第二，统筹安排，初步提出生产运作计划指标。内容包括产量指标的优选和确定、出产进度的安排、品种的合理搭配等。
第三，综合平衡，确定生产运作计划指标，编制计划草案。把生产任务的需要与能力供给进行平衡，使生产任务得到真正的落实。
第四，讨论修正，批准实施。计划草案要经过有关人员的讨论，提出修改意见，并认真进行修改后，交有关领导部门批准实施。
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四、生产运作计划的制订方法
（一）品种的确定
对于大量大批生产，品种很少，而且既然是大量大批生产，所生产的产品品种一定是市场需求量很大的产品。因此，品种选择问题可以说已经不在讨论之列。但对于多品种批量生产而言，品种选择问题则是十分重要的决策。一般来说，进行品种选择可以采取收入利润顺序法，这种方法是将生产的多种产品按销售收入和利润排序，并将其绘制在收入利润图上，通过对各品种的收入利润进行排序，从而实现产品品种的选择。
（二）生产运作计划的图表法
图表法又称运输表法，是一种直观、简单的也是应用较普遍的生产运作计划优化方法。在此方法中考虑的成本项目有以下四种：正常生产成本、加班成本、外协成本和库存成本。图表法的基本假设是：每一单位计划期内正常生产能力、加班生产能力以及外协量均有一定限制；每一单位计划期的预测需求量是已知的，全部成本都与产量呈线性关系。在这些假设之下，图表法可算出整个计划中每一单位计划期的最优生产运作计划。
（三）生产运作计划的线性规划模型
对于生产多种类型产品，具有多种约束条件的生产运作计划问题，有效的解决方法是采用线性规划模型，借助计算机求最优解。
线性规划是解决资源合理利用和资源合理调配的有效方法。它涉及两个具体方面的问题：一是市场需求已定，如何统筹安排、精心策划，用最少的资源丰富市场需求；二是资源数量已定，如何合理利用、合理调度，以取得最大利润。
运用线性规划进行生产运作计划的优化时，需要注意以下一些问题：第一，线性规划所考虑的问题可能并不全面，会有一些因素没有被考虑进模型之中；第二，构建模型时，虽然考虑到了一些因素或约束条件，但由于实际情况下这些因素或条件不易量化或求解时，模型的应用和有效性就会受到限制；第三，对于一些基础管理不太好的企业而言，模型中的单位产品资源消耗系数很难得到；第四，目标函数中的单位成本系数实际上是个变量，它会随计划的数量结构和品种结构而变化。这些问题如果不能很好地加以解决，会严重影响线性规划模型运用的效果。
五、企业年度生产大纲的制订和生产进度安排策略
（一）企业年度生产大纲的制订
企业年度生产大纲规定企业在计划年度内出产的产品品种、规格、质量、数量和大致的交货期限。企业年度生产大纲是企业年度经营计划的重要组成部分，它反映企业在计划年度内生产发展的方向和水平。
编制企业年度生产大纲的依据是企业的发展战略、中长期生产发展规划和当年的生产经营目标。反过来，企业年度生产大纲又是编制企业年度物资供应计划、劳动工资计划、销售计划、新产品开发计划、技术改造计划等的重要依据，并同成本指标及利润指标密切相关。因此，正确编制企业年度生产大纲对于使企业生产的产品在品种、质量、数量以及出产时间上满足市场的需要，充分利用企业的人力、物力和财力，提高劳动生产率以及降低产品成本等方面都具有重要的意义。
年度生产大纲中首先要确定生产品种。这一确定过程也是品种安排决策的过程。品种安排决策应在企业中长期发展规划的基础上，根据用户的订货合同以及对市场的需求预测来进行，决策中可以运用产品系列平衡法、销售收入与利润分析法、产品生命周期分析等方法。
确定各种产品的产量也要以用户订货以及市场需求预测为依据。为了求得各种产品产量的最优方案，可利用线性规划等数学方法。
在大致确定生产品种及产品数量之后，还需要进行综合平衡工作，即进行生产任务与生产能力之间的平衡以及各项计划指标之间的平衡。生产任务与生产能力之间的平衡包括生产任务与设备能力间的平衡、生产任务与劳动力间的平衡、生产任务与物资供应的平衡、生产任务与外部协作的平衡等。通过这样的平衡工作，可以发现设备能力、劳动力、生产技术准备工作等方面的薄弱环节，以便采取必要的措施，克服薄弱环节，保证生产任务的落实。
由于企业年度生产大纲是企业年度经营计划的一个组成部分，年度生产大纲制订的生产运作计划指标与企业的劳动生产率、成本、销售以及利润等指标之间存在着互相联系、互相制约以及促进的关系。因此需要对各项计划指标进行平衡。在这些指标的平衡中，最重要的是生产指标与销售指标及利润指标之间的平衡。
