企业是由不同的部门和员工构成的，不同的个体在思考、行动时难免会产生差异。企业所有的问题，事实上都是人的问题，而只有文化才能改变人的意识从而改变人的行为，对企业员工产生驱动力作用。执行也不例外。应当建立一种执行文化，让执行文化来影响执行力的意识，使企业成员都树立执行的概念，改变执行的心态。想要执行力文化成功地渗透到企业中，就应对企业的任何一项制度、政策、任务坚持不懈地严格执行，并且使成员形成自觉执行的习惯。若能使政策、制度以最快的时间被执行到位，对于管理层和决策层来说，就达到了无为而治的效果。
本节要点
1.员工是执行的责任者
2.建立共同的执行力文化
3.营造共识和认同感
2.1.1 员工是执行的责任者
企业就是一个执行团队，每一个员工都应该是执行的责任者。“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”，中国很多企业生产力较低的主要原因就是没有团队合作精神。因此，企业组织文化建设和团队建设显得尤为重要。
一位订票员用自己的行动诠释了心态与执行力的内涵。这个订票员所在的公司和A国某大企业在生意上有所往来，A国企业的总经理常到日本，并时常往返于东京和大阪之间，他每次的火车票都是由这位订票员订的。这位A国企业的总经理感到每次旅程都很愉快，慢慢地他发现了一个规律：每次从东京到大阪，他的座位都在车的右侧；从大阪到东京，座位都在车的左侧。一次，他终于忍不住了，问订票员这是巧合，还是故意安排的。结果，订票员说的一番话令他感动不已。订票员说：“您从A国到我们日本来，旅途难免劳累、乏味。富士山是我们日本的象征，看着它定能缓解您旅途的不适，我这样安排座位，就是为了您在往返途中座位始终朝着富士山一侧。”从这件事上，他得出一个结论：这家公司的一位订票员的素质都这么高，处处为客户着想，与他们做生意肯定错不了！至此后，他加大了与该公司的合作面。该订票员的言行在企业形象层面上有效地促进了公司的业务。
每个人都是组织形象的“辐射源”，都是外界观察你所在组织形象的一扇窗口。正是基于此，日本企业提出了“我就是公司”的口号。
营造团队魅力和整合企业文化在公司有着重要性和紧迫性。所谓“家家有本难念的经”，因为企业状况不同，各自面临的具体问题也不同。但任何一个企业团队，都可能面临一个共同的问题，即构成这个团队的各个成员往往是优劣不齐的。由于团队成员的文化背景不同、价值观不同、性格迥异等原因，在团队中出现冲突和摩擦是正常的。团队冲突过于频繁，团队成分裂状，内耗加剧，团队成员无法合作，就无法有效实施企业战略。相反，团队中极少有冲突，就可能形成团队成员个个都是“老好人”的局面，团队内部“一团和气”，团队就将失去它的战斗力和创新力，更无法有效地执行企业战略。团队建设的目的就是要将冲突维持在适宜的水平上，既保证团队紧密合作，又保持团队有良好的战斗力。那么，高效企业团队建设的要求有哪些，如何达到呢？
2.1.2 建立共同的执行力文化
企业文化对企业成功发挥着不可估量的巨大作用。杰克·韦尔奇说过：“文化因素，才是维持生产力增长的最终动力，也是没有极限的动力来源。”在竞争中，企业文化可以带动生产力，提高竞争力，促进执行力。
福特汽车公司在人员、设备都未作改进的情况下，全力进行文化再造，并将质量和团队魅力作为企业文化的核心价值。几年之后，其质量从全美汽车行业最差一跃变成第一。
事实证明，凡是杰出、卓越的企业都建立了强有力的执行力文化，尽管形式、风格不同，但都以提高组织的执行力为核心。
近几年来，我国在企业执行力文化建设方面，形成了良好的发展态势，执行团队建设方面，也出现了良好的可操作氛围。不过，也存在一定的不足。
2.1.3 营造共识和认同感
要想企业上下同心，拧成一股绳，形成一个高效的执行团队，首先要在企业中营造共识和认同感。没有共识和认同感的一群员工永远不会变成一支团队。要想在全企业产生共识和认同感，管理者必须与员工真正地齐心协力，团结一致，才能维持企业的秩序和发展。为了凝聚大家的战斗力，领导在任何时候都要以身作则，同时要维护好成员之间的关系，使大家为共同的目标奋斗。不能为了自己的需要而争抢利益，为了一己之私而不顾他人。作为管理者，领导应该尽量增加员工群体的正向作用，弱化和消除负向作用，使整个团队团结得像一个人。
北京某文化公司奉行一个文化理念：“我们是一个人。”该公司从总经理到基层的每位员工都把这句话铭记在心并落实到行动上。从公司到各部门再到各小组都制定了明确的目标，并坚持“每天进步一点点”。如果员工目标完不成，他的上级主管也要承担责任，他所在的团队也就不能被评为优秀。因此，团队的荣誉感和协作感增强了，工作的执行力也强了。公司的总经理也会经常参与到各个部门的某些讨论之中，积极启发员工并将讨论引向深入。员工遇到任何难题，老总都会站在员工的角度去理解并予以指导。日常工作中，公司的很多方法方案都是大家群力群策制定的。整个公司营造出了一种和谐共进的良好氛围。
工具 执行力文化测试表
如果“否”比较多，说明在你的企业里还没有建立起执行力文化，需要继续努力。
案例讨论 赵先生的烦恼
赵先生是一家公司的副总，最近很苦恼。公司正在做一个为期两年的大型项目，现在已经进入最后阶段了。但是他发现，好不容易培养起来的企业团队正在逐渐丧失协作能力。从项目一开始就参与进来的“老资格”老李，在一次会议上声称小张和小王是新人，并暗示他们不如其他人对项目那么投入。小张和小王是在两个老员工离开时加入这个项目组的，在老员工离开时，情况很难，于是赵先生安排小张和小王接替他们。尽管小张和小王不如老员工那样性格外向和业务熟练，但他们非常有能力，对工作也很有热情，在团队中起到了不可或缺的作用。但最近办公室里的气氛总感觉怪怪的，老李和其他老成员排斥新人，工作上的事情也不和他们沟通交流，项目组偶尔午餐聚会，也不把小张和小王留下来。赵先生越想越失望。
案例提示
只有相互信任、和谐统一的团队才能成为高效团队。如果成员之间存在误会和偏见，势必会影响工作情绪和执行效率。
讨论题目
1.该案例中的企业执行团队出现了什么问题？
2.如果你是赵副总，该如何应对这种团队管理挑战？
3.你觉得该案例中缺少什么样的执行力文化？
思考
1.汪老板的公司要求一向比较宽松，没有什么太多的制度约束。所以员工对公司一向没有怨言，但是工作时总是“别人不干我也不干”，“攀比之风”盛行。你应该给汪老板一些怎样的建议？
2.有一个高级雇员刚刚从一家公司离职，对朋友说：“如果老板早一点告诉我真相，我就不会离开公司了。”你觉得可能是什么原因造成他的离职？这家公司可能存在什么问题？该如何解决？