上海通用公司说：“我们有一年的生产预测，也有半年的生产预测，我们的生产计划是滚动式的，基本上每个星期都有一次滚动，在滚动生产方式的前提下我们的产量在做不断的调整，这个运行机制的核心要让供应商也看到我们的计划，让其能根据通用的生产计划安排自己的存货和生产计划，减少对存货资金的占用。如果供应商在原材料、零部件方面有种种原因造成问题，他也要给我们提供预警，是一种双向的信息。有了很好的供应链，我们才会有很好的生产。”
结合上述案例，预算管理的含义可归纳为：
（1）预算管理是公司利用价值形式，在科学的市场预测基础上，对公司未来的内部生产经营活动所进行的规划、控制与协调。
（2）预算管理本身属于公司计划的范畴，但预算管理不等同于计划管理。
（3）预算管理也不单纯是财务、会计或某个特定职能部门的管理，而是对公司整体的管理。
（4）预算管理是在市场背景下公司内部的一种管理办法，是计划与市场两种机制在公司层面上结合的体系。
（5）预算管理是一种控制约束手段，也是激励机制。
3预算管理的特征
预算管理，作为公司的一种有效管理方法，具有以下几个特征：
（1）内部职能的综合性。运用预算管理方法，能有效地削弱公司内部职能的界限，对所有内部职能部门进行统一规划，使之相互融合在一起，以便于更好地进行综合协调，减少资源闲置和浪费。
（2）动态管理的战略性。战略问题一般要分析动态环境：包括国际、国内环境，政治、经济、金融、法律、自然环境等。预算管理将市场和公司业务有机地联系在一起，具有较强的战略性。预算必须考虑公司的生命周期，不同的时期预算管理侧重点也各不相同，特别是对于国内公司所进行的资产重组、并购、股份制等改革实践，做好预算管理对于公司的战略性改制十分重要。
（3）风险控制的机制性。预算管理具有鲜明的程序性，需要经过立项、编制、审批、执行、监督、考评等一系列过程。其设立的目的是为了最大限度地降低公司风险。
（4）高度的市场弥合性。预算管理本身就是针对市场进行的，因此预算管理是以效益为出发点、以市场为导向、以公司财务管理体系作保障，进而全面控制公司生产经营活动的市场化管理模式。预算管理，有助于公司对市场环境作出正确的判断和预期。
二、预算管理的基本模式
我国公司的预算管理传统模式主要有三种形式：传统的生产技术财务计划模式、目标利润—目标成本模式和利润预算模式。
20世纪90年代以后，特别是进入21世纪以来，经济一体化的发展趋势使公司面对的市场环境越来越复杂多变，面临的市场竞争也越来越激烈。许多公司逐渐认识到，预算中仅仅关注利润或收入、成本指标是不够的，必须把预算管理关注的重点从经营结果（利润预算）延伸到经营过程（业务预算）并扩展到经营质量（资产负债预算和现金流量预算），才能真正控制住公司运行，真正实行利润目标。此外，公司还应该从战略上和全局上对资源进行重新整合和优化配置，并发挥公司的人力资源在资源优化配置中的积极和主导作用。至此，公司已经深深认识到，全面预算管理是实现公司治理和公司整个的最基本、最有效的手段。
在全面预算管理的实践中，针对不同发展阶段的公司，我国提出了不同的预算模式，大体来说分为三种：
（1）对新兴行业提出以销售预算为核心的全面预算管理模式。
（2）对成熟行业提出以目标利润为核心的全面预算管理模式。
（3）对衰退行业提出以投资报酬率为核心的全面预算管理模式。
三、预算管理制度的内容
通常一个完整的预算管理制度，应该包括预算的组织结构、全面预算的体系、预算的编制、预算的控制和差异分析、预算的考评与激励等方面的内容。
1预算的组织结构
预算管理体系的组织结构一般包括全面预算管理委员会、预算管理办公室和预算责任网络。其中，全面预算管理委员会是实施全面预算管理的最高管理机构，负责审议各种预算事项；预算管理办公室是处理全面预算管理日常事务的职能部门；预算责任网络是以公司的组织机构为基础，本着高效、经济、权责分明为原则来建立的预算责任主体，由投资中心、利润中心、成本中心组成。
2全面预算的体系
我国财政部于2002年4月10日制定的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》规定，公司的全面预算包括财务预算、日常业务预算、资本预算和筹资预算等。
（1）财务预算。财务预算是在预测和决策的基础上，围绕公司的战略目标，对一定时期内发生的公司资金的取得与投放、各项收入和支出、经营成果及其分配等资金运动过程所作出的具体安排。
