企业领导者的战略决策也好，一般员工的工作作风也好，如果不以“落实”为指向，一切工作的成效都会大打折扣。在竞争日趋激烈的市场环境中，落实就是效率和效益，就是竞争力。只有各个环节工作的落实到位，企业的管理和发展才能步入良性循环的轨道。从这个意义上说，落实的确高于一切。
落实不力是一道鸿沟，它把具备高效落实文化、具有真正成长潜力的企业与那些效率低下或只是表面繁荣的企业从本质上区别开来。那么，到底是谁挖掘了这道对很多企业来说或者从思想上或者从经营实践中似乎不可逾越的鸿沟呢？
中国大多数企业里最麻烦的一个问题就是一种标准的贯彻或者一种规章制度的要求，今天达到了，明天可能就达不到。比如说要求你将桌子擦干净，今天你擦干净了，明天就差点，后天可能就不擦了。因此就必须不停地要求，“反复抓，抓反复”。合资企业里的外国主管怎么也理解不了，告诉中国员工这样做，他也会做了，怎么过一个礼拜就走样了，就不对了？这一现象里，落实似乎只是普通员工的问题，只是中国企业的问题。实际上，从更广阔的视角看，这一顽疾附在中外很多企业的机体里。
托曼近年来一直在领导着美国的一家大公司，他被认为是一位颇受尊重的战略家。在董事会于1999年4月提拔他担任施乐公司CEO之后，他开始致力于将公司从一家产品和服务型公司转变为一家解决方案提供商，他为公司制定了新的发展目标：将软件、硬件和服务结合起来，帮助客户整合纸面文件和电子信息流，并着手与微软和康柏这样的公司建立合作伙伴关系以建立新的系统。
对于一家非常需要新战略的公司来说，他的这一系列举措带来了巨大的影响。在1999年的年度会议上，托曼亲口告诉股东们，“公司已经做好充分准备，一个新的成功时代就要来临。”同时他还预测，来年的收益将提高5～10个百分点。投资者们对此也抱有很大信心，施乐公司的股价因此一路上升。
但战略毕竟不是现实，托曼制定的目标远远超出了施乐公司的实际能力，落实起来存在天然的障碍。比如说，在公司转型期开始的早些时候，托曼提出了两个至关重要的方案，其中一个是要将公司的90多家管理中心——其主要业务为账目处理和客户服务——合并为四家。另一个就是要为施乐公司组建一支30000人的销售大军，由原来的以地区为单位转变为以行业为单位进行销售。
两个提议都非常重要，而且是非常必要的。合并方案将大大削减成本，并提高效率，而销售队伍的重组将为施乐公司转向为客户提供解决方案铺平道路。但到了年底的时候，施乐公司却陷入了巨大的困境。在实施合并方案的过程中，由于人员调动较大，导致出现了定单遗失，甚至服务电话也无人应答的情况。而销售代表们也被迫花很多时间去适应新的工作方式，就好像进入一个新的组织一样。
整个公司的士气开始下落，投资者们也开始对施乐公司的财务情况失去信心。公司股票价格由64美元跌落到7美元。到2000年5月的时候，托曼被叫到主席保罗·阿莱尔的办公室，责令其辞职。
这里真正的问题在于托曼没能与落实他战略构想的人及时沟通。也就是说，他忽略了一个至为关键的要素——落实。而正是这一源头上的失误导致了优秀战略的流产和失败。
企业的最高领导应该为企业因落实不力导致的任何失误或失败承担终极的责任。
企业领导似乎永远有比落实更重要的事情要做，在他们眼里，落实仅仅是属于下属们的工作范畴，出现了因落实不力导致的问题，也只能由下属承担责任。但是，那些把落实作为管理核心的CEO不这么看，他们往往把自己的成功归结于对落实的高度关注。也许下面这个案例比抽象的探讨更有说服力。
曾被美国《商业周刊》誉为世界第一CEO的前通用电气CEO杰克·韦尔奇，正是通过对落实问题的高度关注和始终不懈的坚持，才创造出了通用电气公司历史上最辉煌的业绩。
杰克·韦尔奇的信条之一就是：若想改变别人的想法，你自己就得先有一贯的坚持。韦尔奇在谈到持之以恒使问题得以落实的问题时总是表现得很狂热。他在任何事情上都坚持落实到位的做法：在检验工厂计划时，在决定培训方案是否有效时，在确认机构每一个管理层次是否体现公司价值方向时等等。
落实，对韦尔奇来说，是事业成功的关键。
韦尔奇从不重用那些只知道召集会议、制定目标而却不付诸于行动以求实现目标的经理们。
在通用的经理会议上，韦尔奇强调，“要持之以恒、反复锻炼、反复推敲、坚持不懈，不应改变主张，不应随意转换话题，也不应朝三暮四。”
对韦尔奇来说，坚决落实表现为对几个关键主题的不断强调与一再重复。这几个主题会在通用里不断地回响，不断累积起来，最终深入人心。
每当要落实某个重要的理念或策略，韦尔奇就会总结一些关键语，这些关键语会出现在各种地方——在韦尔奇每年的致股东函里，在他对通用董事会的演讲中，在他和财务分析师的谈话中等等。但这些字句不管出现在哪里，都比不上后来写在通用员工随身携带的小卡片上重要。通用的价值观对韦尔奇是那么的重要，所以他把它们写下来，并发给通用内部上上下下所有的员工。
现在，带着这张小卡以及拥护这些价值，已经成为一种荣誉的象征。就如韦尔奇所说的：
在通用公司里，没有哪一个人在他们的皮夹、皮包里没带着价值指南备忘卡。它代表了一切，是我们生存的依据。我们送走没有这些价值观的人，即使他们过去有不错的成绩。
按照韦尔奇的要求，一位主管不仅有责任去描绘远景蓝图，而且有责任将其深入到公司的每一位员工心中。正如通用医用系统事业部主管艾梅尔特所指出的，“如果一位领导者想推动变革，他必须全身心地投入。”举个例子说，当韦尔奇提出准备在2000年达到六希格玛(6Sigma)质量标准时，他并没有简单地扔下一句话“现在就干”，而是将这个目标列在第一次会议的议事日程上，甚至占了议题C(人员年度考核)的一半。要想推动变革，就不能被动等待，在这一点上，韦尔奇可以说是我们公认的领导榜样。