（二）生产进度安排策略
企业产品生产进度的安排方式与企业的生产类型及企业的产品特点、产量大小有很大的关系。在大量生产中，其主要特点是产品品种较少、每种产品的产量大，因此安排产品生产进度的主要内容是决定各种产品的产量在各季各月的分配问题。一般来说，有三种安排策略：
1均衡生产策略
即制订的生产运作计划是“均衡”地出产产品，将全年计划产量按各月平均日产量相等的原则，在全年各月中进行分配。这种策略主要适用于市场对该种产品的需求稳定，以及企业生产过程自动化程度较高的情况。产品生产量不随市场需求的变化而变化。当市场需求发生变化时，主要通过库存的变化来缓冲其对生产的影响。当销售量低于产量时，库存增大；当销售量高于产量时，库存减少。
2跟踪策略
即所制订的生产运作计划是对市场需求变化予以跟踪，产品生产量随着市场需求的增减而升降。在这种策略之下，企业除了应付因放假或改变生产型号、设备大修等生产期间的销售而保持必要的库存外，一般情况下没有或很少有库存。但是，采取这种策略要求企业的生产系统有较大的柔性，并有较高的生产管理水平。
3混合策略
均衡生产策略可以充分地利用设备和人力，计划组织生产也较容易，但是由于必须保持较大的产品库存，所以会延缓流动资金的周转。反之，采用跟踪策略组织生产比较困难，不利于稳定生产秩序和充分利用设备和人力，但可以最大限度地利用流动资金，同时可以减少滞销积压的风险。为了吸取这两种策略的长处，减少两者的短处，于是就产生了第三种策略，即混合策略。混合策略既保持了生产相对的均衡，又具有一定的跟踪势头。
采用何种生产策略，除考虑企业具体的生产系统特性、生产组织的可能性等因素之外，应仔细分析比较两种费用：变更生产水平所需的费用和库存费用。
变更生产水平所需的费用是指在一定条件下增加或减少生产量时所需的费用，它包括工时利用不足损失费、工人加班费、临时外包加工费、临时招工的工资和培训费等。变更生产水平费用的大小取决于紧急改变还是正常改变、当时的生产水平以及变更幅度等三个因素。
企业要保持库存就需要一定的费用，诸如为产品储存提供储存装备和劳务而需的费用。当变更生产水平所需的费用大于保持库存量所需的费用时，应采取均衡生产的策略，反之，当库存费用大于变更生产水平所需的费用时，应采取跟踪策略。
（三）传统计划方式中存在的问题
1计划编制中存在的关键问题
（1）现行计划管理体系无法进行生产任务和生产能力之间的精确平衡，而只能是大框架（年）的平衡，从而无法保证每一时段的生产都保持平衡。这样就从根本上潜存了计划的危机。
（2）现行计划体系主要是以产品为计划对象（单位），通过建立“配套表”的方法来解决零部件的生产库存问题。因此，大量相似、相同的零部件不能得到统一、简化的处理。
2计划执行中的关键问题
（1）计划执行过程中一旦出现问题，则采用“缺陷表”的方式来补偿计划与现实的差距，往往越补越乱，从而给计划造成第二次冲击。
（2）计划调整周期过长，失去其指导生产活动的现实意义。
（3）现行计划方式对市场变化的应变能力太差。
（四）提高计划有效性的常用方法
1线性规划（LP）
这是用来解决资源分配问题的一种很有效的办法。
2网络计划技术（PERT）
我们可以通过网络图的方法对某一复杂工作进行分解，并找出关键线路，确定影响工期的主要环节，还可以对完成任务所需时间、资源和费用等进行优化，以最优化的效果完成任务。
3最优化技术（OPT）
一旦生产系统中某种资源（设备、人力、场地、稀有工具等）发生短缺，就会形成“瓶颈”，成为制约整个工作的关键环节。OPT理论告诉我们：①“瓶颈”是相对存在的；②“瓶颈”上的损失就是全系统的损失，库存主要用在“瓶颈”；③非“瓶颈”上的节约不起关键作用。所以，关键是找出“瓶颈”，对关键资源进行重点控制。
4物料需求计划（MRP）和制造资源计划（MRPⅡ）
这是利用现代电子计算机技术来从根本上改善制造类企业计划管理水平的先进方法。
六、综合计划与主生产计划
按照国际惯例，制造类企业的生产运作计划一般来说可分为三个层次：综合计划、主生产计划和物料需求计划。
（一）综合计划
综合生产计划也叫生产大纲，它是对企业未来较长一段时间内资源与需求之间的平衡所作的总体性规划，是根据企业所拥有的生产能力和需求预测对企业未来较长一段时期内产出内容、产出量、劳动力水平、库存投资等问题所作的决策性描述。
