会中效果评估
对会议进行中各环节的评估，应主要考虑以下因素：
（1）会议接待工作如何；
（2）会议是否准时开始；
（3）会议人员是否准时到会；
（4）是否有会议秘书在做记录；
（5）会场自然环境如何，是否存在外界干扰；
（6）会场人文环境如何，与会者之间是否有交头接耳现象；
（7）主持人是否紧扣议题进行主持；
（8）会议是否由少数人垄断；
（9）与会者发言及讨论是否紧扣议题；
（10）与会者是否能表明真正的感受或意见；
（11）与会者之间是否有争论不休的现象；
（12）与会者是否与会议主席有争论，情况如何；
（13）视听设备是否正常；
（14）与会者是否热心于会议；
（15）会场气氛是否热烈；
（16）会议决策是否正确（是否符合实际，是否有偏颇之处）；
（17）会议议程是否按预定时间完成；
（18）主持人是否总结会议的成果；
（19）会议的欢迎宴会、欢送宴会是否得当；
（20）参观、访问、游览活动安排的合适性、安全性如何；
（21）其他因素。
会后效果评估
会议议程结束后，还有一系列工作要做，做得如何，也需要评估。会后效果评估主要考虑以下因素：
（1）会议记录是否整理好；
（2）是否印发会议纪要和会议简报；
（3）会议决议是否落实；
（4）是否对与会者的满意程度进行调查；
（5）对会议的成败得失是否进行总结；
（6）已完成任务的会议委员会或会议工作小组是否解散；
（7）其他因素。
具体在执行会议评估时，一般采用调查问卷、面谈、现场调查、电话调查等方式。
调查问卷是最常见的会议评估方式。评估者需要把各方面的问题在问卷上一一列举，然后在后面列出几个选项，比如我们常见对服务评价的：“非常满意”、“满意”、“一般”、“不满意”和“非常不满意”或者“总是”、“经常”、“一般”、“偶尔”和“从不”。选项一般不要超过五项，选项一定要有排他性，否则会给填写问卷造成选择性困难。尽量不要出现多项选择，以免给问卷统计产生困难；问卷的最后要留出意见和建议栏，尽管大多数填写者不太重视这一栏，但仍然有一部分填写者有自己的想法，要给他们表达的机会。
问卷做好了，我们应当采用什么方式进行填写呢？一般说来有现场填写和会后填写两种。现场填写一般采用手工填写方式，在会议现场进行，这时的与会者对会议印象深刻，填写的问卷有很大的参考价值，不足的地方是占用会议时间。如果选择会议现场填写问卷，一定在会议流程中告知参与者会议中有这样的一个环节，不能临时决定，否则与会者会着急散会，对问卷敷衍了事。
会后填写主要是采用电脑填写的方式。和现场填写相比，这种方式速度更快，而且更加环保。填写完毕的问卷可以直接汇总到主机，在电脑对问卷中内容进行量化统计，这避免了繁重的体力劳动。
尽管会后电脑填写有很强的优势，但在如实反映会议情况的方面与会上问卷无法比较。所以有的公司采用会上现场电脑填写，这种方式最能反映会议的真实情况，也是目前最先进的方法。如果公司有条件可以安装表决器，在会议上就解决会议评估。
面谈和电话调查是专门对会议进行定性评估的方式。会议结束后，评估者邀请部分调查对象进行面谈或者电话拜访，征求他们对会议的评价。如果是选择性的定量评估，争取以问卷或者电脑的形式提前解决，毕竟每个与会者的时间宝贵，能不占用尽量不占用。
相比于以上几种形式，现场观察属于评估方式中的另类。这种方式并不占用与会者的时间，而是靠会议现场对参会者进行观察，做出评估。这种方式很容易受到评估者主观的影响，对评估者的客观性要求很高，因此不能作为主要的评估方式。
第三步，评估的实施。
评估的实施应该选择合适的时间，有的评估要等到实践之后才能进行，这就要求执行会议后续的跟踪服务工作。有的评估要当场就得到结论，就必须在会议结束后立即要求与会者提供反馈。
不同的主办方召开的会议权限不同。如果是公司内部的会议，公司可以强制性地制定措施，保证每个人都认真对待会议评估。如果是行业协会或者其他非强制大会，可以采用一些奖励措施吸引参加会议的人参与评估。可以采用抽奖或者赠送礼品的方式，换取与会者的好感，激励他们重视会议评估，填写真实的评价。
会议评估也会出现一些小状况。有的与会者可能对会议有很强烈的不满，提前离开会场。他们的意见往往和会场里其他人员的观点相去甚远，这时就要对这类参会者专门制定调查计划和问卷，对他们的意见进行加权然后汇总到总数据中去。有的与会者会议开到一半才来到会场，对于这种参会者，应该与其他人进行区分，也应该制定相应的表格让他们填写。
第四步，评估数据分析要详尽。评估的实施结束后，相关人员应该对收集到的数据进行整理分析，由于评价结果有很重要的参考价值，所以这部分深受会议各方的重视。这里就需要注意，会议的哪一部分是公司机密，哪些是可以向公众公布的。
不管是定量分析还是定性分析，只要能用具体表格或者图表明确表示的，一定要明确表示，这便于后续的工作。有的时候，会议总结中需要进行同类主题之间的比较，公司可能在不同地点和不同时间进行类似的会议，比较这些会议，可以让会议组织者对本次会议有一个明确的认识，有利于下次改进。
