1.经理／主席开会决胜妙招
会议虽然是团队的活动，但也要有一个核心，一般来讲，会议的核心是串联整个会议的主持人。对于小公司来说，会议往往是由经理或者主席主持。整个会议都会在经理或者主席的引领下开展，最后产生的会议决议也应该对经理或者主席等公司高层负责。一个好的经理或者主席都会熟悉主持开会的技巧和开会必备的能力，只有这样，才能在会议中获得想要的结果。
会议之前明确会议期望
明确会议期望是主持开会的第一个技巧。万事预则立，不预则废。经理或主席要明白这个道理。除了印发会议纪要给与会者，在其中强调会议目的，在白板或者投影仪上时刻显示会议主题以外，经理或者主席还要明确告知与会者会议什么时候开始举行，什么时候结束。最重要的是告诉与会者，你对会议的期望和会议要达成的决议是怎样的。
会议中保持中立，并且善于营造气氛
会议还有几分钟才开始，你环顾四周，发现在座的各位好像都很紧张。面对这种情况，作为经理或者老板要放宽心，毕竟不经常参加会议的员工对突如其来的会议会感到不自然。不管你是不是一个严肃的管理者，都可以尝试缓和一下会议室中凝固的气氛，你可以讲几个小笑话给大家，或者和他们讨论一下晚上的球赛或者最近的电影，说一些生活中的问题，可以有效缓解他们的压力和对会议的恐惧。
经过一些固定的环节后，会议到了自由发言的阶段。这时的会场气氛突然变冷，刚才还活跃的与会者突然都不说话了。在这里，作为公司的掌舵人，你就要挺身而出，主动发言，或者点一些会议上比较活跃的与会者的名，让他们先说。实际上，这些活跃分子早就为会议准备好了演讲稿，又不好意思先举手发言，就等着领导点名呢。等他们发言结束以后，你可以对他们的行为做出适当的肯定，间接鼓励其他人勇于发言。
与会者渐渐进入了状态，他们开始焦躁不安，而会场好像越来越热了。作为经理的你此刻需要把握会议的火候，不能让整个会议室“沸腾起来”，你可以走到墙边，把空调的温度调低一些，让会场的人都冷静冷静，然后在点评的时候语速缓慢一些，你甚至可以直接告诉你的员工们不要过于焦躁。如果局面仍然难以控制，也可以临时加五分钟的休会时间，让与会者多余的能量释放到外面去。
在点评其他人发言的时候，务必暂时收拾你的态度。因为你是领导，而对于一场公平的会议来说，如果有权力的人表明了他的倾向，会议产生的结果就不会客观有效，甚至会产生一些见风使舵者，恭维和谄媚你的想法。不管员工提出怎样的方案，你都要保证心如止水，客观记录，在会议的最后环节再表明自己的倾向。
会中的信息要可视化
尽管我们在开会前已经把会议议程等资料下发给了各位与会者，但会上往往会讨论出一些纸面上没有的结论。作为经理或者主席，一定要发挥自己的主观能动性，主动起来在白板上写下每个人的想法或者结论。写的时候要注意字迹工整，哪怕写得不好看，也要保证与会者能看得清楚，必要的时候可以画一些表格、坐标或者图形，这都有助于与会者理解演讲的内容，同时也提高了他们的注意力。
如果采用PPT的形式，经理或者主席要要求每个演讲的人整理自己发表的内容，然后做成PPT在会议前交给会议的组织者。这样可以一边展示一边做演讲，帮助其他人理解演讲的内容。
会议要进行总结
不管会议内容多还是少，开的时间长还是短，经理或者主席都不可避免地要对会议进行总结。不要把会议总结的任务甩给你的秘书做，要知道整个会议的精华都在总结中，作为经理或者主席，这是你分内的工作。会议总结不仅仅在会议达成决议后，在一些大型的会议中，每个阶段结束后也要进行总结。除了对会议结论进行总结性评价，还要对每个人的表现做出评价，任务是如何分配的，每个人的责任都有哪些。这些由经理或者主席公布显得更有权威，更有说服力。
会议以后的跟踪
会议以后的跟踪可以让人更明确会议的效果和得失。一个合格的经理或者主席应该在会议以后审视回顾整个会议的过程。会议上发生了什么事情？在会议上我们达成了什么共识，完成了哪些工作事项？还有哪些问题没有解决？这些都需要思考，同时对自己在会议上做出自我评估，争取下次会议有所改进。
