（1）基层部门。以基层为起点，由基层部门的领导对其直属下级进行考核。考核分析的单元包括员工的工作行为、员工的工作效果、影响员工行为的个人特性与品质等。
（2）中层部门。基层考核之后，上升到中层部门进行考核，内容包括中层干部的个人工作行为与特性、该部门的总体工作绩效等。
（3）高层部门。中层部门考核完成后逐级上升到公司领导层，再由公司所隶属的上级机构对公司这一最高层次进行考核，主要内容是考核经营效果等方面经营指标的完成情况。
（五）考核的时间
考核的时间并没有唯一的标准。典型的考核周期是一季、半年或一年，也可以在一项特殊工作或项目完成之后进行。考核周期不宜太密，这样不仅会浪费精力和时间，还会给员工带来过多的、不必要的干扰，造成心理负担。但周期过长，反馈迟缓，也不利于改进绩效，并使大家觉得考核的作用不大，可有可无，导致考核流于形式。
一般来说，半年一次较为适宜，将两个半年考核的评分值平均后作为全年的得分，并据此实施奖惩。当然，不同类型的组织可以有不同的考核周期，需要根据实际情况确定考核周期。
四、绩效考核的配套制度
1完善公司治理结构，理顺权责关系
现代企业制度的典型形式是公司制。实施有效的绩效考核必须具备的前提条件是，企业内部的组织结构须清晰、员工的职责须分明。因为岗位职权的划分直接影响到各级考核指标分解的合理性与科学性，因此，在实施考核的过程中必须对一些关键性的职责分工进行明确的界定。
经营层、管理层与执行层，如果职责不清或经常越位，不仅权力难以制衡，更严重的可能会引起员工之间难以适应，产生相互推诿，使企业陷入混乱之中。因此，完善公司治理结构，理顺权责关系，才能真正落实关键绩效考核指标。
2合理的分配奖惩机制
企业内部制度的效率取决于企业组织结构的效率，而决定企业组织结构效率的是企业内部的分配制度。
绩效考核系统的有效性要真正地发挥牵引和激发作用，就必须要解决好价值分配杠杆作用的发挥问题。价值分配不仅包括物质的分配，同样也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等非物质的分配内容。从现有的物质分配来看，主要有工资、奖金、福利、津贴以及远期收入等。在工资方面，要充分让个人的工作能力、绩效在工资结构中占据合理地位，并成为提高个人工资的主要因素。当然，更主要的还是要加强工作本身的激励，要不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋予有创造意识、有进取精神的员工，给他们创造更大的职业生涯发展空间。
3以绩效为导向的业务工作流程
在对企业各级组织和部门的管理体系的整体规范程度和内部控制的评判中，流程的规范以及日常的遵守情况成为一个重要的衡量标准，但是究竟应该按照何种规范进行流程操作却成了困惑各级管理者的日常问题，需要花费很多额外的时间去商议。因此，建立标准的业务流程规范是十分必要的，否则，企业自以为找到的有效管理“武器”会在具体操作中走样，造成绩效考核流于形式，先进成了“轮流坐庄”，以致最终主管不想考，员工不愿被考，绩效考核组织部门也没兴趣组织考核。
4预算管理评估机制
没有预算管理就不可能对相关的财务指标定下目标，也就缺乏了考核财务指标时的参照系数。预算管理的流程、预算指标分解的合理性以及预算控制的严格程度等都会影响企业绩效考核标准的制订和考核流程；同时，绩效考核的实施也有助于预算管理的推行。
5其他与绩效考核相配套的环节
这里所介绍的与绩效考核相关的其他配套环节主要是指企业内部信息平台的建立。
由于涉及一些关键绩效指标的数据来源比较复杂，如果没有强大的信息平台作为支持，很可能就不能或很难采集到相关的指标数据，客观上妨碍了绩效考核的实施以及效果。此外，如果没有信息系统的支持，企业上下级在对于绩效执行结果的沟通、反馈、查询上会产生困难，同样也难以实现绩效考核的真正目的。
绩效考核指标体系
绩效考核的有效实施需要有科学可行的考核指标体系。绩效考核指标体系的合理性直接影响到考核结果的质量，也直接影响到考核、被考核人员的承受程度。因此，要采用科学有效的方法来设计考核的指标体系，使指标能充分反映出各个层面人员的工作成果，考核工作质量与成效。
一、绩效考核指标体系设计方法
（一）个案研究法
个案研究法，是指通过选取若干个具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行研究，以确定绩效考核指标和考核指标体系。
