对待处罚，认为处罚与不处罚没什么区别，无关痛痒，这样的负激励达不到预期目的，更无法起到震慑的作用了。
3.持续和可变相统一
激励必须保持其连续性，使员工对未来可能得的奖励有所预期，这样才能激发员工蕴藏的潜力，提高执行效率。间断性的激励不仅不能保持以前的激励成果，还会严重影响到员工以后的工作态度。激励必须是贯穿始终的，让员工相信“付出总有回报”是肯定的，也是一贯的。有些管理者太专注于处理重大事务或紧急事务，觉得激励是常规性事务，不必花太多精力，因此常搁置一边。直到感到士气低落，员工颇有怨言时才想起来激励，这时花费的时间、财力等成本要比原来大很多，效果也不好。
激励也是具有周期性的。没有一劳永逸的激励。同一激励手段不断地重复使用会降低其效果，所以设计激励方案一定要灵活，使之能根据激励对象的不同、情景的改变而作出相应的变化，始终能“对症下药”，让员工的执行力得以一直保持。而且在公司内部鼓励尝试，尽最大努力试用新的激励方式，本身就是一种激励。
某员工进入公司，工作满一年，管理者为其加薪。这确实是一个很强的动力，加薪之后，这位员工的工作热情高涨，工作效率倍增。然而，随着时间的推移，加薪所产生的动力便渐渐减退了。据相关资料分析，第一次加薪所产生的动力，大致能维持2～3个月的高效率工作。第二年，这位员工又得到了加薪的激励，效果却不如第一次加薪了。高效率的工作，也许只能维持一个月左右的时间了。如此反复，越往后，加薪所起的激励作用越小，像反复吃一种感冒药一样，员工产生了“抗药性”，药效越来越差。
4.及时适度地激励
及时地激励是说要在恰当的时候实施激励。巧妙地运用时机，往往能够使激励效果倍增。如果员工应得的奖励不能及时兑现，员工就对奖励失去了信心。应该进行处罚的事情不能立即进行处罚，就像足球场上的裁判不能及时出示黄牌，拖来拖去，后来又有了别的事情追加处罚；或者同样的事情，有时处罚有时不处罚，员工就会对这种处罚失去了起码的尊重，对处罚执行者也丧失了信任。
适度地激励是说对员工激励要把握分寸，不能随意，也不能过度。奖励过重会使员工产生骄傲的情绪，进一步提高自己的欲望；奖励太多员工会对此形成依赖，主动性会降低；奖励太轻或太少起不到激励效果，甚至还会让员工产生不被重视的感觉。惩罚过重或过多会让员工觉得不公平，影响工作积极性，甚至失去信心和信任；处罚太少或太轻又容易造成“错了也没关系，也不用承担责任”的错觉。因此，激励一定要适度。
5.激励要满足员工的需求
如何让激励的效果最大化？从根本上说，激励的本质是通过满足员工的需求从而使员工产生利于组织目标的积极行为。那么“满足需求”是激励过程中最重要的关键因素。研究员工的需求是企业提高激励效果的主要方式。每个员工的需求总是不断变化的，此时员工的需求是A，也许彼时就是B了。所以激励需针对员工的需求而为，领导者必须通过发现员工多样而又不断发展变化的需求，然后依次满足这些复杂的需求，这是激励最主要的过程。
在规划企业对员工的激励措施时，要具体问题具体分析，对不同背景的员工要采用有针对性的激励措施，并根据员工需求的周期性变化而改变内容，才能取得放大激励效果的作用。
工具 员工消极做事的16个原因
员工消极做事的16个原因，对照一下你的企业是否有这些问题存在。如果有，找出这些问题，有针对性地制定出相应的激励措施；如果没有，也请制定出相应的激励方案以预防这些问题的出现。
案例讨论 柳传志——确定不同的激励层次
中国的许多国有企业面临一个特殊的难题：它们不能把股份分配给对公司有巨大贡献的高级管理人员。为此，联想集团采取了一种不同寻常的方式，即改革所有权结构，使联想成为一家合资企业，如此就可以给所有的高级管理人员分配股份了。另外，鉴于高级经理获得认可的心理强烈，联想为这些人提供了许多对媒体讲话的机会。直到现在，联想集团没有一位高级经理跳槽到别的公司。
联想集团的中层管理人员希望有升迁的机会，能一步步上升，最后成为高级管理人员。所以他们会为了自己的目标积极地应对挑战，不放过任何机会展示和磨炼自己的才能。对于这个阶层的人，联想也为他们确立了很高的标准，允许他们自己作出决策并予以执行。如果他们工作出色，就会得到升迁的机会和丰厚的薪酬。
流水线上的工人最注重稳定感。对此，联想集团又制定激励方式：如果他们认真勤勉地工作，则可以得到相应的奖金。另外，还把小组的工作成绩与公司或部门挂钩，把个人的工作成绩与小组挂钩。例如，联想集团经常会让小组来决定如何分配全组得到的奖金，公司不干预，公司只提供总的指导方针。
案例提示
柳传志：“我们面临的难题是如何调动3个截然不同的群体的积极性：高级管理人员、中层管理人员以及流水线上的工人。”对于每个有着不同期望的群体，联想集团采取了不同的激励方式。
讨论题目
1.该案例中柳传志的观点体现了哪些激励方式？
2.这些激励方式有什么好处？如何运用？
3.在一个组织内部采用不同的激励方式需要注意哪些因素？
思考
你和甲公司的李总是好朋友，有一天你无意中听到他训斥一个销售主管：“我提供了你完成业绩的一切条件，销售部是要人才有人才，要钱有钱，销售人员还经常发奖金、买奖品，并给员工带薪休假、组织他们出去旅游，但为什么到了年底，业绩没有完成？”
1.你觉得李总的问题可能出在哪里？
2.身为乙公司总经理的你，站在管理者的角度，会给朋友提出哪些建议？