世界变化太快的一个表现就是，危机接连不断地出现。我们要时刻保持危机意识，早作打算，化险为夷。
英特尔的首席执行官格罗夫说过：“只要事关企业管理，我就相信偏执万岁。”正是这种近乎偏执狂的严格与执著使得英特尔在格罗夫领导下一步步走向辉煌。
格罗夫总有一种危机感，这种感觉使他能够预见到危险并先危险一步采取行动，带领英特尔成功地完成三次战略转移。
英特尔的第一次战略转移发生在1985年。70年代初，英特尔的存储器几乎享有90%的市场占有率；而到了1985年前后，英特尔产品的市场占有率很快下降至两成以下。而且公司出现了一个有趣的现象：公司40%的营业额与100%的利润都来自微处理器，但80%以上的研发费用却花在存储器上。勿庸置疑，英特尔出现了严重的策略失调。格罗夫力排众议，坚决地砍掉了存储器生产而把微处理器作为新的生产重点。到了1992年，微处理器的巨大成功使英特尔成为世界上最大的半导体企业，超过了当年曾在存储器业务中打败自己的日本半导体公司。
英特尔公司的第二次战略转移是在1991年。这时全球通信产业正悄悄地发起一场革命，各种线上服务业务如雨后春笋般出现，个人电脑的多媒体风潮也正方兴未艾。在第二次转型过程中，格罗夫就在1991年的公司股东大会上，以个人电脑表演影像沟通，当场与散居世界各地的人进行视信会议，让所有员工体验个人电脑在通讯与图形影像处理能力上的进步，以了解公司转型的必要性。
英特尔公司的第三次战略转移发生于1997年。计算机制造商和软件公司（尤其是微软）开发的新功能和程序，要求更加强大的计算机功能，英特尔就不断生产出新的芯片满足需求。英特尔用其利润再投资开发生产新的芯片，为进入下一个周期做好准备。看上去这个循环完美无缺，可一旦这个趋势停止，人们不去买拥有更多功能的芯片，就没有资金开发下一轮的新产品。忧心忡忡的格罗夫意识到把生产建立在别人为其创造的需求上无异于自杀。于是在1997年前后格罗夫又迈出了激进的一步，他要把英特尔由产品的供应商转变为世界领袖和主导潮流的公司。为了向新世纪生死攸关的战略转移，格罗夫实行了看似与制造芯片无关的一系列计划。他投资于与微处理器没有多少关联的项目，却促进了市场的发展。
格罗夫的“惟有偏执才能生存”，韦尔奇的“变在变化之前”，张瑞敏的“战战兢兢如履薄冰”，都包含了深深的危机意识。人无远虑，必有近忧，做事要有危机感和前瞻性。