（2）日常业务预算。日常业务预算是反映公司在预算期内可能形成现金收付的生产经营活动（或营业活动）的预算，一般包括：销售预算，生产预算，直接材料耗用量及采购预算，应交增值税、销售税金及附加预算，直接人工预算，制造费用预算，产品成本预算，期末存货预算，销售费用预算和管理费用预算。
（3）资本预算。资本预算是公司在预算期内进行资本性投资活动的预算，它主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算三个部分。
（4）筹资预算。筹资预算是对公司在预算期内需要新借入的各种长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算。
3预算的编制
预算编制是指运用科学的技术手段和数量方法，对未来财务活动的内容和指标进行的具体规划。财务预算是以财务决策确立的方案和财务预测所提供的信息为基础编制的。其编制质量的高低直接影响到预算执行的结果。
4预算的控制和差异分析
预算控制不是一种单纯的管理方法，而是一种具有战略性的管理机制。它是指科学地量化公司的决策目标以及公司的资源配置规划，以促使该目标和规划能得以顺利实现。其根本点就在于通过预算来代替日常管理，使预算成为一种自动的管理机制。而预算的差异分析是在预算管理过程中的一种事后管理，主要用于为整个预算执行过程进行动态控制提供资料依据。
5预算的考评与激励
预算考评制度是指对整个预算管理体系进行考核评价，包括对公司经营业绩的评价和对预算执行者的评价。它是全面预算管理体系的终极环节。
四、预算管理的职能和作用
（一）预算管理的职能
随着市场环境的不断变化，公司预算管理在不断发展完善，预算管理的职能也在随着预算理论的发展而逐渐延伸。在不同的发展阶段，预算管理的职能不尽相同。根据我国现行的预算管理体系及其内容，并结合国际上对预算管理职能的研究成果，我国的公司预算管理大致归纳为以下四种职能，即规划职能、协调职能、控制职能和业绩考评职能。
1规划职能
规划是综合性的计划，包括目标、程序、政策、规划、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源以及为完成既定行动方针所必需的其他因素。为了保证公司经营目标的实现，就需要从公司全局出发进行综合计划，而全面预算就是编制这种综合计划。事实上，正是借助预算编制，公司规划才转化为实际可行的公司计划。
预算管理所具有的规划职能体现在一个公司所编制的预算总目标就是这个公司在未来一定时期内的生产经营总计划，而各项预算就是各个部门的责任计划。这种规划职能至少包含了以下两方面的内容：
（1）预算总目标体现了公司整体在未来一定时期内特定目标和所期待的财务状况。
（2）各项预算体现了应由公司内部的相关职能部门在未来一定时期承担的责任。
2协调职能
公司在实现总目标的过程中，需要各个部门之间相互协调配合，只有各部门的经营目标和公司的总体经营目标从根本上保持一致，公司才能实现最终的预期目标。
预算管理的协调职能主要体现在以下几个方面：
（1）公司管理者对公司资源利用状况的协调。基于公司管理者确定公司预算总目标的着眼点是如何保持公司长期可持续发展的能力，为此就有必要考虑公司的内外资源和环境状况，一切从长远出发，有效运用社会资源，避免杀鸡取卵式的短期经济行为。
（2）对公司内部各职能部门的协调。由于各职能部门的职责不同，往往会出现相互冲突的现象。而预算目标不仅具有总体的综合性，还充分考虑到了各部门的实际，是考核各个部门工作的最佳办法。
（3）对公司整体和各个职能部门之间关系的协调。通过对全面预算的编制，能促使公司各部门主管人员清楚地了解某一部门在全局中所处的地位和作用，从而协调好自身发展和公司整体发展之间的有机联系。
3控制职能
预算的控制作用主要表现在：
（1）事前控制。公司在编制预算过程中，公司管理者通过对公司整体资源利用情况的协调，将公司的各项目标都纳入到可行的范围之内，从而使预算起到事前控制的作用。
（2）过程控制。公司在执行预算过程中，通过计量、对比、分析，随时揭示实际工作与预算之间的偏差并予以纠正，以保证整体目标的实现，从而使预算起到控制和管理日常生产经营活动的作用。
（3）事后纠正控制。一个预算在结束后进行的差异分析和考评的目的，就是为了使下期的预算更为合理可行。通过明确责任归属，采取防范或补救措施，为下期预算编制工作提供有价值的参考意见，从而起到事后控制的作用。