个案研究可以分为典型人物研究和典型资料研究两种。
1典型人物研究
典型人物研究，就是以表现典型人物的工作情况、具体表现作为研究的直接对象，通过对其观察分析，确定出其所代表的人物或岗位的绩效指标体系。
2典型资料研究
典型资料研究，就是以典型人物或事件的文字资料作为直接的研究对象，通过对这些资料的总结分析，归纳出绩效考核的指标体系。
两种方法在实际应用时，可以根据研究情况和条件而定，如果能同时运用则是最理想的。在选择典型人物和典型资料时，可以选择成功的典型人物和典型资料，也可以选择失败的典型人物和典型资料，同样也可以将两者结合起来使用。
（二）访谈法
访谈法，是指通过访问各类人员以及与他们的谈话来收集有关资料，以此作为确定考核指标的依据。
访谈可以分为结构性和非结构性访谈。结构性访谈是指有明确目的的、事先确定访谈问题的访谈形式；非结构性访谈是指目的不太明确、事先未确定访谈问题的访谈形式。一般在进行访谈时主要采用的具体方法有个别访谈法和群体访谈法两种。
1个别访谈法
个别访谈法，是指通过走访有关人员，进行面对面的谈话来了解被考核对象的各种情况，然后将收集到的材料进行归纳总结，找出其共性的内容，以此作为绩效考核的指标。
2群体访谈法
群体访谈法，是指召集有关部门具有一定知识和经验的人员，共同讨论被考核对象的工作性质、绩效的表现形式等，通过集思广益为绩效考核指标的确定提供依据。参加群访的人数一般以5~8人为准。
（三）问卷调查法
问卷调查法，是指问卷设计者以书面形式将项目和问题表示出来分发给有关人员，经填写后回收，是一种收集、征求不同人员意见的有效方法。
问卷调查分为结构性和非结构性问卷调查。这里主要讨论结构性问卷调查设计与实施的程序。
1搜集、分析与确定考核指标
根据考核目的、考核对象等情况，搜集、分析和确定绩效考核指标。可以采用文献查阅、关键事件分析、访谈等方法确定这些绩效考核指标。
2描述考核指标
对每一个考核指标用恰当的语言加以描述，以确定它的内涵和外延。
3编制结构性调查问卷
对所有绩效考核指标的描述语句加以评定，并将这些语句随机加以排列，编排出一个结构性调查问卷。
每一个绩效考核指标的语言描述需注意的有：不要在所提的一个问题中包含两个或两个以上的问题；提问的措辞要认真推敲，防止诱导；在问题回答的次序上可以按照逻辑性、先易后难的顺序回答。
4确定对象
根据调查的目的和单位的具体情况，确定问卷调查的对象、调查的范围和调查所采用的方法。
5分发问卷
通过一定的渠道和途径分发设计好的问卷，当然，选择的渠道和途径必须是可以回收问卷的。
6回收问卷
对分发的问卷进行回收，同时进行统计分析，得出调查结果。比如根据每一个绩效考核指标的重要性进行排序，依据重要性的不同确定用于绩效考核的指标体系。
（四）总结经验法
总结经验法，是指根据特定时期的用人政策、本单位的具体情况以及考核单位所积累的经验来确定考核指标体系；或者是参照总结一些较为权威的绩效考核指标体系以及同行业人员绩效考核的经验，再结合本单位的情况以及考核目的来确定绩效考核指标体系。
（五）多元分析法
多元分析法，是指通过因子分析和聚类分析等方法，从较多数量的初选指标中找出关键性的指标以及某类岗位人员绩效的基本结构。这是一种结论性的定量设计方法，主要用于对考核信息数据的处理。
二、绩效考核表格设计
这部分设计包括绩效考核文件的设计、岗位关键绩效指标的设定、员工当期工作目标的设定、员工能力发展计划的设定、各类考核指标权重的确定以及绩效考核标准的编制。
（一）绩效考核文件的设计
绩效考核文件一般包括的内容有绩效考核制度和流程、绩效考核指标、绩效考核表。
在设计一个具体的绩效考核方案时，一般的步骤是设计绩效考核指标（考什么）、设计绩效考核表（谁来考）、制订绩效考核制度和流程（如何考）。
考核指标体系通常有考核要素、考核标准、考核评分三部分构成，在指标设置上一定要遵循同质性、可考性、易操作性的原则，使考核指标能够真正得到落实。
绩效考核指标设计的主要步骤是：员工的工作内容是什么？工作的关键点是什么？每个关键点的比重是多少？如何细化关键点？考核的细化标准是什么？考核的分值如何确定？
在绩效考核文件设计过程中须注意的问题是，每个阶段都要进行充分的沟通，经过多次的修改；文件制订完成后，要用多种途径征求意见，并且要进行宣讲。
（二）岗位关键绩效指标的设定
确定绩效考核指标的重要内容在于确定每个岗位工作的关键点。而岗位关键绩效指标的设定可以通过界定员工岗位的主要职责，选择、分解和设定员工关键绩效指标，准备关键业绩指标的管理工具，修订等过程来实施。