除了以上经理或者主席应该具备的技巧，开会的能力也非常重要，这里有四种能力：聆听力、发问力、回答力和决策力。这是所有与会者需要提高的能力，里面当然也包括经理或者主席。
会议的主要方式就是人与人的沟通，如果要明确发言者的演讲内容，学会聆听是非常重要的。大多数与会者只关注自己的提议有没有得到通过，丝毫不关心别人的发言。这种行为会严重影响与会者之间的交流。作为经理或者主席，一定要具备良好的聆听能力，要明确每个发言者的立场、出发点和真实的想法，从中去伪存真，博采众家之长，找到最难方案。
发问力是经理或者主席需要具备的另外一种能力。有的时候演讲者表达一种观点，但这种观点他并没有想得很周全，漏洞很多。这时就需要经理或者主席能听懂演讲，并且快速找到观点的主要内容，比较这个观点和其他观点的优劣，并且通过提问和不断追问的方式让演讲者完善自己的观点。在有些学科中，提出问题甚至比解决问题更重要，能提出问题的人，往往都是能洞察全局，把握整体的人，而在会议中，经理或主席就应该承担这样的角色。
回答力衡量了一个人对公司的整体认知和对整个行业的把握。一个好的经理或者主席一定对自己的公司了如指掌，哪怕是一些不为人注意的细节。只有掌握了公司的各个部门各个环节，这个经理才能成为一个好经理。
一家电视台曾经做过一次商业人物访谈，这期的嘉宾是娃哈哈集团创始人宗庆后。在节目的最后，记者决定为难一下这个拥有几百亿资产和几十亿员工企业的掌门人。
“您公司生产的娃哈哈纯净水的瓶口有几圈螺纹？”
宗庆后想都没想，4圈。
“矿泉水瓶瓶身有几道螺纹？”
8道，宗庆后脱口而出。
主持人数了数只有6道，宗庆后直接告诉她，标签下还有两道螺纹。
两个问题都没有难倒宗庆后，记者不甘心，她拿着一个瓶盖，问道：“这是最后一个问题，您能告诉我们，这个瓶盖有几个齿吗？”
宗庆后笑了笑说：“18个齿。”
如果一个经理能做到宗庆后这样对公司和产品的了解，就一定具有很强的回答力，不管遇到什么样的问题都能迎刃而解。
在会议中如果出现了拉锯战，双方谁也不服谁，或者最后要对会议寻求一个结论，这时就需要经理或者主席有一定的决策力，做出最后的判断。首先经理或主席一定要做事果断，不能患得患失，产生“选择困难症”。其次，要有权衡比较的能力，能快速找到众多选择中的最优方案。
2.上会如开战，选好开会时机
春秋时期，齐国攻打鲁国。开战当天，鲁庄公和曹刿乘坐同一辆战车，鲁庄公要下令击鼓进攻，却被曹刿拦住，等到齐国军队击鼓三次后，曹刿才让鲁国军队进攻。结果齐国军队大败。这就是历史上著名的长勺之战。
鲁国之所以能在长勺之战中击败齐国，是因为他们掌握了开战的最好时机，也就是曹刿所说的：“一鼓作气，再而衰，三而竭。”开会也是如此，选择合适的时机可以提高会议效率，达到会议追求的效果和目的。
如果是解决问题的会议，应该安排在问题刚出现苗头的时候举行。此时的问题还没有产生严重的后果，是最好解决问题的时机。
王总最近正在统计今年销售部门的业绩，根据统计数据，发现本季度的销售和上一个季度相比确实增加了，但增长幅度和去年相比，却环比下降了。一般情况下，很少有人会注意到这一点，既然公司的销售增长了，不管怎么说都是好事情，谁能对这些已经提高业绩的销售员抱怨呢？但王总并不这么认为，他决定召开一次会议，来解决销售方面的问题。
会议上与会者的状态在王总的预料之内，大家都对这次会议的目的产生了怀疑，现在的销售业绩还处于上升趋势，为什么王总还要召开关于销售的会议呢？带着大家的疑问，王总解释了他发现的销售问题，不在于销售是否增长，而在于和历史数据相比，增长的幅度有所下降。
与会的销售员们听到这些有点不高兴了，他们尽心尽力地在一线努力工作，换来的却是经理的不信任。看到气氛渐渐变得严肃，王总又开了腔：“我知道大家对工作都很负责，也都有很好的销售业绩，但我们的问题是要找到销售增长幅度环比下降的原因。”
听到王总还算体谅自己的工作，业务员的心情也好了一些。大家开始踊跃发言，讲述自己在销售时遇到的状况。王总听得很仔细，销售增长环比下降的原因也渐渐明朗，最近国内需求还算不错，有比较大的增长，而出口方面只能和上个季度持平。结合目前国际局势，王总认为未来的一段时间内，产品的出口会发生很大的下滑，于是他得到结论一定要加强国内的销售，同时摆脱对出口的依赖。