4业绩考评职能
预算是考核评价公司及其内部各部门业绩的尺度，是以价值方式说明公司及内部各个职能单位和所有员工在未来一段时期内应该努力达到的标准。由于预算和实际经济活动所应达到的业绩具有较强的可比性，所以，通过对实际完成预算情况的考核，可以得出对公司各个部门甚至各个员工工作成绩的评价，从而可以通过一定的奖惩措施激励各个职能单位和各个员工的工作热情和科学的工作素养。
（二）全面预算管理的作用
推行全面预算管理是西方国家成功公司多年积累的经验之一。公司通过全面预算管理，可以控制和改善公司的业务流、资金流、物流、信息流和人力资源流，从而最终达到提高经营质量、增强核心竞争力、创建一流公司的目的；通过实施全面预算管理，能够促使公司用最少的市场投入，取得最大的市场份额和最佳的公司效益；通过全面预算管理，可以强化财务对经营运行的监控力度，提高公司经营运行质量。全面预算管理的作用主要有：
（1）全面预算管理在使公司上下明确自己工作目标的同时，促进了公司内部各部门之间的合作与交流，从而减少了相互间的冲突与矛盾，缜密制定的全面预算将有助于管理层进行协调工作。
（2）预算管理对公司各部门及其员工的日常活动进行了规范，便于公司的经营活动有目标可循，有制度可依，消除了目标不明确的现象。
（3）预算为公司绩效的评价提供了标准，更有利于实施责任制，强化公司的内部控制。
（4）预算促进了公司计划工作的开展与完善，能够提高公司科学管理的水平，适应不断变化的市场的需要，控制、减少了公司的经营风险与财务风险。
（5）通过分析预算目标和实际的差异，使全面预算成为控制企业日常经营活动的主要依据。
（6）全面预算是一种有效的激励手段，有助于理顺公司管理体制和运行机制并有效协调各部门之间的关系。
由此可见，开展预算管理是加强、完善内部控制和管理决策的重要工作。
预算管理的种类和编制方式
一、预算的分类
根据我国公司生产经营的环境以及预算管理理论在我国公司中的应用实践，并结合管理会计学界对预算的研究成果，一般来说公司的全面预算可以根据以下情况进行分类。
1按预算的内容分类
图4-1财务预算在全面预算体系中的地位
全面预算是根据企业目标所编制的经营、资本、财务等年度收支总体计划，一般公司全面预算的核心内容主要包括特种决策预算、日常业务预算和财务预算。其中，日常业务预算和特种决策预算是财务预算的基础，一般称为辅助预算或分预算；财务预算是依赖于日常业务预算和特种决策预算编制的，是预算体系的主体，又称为总预算，其在全面预算中的地位如图4-1所示。
（1）特种决策预算又叫专门决策预算，是指企业不经常发生的、需要根据特定决策临时编制的一次性预算。特种决策预算包括经营决策预算和投资决策预算两种类型。
（2）日常业务预算又叫经营预算，是指与企业日常经营活动直接相关的经营业务的各种预算。主要包括：销售预算，生产预算，直接材料耗用量及采购预算，应交增值税、销售税金及附加预算，直接人工预算，制造费用预算，产品成本预算，期末存货预算，销售费用预算和管理费用预算。
这类预算通常与企业利润表的计算有关，大多以实物量指标和价值量指标分别反映企业收入与费用的构成情况。这些预算前后衔接，互相钩稽，既有实物量指标，又有价值量和劳动量指标。
（3）财务预算是公司在预算期内为规划资金的筹集和分配而编制的，用于反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。它主要包括现金预算、财务费用预算、预计损益表和预计资产负债表。财务预算作为全面预算体系中的最后环节，可以从价值方面总括地反映经营期决策预算与业务预算的结果，亦称总预算，其余预算则相应称为辅助预算或分预算。
（4）筹资预算。筹资预算是公司在预算期内需要重新借入的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算，主要依据公司有关资金需求决策资料、发行债券审批文件、期初借款余额及利率等编制。
根据财政部《关于企业实行财务预算管理的指导意见》规定，公司经批准发行股票、配股和增发股票，应当根据股票发行计划、配股计划和增发股票计划等资料单独编制预算。股票发行费用，也应当在筹资预算中分项作出安排。
2按预算期间的长短分类
按预算期间的长短和安排方式的不同，可以将预算分为短期预算、长期预算和滚动预算。