1界定员工岗位的主要职责
界定员工岗位的主要职责，可以通过工作岗位分析的方法来进行，企业在进行工作岗位分析的基础上，在职位描述书上就考核目的、对被考核对象所在岗位的工作内容、性质、完成这些工作所应履行的岗位职责和应具备的能力素质、工作条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核指标。
我国企业大都根据企业给每个工作岗位制订的职责、要求来确定相应的绩效考核指标体系，当然，为了减少管理成本，并不是所有的岗位职责、要求都作为考核的指标，而是选取每个企业看来至关重要的岗位职责作为绩效考核的指标。
员工岗位的主要职责的确定，能够帮助人力资源管理部门和管理层在确定员工的绩效考核指标和目标时，考虑到各岗位所应该承担的角色，不仅能够使绩效考核指标对每一个岗位更具针对性，而且避免指标和目标即使分配到某个岗位员工，但由于其并不对指标产生直接影响或无法控制指标的结果，最终造成指标形同虚设。
因此，在进行员工绩效计划之前的基础工作是，人力资源部门和各部门确定所有员工岗位的主要职责，并将其填写在员工绩效计划中的“岗位主要职责”一栏中。然后，人力资源部门将填有员工岗位主要职责的绩效计划书交给需要为下属员工进行绩效计划的部门内部管理层，为设定关键绩效指标和工作目标提供基础。
2选择、分解和设定员工关键绩效指标
可以运用平衡计分卡来建立关键绩效指标体系，这个体系体现了企业指标在各相关部门的分解，同时也成为各部门设定关键绩效指标的基础。
关键绩效指标体系可以分为两部分：部门层级的关键绩效指标体系、部门内部的关键绩效指标体系。
设计员工的绩效考核表格，首先要挑选能够直接落实到某个工作岗位上的部门内关键绩效考核指标，其次再将不能直接落实到某个工作岗位上的部门层级的关键绩效考核指标进行分解，确定指标体系。同时，针对目标职位的业务，找到影响该职位对企业贡献大小的关键因素，根据这些因素找出该职位的关键业绩指标，确定各个指标的权重和评分标准，最后与该职位及相关职位人员讨论关键业绩指标的可行性及可操作性，并最终落实确定。
选择、分解和设定员工关键绩效指标的工作对各部门而言，应该将上述的关键绩效指标合理地分解落实到部门内部相关的员工。
在选择、分解和设定员工关键绩效指标的过程中需遵循的原则是：与业务单位的经营目标相关、体现业务单位的工作重点、与员工的岗位职责直接相关、要包括直接管理的工作及密切参与协调支持的工作、体现各岗位的工作重点、促使管理者集中注意力，为工作有限排序。
选择的标准是指标的重要性、可操作性、职位可控性。
对于部门经理，应当从部门层级的关键绩效指标体系中选择；对于部门内部的员工，应该对照各岗位的关键职责来选择、分解和设定关键绩效指标。
需注意的是，各级管理者在为下属员工选择、分解和设定关键绩效指标时，应抓住重点，针对关键环节或薄弱环节设定指标，切忌面面俱到，指标过多。
3准备关键业绩指标的管理工具
对于关键绩效指标企业一定要配以相应的管理工具，可以制订运用关键业绩指标进行目标管理的流程和企业制度，如年初制订各指标的具体方法、各考核期末取得指标数据的方法、调整指标数值的方法等等；可以制作关键业绩指标评分标准表、日常汇报表、年终考核表等工具。
4修订
为了使制订好的指标更趋合理，应对其进行适当的修正。修正可以分为两种：一种是考核前修正，即通过专家咨询法将所确定的指标提交领导、学术权威或专家审议，征求意见，修改、补充、完善绩效考核指标体系；另一种是考核后修正，即根据考核结果应用之后的效果等情况进行修正，使考核指标内容更加理想和完善。
（三）员工当期工作目标的设定
员工工作目标、部门内部的关键绩效指标以及部门层级的关键绩效指标之间的关系是一种协力的共同作用关系，即员工通过日常工作中完成每个工作目标，达成部门内部的某个关键绩效指标，从而最终实现部门层级的某个关键绩效指标。因此，员工当期的工作目标会直接牵涉到部门的利益，对当期工作目标的设定有十分重要的意义，同时在设定过程中也要遵循一定的原则。
1意义
弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面；更加全面地反映员工的工作表现；使基层人员对本岗位工作重点有明确的认识。
2原则
（1）目标要具体：即要有具体的绩效或成果。
（2）可衡量性：目标的质量、数量、及时性、费用上要可以衡量。