制度的制定是让员工有约束自己行为的准则，它能否产生效用的关键在于落实。再好的制度如果落实不到位，也只能是完美的“空中楼阁”，华而不实。所以在制定制度时要以能否落实为落脚点，比如建立一套完整的信息反馈机制和监督执行效率的约束机制，或是设立专门的落实机构等等，只有建立在落实的基础之上，制度才能发挥出它应有的效用。
企业的组织结构与企业战略之间的关系是：前者服从于后者。企业战略的变化会导致组织的变化。当企业改变战略时，其现行的构架有可能变得无效。这时就要求调整现有的组织，使其服从于战略的需要。具体来说，组织结构与战略的主从关系表现在以下四个方面：
第一，领导者的战略选择规范着组织构架的形式；
第二，只有使构架与战略相匹配，才能成功地实现企业的目标；
第三，与战略不相适应的组织构架，将会成为限制、阻碍战略发挥其应有作用的巨大力量；
第四，如果一个企业在组织构架上没有重大的变化，则很少能在实质上改变当前的战略。
对战略-结构关系最早进行研究的是艾尔弗雷德·钱德勒，他对美国100家大公司进行了考察，追踪了这些组织50年的发展历程，并广泛收集了如杜邦、通用汽车、新泽西标准石油以及西尔斯等公司的历史案例资料后，钱德勒得出结论说，公司的战略变化要先行于组织结构的变化。
具体地讲，钱德勒发现组织通常起始于单一产品或者产品线生产。简单的战略只要求一种简单、松散的结构形式来落实战略。这时，决策可以集中在一个高层管理人员手中，组织的复杂性和正规化程度都很低。当组织成长以后，他们的战略变得更加有雄心，也更加复杂了，从单一的产品线开始，公司通常采取合并供货或者直接销售产品到顾客手里等办法，在既定的产业内扩大它们的活动范围。以通用汽车为例，它不仅装配整车，同时还拥有制造空调装置、电气设备以及其他汽车配件的企业。这种纵向一体化战略，使组织单位之间的相互依赖性增强，从而产生了对更复杂协调手段的要求，而这可以通过重新设计结构，按照所开展的职能去构建专业化的组织单位来取得。后来，公司进一步成长，进入产品多样化经营阶段，这时结构需要再次调整，以便取得高效率。这种产品多样化战略要求这样一种结构——它能够有效地配置资源，控制工作绩效并保持各个单位之间的协调。而组建多个独立的事业部，让每个部门对一特定的产品线负责，则能够更好地达到上述要求。