公司按照王总的要求重新做了战略调整，果不其然，两个月之后，很多发达国家出现了严重的经济危机，国外订单急剧减少，甚至有些已经签好订单的也毁了约。看到这种情况，王总也松了一口气。
如果面对问题，大家都找不到解决的方法，这时就需要召开会议共同商讨。我们在工作中经常会遇到各种各样的问题，有的问题依靠个人能力就能简单地解决，而有的问题会让我们久久思索而得不到答案。遇到这种问题，我们就应该坐在一起，利用集体的智慧来共同面对，借以解决。每个人所处的部门和擅长的处理方式皆有不同，利用集体的智慧可以让我们博采众家之长，获得更广阔的思路，找到解决办法。
澳大利亚籍华裔数学家陶哲轩是2006年菲尔兹奖获得者。菲尔兹奖是国际数学最高奖，一般授予年龄不超过40岁的青年数学家。尽管如此，能获得菲尔兹奖的数学家往往都是接近40岁才拿到，而陶哲轩在31岁就登上了世界数学的顶峰。陶哲轩的研究方向很广泛，在调和分析、偏微分方程、组合数学、解析数论和表示论都有建树。一般来讲，能做一两个研究方向的数学就是很厉害的事情，而陶哲轩却能在很多方面做出成绩，有的人认为陶哲轩这么年轻就拿到菲尔兹奖完全因为他的智商很高，但熟悉陶哲轩的人却说这源自他的研究方法。
和其他自视甚高、性格孤僻的数学家不同，陶哲轩经常找不同研究方向的数学家开会，当他思考一个问题久久得不到解决的时候，就会召集同事们开会，陶哲轩会让这些数学家分别发言，自己从中寻找灵感，找到解决的办法。甚至他在和同事一同去幼儿园接孩子放学的路上也能开个小会。善于开会的陶哲轩，和很多数学家分享他的研究成果，而这些数学家也愿意把自己的思想分享给陶哲轩，而这些也成为陶哲轩成功的基石。
在完成阶段性任务后，就要召开会议进行总结。小到刚刚完成了一项推广计划，大到完成了全年的销售任务，都要在会议上总结得失，评论功过。在总结会议上，首先要对表现积极和取得成绩的人进行嘉奖，除了物质奖励以外，精神奖励也必不可少。这些奖励不仅是对他们的肯定，也是对其他员工的鞭策。有些公司只按照公司的规定私下给他们发放奖金或者奖品，这对那些没有获奖的员工没有丝毫的震撼力，而表现好的员工也不会产生心里满足感，这对提高业绩，和员工积极性的提升是非常不利的。实际上，在大会上对表现好的员工进行表扬比起物质奖励成本更低，而效果却很好。
有赏就有罚。在表彰完工作成绩突出者之后，对表现不好的员工也应该进行批评或者惩罚。不管是批评还是惩罚，都要根据公司的规章制度进行，切忌用“人治”代替“法治”。批评的时候要注意给员工充足的面子，除非违反公司的重大纪律，否则不要在会场上当面点名。在批评完后，还要对他们进行鼓励，让他们在未来的工作中摆脱困境，赢得胜利。
总结是会议中最重要的环节。不管之前的任务成功还是失败，都要进行总结。总结需要清醒的认识和客观的态度，认真分析在任务中的得与失，优与劣，而不是互相指责和推诿，或者面对奖赏抢夺功劳。需要注意的是，不管是顺境还是逆境，都有值得我们学习的地方，我们不仅需要吸取成功的经验和失败的教训，也要明白：即便是再大的成功，也要在会议中找到其中的不足，如果是彻底的失败，其中做得好的地方，也要保持发扬。
3.会议类型适度把握
按照会议的主体分类
会议的分类方式有很多，按照会议主体进行划分，可以分为公司类会议、社团协会类会议和其他组织会议。
顾名思义，公司类会议就是公司举行的会议。由于公司的规模不同，各个部门的任务有区别，所以会议的参加人数也不同。有的会议与会者可能是全体员工，多达上千人，有的会议可能只在几个人中间进行。不论人数多少，公司类会议的主题通常为管理、协调、销售和技术。具体又可以划分为：销售会议、经销商会议、技术会议、管理会议。对于股份有限公司，还可能有董事会会议和股东会议。可以说，只要经营公司有的环节，就有对应的会议存在，而公司的业务和管理越复杂，会议的主题也会越多。