比如，天气变化会对某些产品的销售产生波动需求，而天气变化规律却又难以预测，因此，对于某些企业来说，宁可根据平均需求和历年的平均增长来考虑能力的扩大和产量增加问题，也不去试图猜测实际上难以预测的天气情况。这种问题，就是综合计划的内容。又如，某企业想将其下属某装配厂从两班制改为三班制，这样可使该厂在不付加班工资和不进行新设施投资的情况下提高产出。究竟是增加三班，还是采取其他方法加大产量，也是综合计划的内容。
综合生产计划并不具体制订每一品种的生产数量、生产时间，也不布置每一车间、人员的具体工作任务，只是对产品、时间和人员的配置进行总体规划。它是以产品系列为对象的。
1产品
按照产品的需求特性、加工特性、所需人员和设备上的相似性等，将产品划分为几大系列，以系列为单位来制订综合计划。例如，北京现代汽车公司将产品分为索纳塔和伊兰特两大系列，某自行车厂将产品分为24型、26型和23型三大系列等。
2时间
综合计划的计划期通常是以年为单位（有些生产周期较长的产品，如大型机床等可能是两年、三年或五年），因此有些企业也把综合计划称为年度生产运作计划或年度生产大纲。在该计划期内，使用的计划时间单位是月、双月或季。
3人员
综合计划可用几种不同方式来考虑人员安排问题。例如，将人员按照产品系列分成相应的组，分别考虑所需人员水平，或将人员根据产品的工艺特点和人员所需的技能水平分组等。
综合计划是企业的整体计划，要达到企业的整体经营目标。它不是一个部门计划，因此其目标与部门目标也有所不同。而且，这些目标的综合实现与部门目标有时是相悖的。因此，在综合计划的制订过程中必须处理好这些关系，妥善解决矛盾。
综合计划的主要目标可概括为成本最小、利润最大，顾客服务最大化（最大限度地满足顾客要求），最小库存投资，生产速率和稳定性（变动最小）最高，人员变动水平最小和设施设备充分利用。很显然，这六个目标之间存在某种相悖的特性。例如，最大限度地提供顾客服务要求快速、按时交货，但这是可以通过增加库存，而不是减少库存来达到的；在业务量随季节变化的部门，以成本最小为目标的人员计划不可能同时做到既使人员变动水平最低，又使顾客服务最好；在一个制造类企业，当产品需求随季节波动时，要想保持稳定的产出速率，也需要同时保持较大的库存等，这些均说明这些目标之间的相悖性。但是，可以把这些目标归结为：用最小的成本，最大限度地满足需求。
因此，在制订综合计划时，需要权衡上述这些目标因素，进行适当的折中，并同时考虑到一些非定量因素。
（二）主生产计划
主生产计划，是对某一具体的最终产品在每一具体的时间段内生产的数量所进行的具体安排。这里的最终产品，主要指对于企业来说最终完成、要出厂的完成品，它可以是直接用于消费的消费产品，也可以是作为其他企业的部件或配件。这里的具体时间长度通常以周为单位，个别情况下有的企业也会以旬、月、日为单位。
为了进一步说明综合计划与主生产计划之间的区别和联系，特举例说明。如上所述，综合计划是企业对未来一段时间内企业的不同产品系列所作的概括性安排，它不是一种用来具体操作的实施计划。而主生产计划则是把综合计划具体化为可操作的实施计划。如表1-3（a）所示，在某自行车厂的综合计划中，未来3个月24型系列产品的月产量分别为10000辆、15000辆和20000辆。实际上24型自行车又可分为三种不同车型：C型，带有辅助小轮的儿童用车；D型，耐用型，适合道路条件不好的情况；R型，带有装饰的豪华型。这三种车型的车轮大小是一样的，皆属24型。而所谓“24型”车是无法生产的，只能具体生产出C型、D型或R型。表1-3（b）是根据表1-3（a）的综合计划所制订的主生产计划。从该表中可看出，由于D型车的需求量较大，是连续生产的，而其他两种车型由于需求量较小，生产是断续的，即分批轮番生产。
（三）物料需求计划
物料需求计划，是根据主生产计划的要求，对所需的全部物料（零部件）做出的安排。这是一步最复杂也是最细化的工作，尤其是在企业的产品结构复杂、零部件种类繁多的情况下，这个工作是非常难以细化操作的。要制订出成千上万种零部件、原材料何时采购、何时生产、不同量不同期的具体数值，确实是一项非常复杂的工作。
传统计划管理体系实际上对这个问题是无法真正很好加以解决的，而只是针对不同生产类型制订发展出了一些专门的方法，而现代计划管理体系则主要依赖计算机和相应的专用管理软件，即MRP，这样才从根本上解决了计划管理中这个老大难的问题。
七、生产作业计划