第五步，跟踪服务。会议评估已经结束，会议评估者要把会议评估的报告传递给与会议相关的人士。上报给会议组织者和企业管理者，可以让他们了解会议的效果，更好地做好下次会议的准备工作。将结果下达给员工，可以让员工明确会议的效果，便于他们对会议决议的执行。
会议评估是一项繁重的工作，它有着与会议本身相同的重要程度，同时和会议合二为一成为相互协调的一个整体。只有执行了客观的会议评估，真实地反映会议的各种情况，才能给予会议组织者一定的启示，肯定成绩，找出缺点，进而改进。
5.落实会议决策是关键，在会上监督讨论执行情况
很多公司非常重视开会，他们从会议准备的白板、投影仪到聘请速录员，从严格控制会议流程到下达会议备忘录到每个参会人员，甚至连会议的茶水和休息时间的水果和点心都准备好了。但会议似乎并没有解决问题。
张总负责的销售部门就出了这样的问题。从上一个公司跳槽到这个公司，张总就一直恪守重视开会的原则，他已经受够了上一家公司混乱的会议。虽然自己只是销售部门的主管，但他仍然在自己的工作范围内，尽量开好会议。张总重视会议的工作表现得到了公司总经理的赞扬，他号召全公司各个部门都要向销售部门学习，一时间，整个公司上下都规范了开会流程。
本以为开会能规范每个人的行动，规范部门管理，但实际上并不是这样。张总的销售部门业绩并没有因此提升，反而有些下降。眼看就无法完成公司制定的销售计划了，张总非常着急，他不希望全公司学习的典型最后落到这般田地。实在没有办法，他只好请教企业管理研究院的孙研究员。
孙研究员应邀参加了张总销售部门的会议。刚开会时，他不住地点头。目前像这样规范开会流程、明确会议目的的公司实在太少了，更何况张总这里只是一个部门，能做到这样很不容易。看到孙研究员赞许的样子，张总明白这是认可他制定的开会流程，但心里越来越没底。如果是这样，那么自己的部门到底出了什么问题呢？
会议开完后，张总问孙研究员哪里出了问题，孙研究员说没有问题，张总没有办法，只能送孙研究员离开公司。临行前，孙研究员问张总，下次会议什么时候开，如果想找到部门问题的症结，一次会议肯定是不行的。张总告诉孙研究员，下一次会议在一个星期之后的同一时间。
一个星期后，孙研究员如约而至，张总仍然按照上一次的流程进行了会议。由于是每个星期的例会，张总觉得和一个星期前会议差不多就可以了，但没想到的是开会时，孙研究员一直在下面皱着眉。趁着会中休息，张总找到孙研究员，问他不满意的缘由。
孙研究员告诉张总，会议看上去很成功，流程也很完美，但结合上一次会议，这次会议明显是失败的。上次会议，部门制定了会议的决议和各项措施，但是在这次会议上并没有体现出来。一个成功的会议不仅是表面上的花架子，而且要承前启后，保证决议的连贯性。更重要的是，上次会议落实的决议已经被员工执行了，但这次会议并没有对执行决议的情况进行监督。这样下去，即使开会做出了一些重要的决策，会后不闻不问，也和没做决策一样。
执行会议的决议是理所应当的事情，但要把执行的情况放在会议上讨论，张总还从来都没做过。孙研究员解释道：“企业重视开会是非常好的，规范会议流程也必须要做到。但最重要的一环并不在会议上，而是在会议下面的执行。执行之后要有会议的反馈评估，找到执行之前决议的不足，并且有奖有罚，然后进一步分析问题，确定解决方案。这些程序最好能放到下次会议上，这样可以节省时间，更重要的是让一线的工作人员重视起来。”
听了孙研究员的话，张总恍然大悟。自己太重视表面的东西，把会议搞得有声有色，却忽视了会议本身的作用——解决问题。自己从来就没有为会议的决议执行划出时间留在下次会议上解决，而是单独找各销售负责人谈话，简单地询问意见和建议。自己本末倒置，为了表面的东西而忽略本质，难怪会议的效果不好。
很多公司把会议当作任务摊派的一个流程，在会议上给每个人分配任务，督促执行。散会后也会时刻关注着任务的执行情况，这个过程看上去似乎没有问题。但实际上，执行的情况一定要在下次会议上郑重地讨论、研究和反思。张总的做法是一种常见的现象，会上讨论出的决议在会下执行后，管理者往往都是单独找每个人谈话，指出执行的问题，而忽视了这个过程应该在会议上解决。
会议上讨论执行情况，有以下几点好处：
会上通报和讨论执行情况，可以使员工更重视。和单独谈话相比，会议显得更加正式和完整。在会上解决可以把问题曝光，在众人的关注下，员工会重视自己的执行情况，解决了单独谈话不能解决的问题。员工不会敷衍了事，更不会欺骗上级。
会上通报和讨论执行情况，可以形成员工之间的竞争。如果单独找个人谈话，员工之间不能形成互通有无、互相比较的状态，不能有效地激发员工的斗志。在会议上讨论，员工会不由自主地与同事们比较，做得好的希望一直保持领先，做得不好的希望能迎头赶上。
会上通报和讨论执行情况，可以让会议更加连贯，使公司各级都能明确公司的既定目标是如何一步步实现的。企业好比一艘大船，在海上行驶的时候需要船员们的协作。公司领导要制订一个个阶段性计划，在每次会议上串联起来，让员工明确公司的目标和自己的使命。