企业应通过不断发展、完善优秀的业务流程来提高组织的落实力，以保持企业的竞争优势。致力于卓越流程的企业比其他企业会更明确怎样组织和管理其企业流程。它们的竞争哲学不仅基于优质的产品，而且基于卓越的具有落实力的流程。
业务流程并不是具体业务活动凑在一起的大杂烩，而是按照一定的组织程序连接起来的一连串业务活动。也就是说，各项业务活动的开展必须事先经过设计，保持结构上的连贯性。业务流程需要设计一个总体框架，在这个框架下确定需要完成的各项工作，然后将这些工作进行细分，确定具体的落实者、实施时间、操作地点。有些业务活动还涉及不同的部门，要互相协作才能完成。企业如果不以业务流程的方式加以管理，势必造成落实方式的混乱。实施业务流程意味着将所有的片断连接成一个完整的过程时就必须进行结构性的设计。
美国保险业巨子CIGNA曾进行了多达20项的流程改革，其结果是：经营费用降低了42％，经营周期缩短了一半，顾客满意度上升了50％，质量标准提高了75％。在流程改进中每投入1美元，在降低成本和提高收入上会收获2至3美元。
戴尔公司对流程的追捧可谓登峰造极，显示其对落实极为重视。它所运用的直接销售与接单生产方式，并非仅是跳过经销商的一种行销手法，而是企业策略的核心所在。虽然康柏的员工数与规模超出戴尔甚多，但戴尔多年前的市值就已领先，关键就在于落实力，而这也正是戴尔于2001年取代康柏，成为全球最大个人计算机制造商的原因所在。
戴尔公司的业务流程体制大大提高了存货周转率，从而提高了资产周转速度，而对于其他大多数企业来说，它们都没有意识到这种变化所带来的巨大收益。周转速度是销售额与企业投入的净资产之间的比率，后者一般指的是工厂设备、存货，以及应收账款减去应付账款的差额，较高的周转速度可以在提高生产力的同时降低运营资本量，它还能改进企业的现金流——对于一家企业来说，现金流无异于生命线，并最终提高企业的边际效益和收入以及市场份额。
对于PC制造商来说，存货周转率尤为重要，因为存货通常是它们的净资产的最大一部分。当销售额低于预期水平的时候，那些根据传统理念进行生产的公司，比如说康柏公司，都会在处理多余存货的问题上一筹莫展。而且，许多计算机元件(比如说微处理器)的更新换代速度都很快，一旦新一代元件上市，旧元件的价格马上一落千丈。当这些PC制造商被迫清理存货的时候，它们的边际利润就很可能会降低到零。
戴尔公司的年存货周转率高达80次，而它的竞争对手却最多只能达到10次或20次，相比之下，戴尔公司的运营资本几乎为负。因此该公司得以拥有巨大的现金流，在其2002财政年度的第四季度中，它的收入高达81亿美元，运营边际收益高达74％，现金流达到了10亿美元。该公司2001年的投资回报率为355％——对于一家拥有如此销售量的公司来说，这种投资回报率几乎是无法想像的。它的高周转速度还使得客户能够享受到最新的技术，并充分享受到元件成本下降的优势——因为元件成本下降通常会导致边际收益增加或价格下降。
这些正是戴尔公司在PC行业增长放缓的情况下仍然能够胜出其他竞争对手的原因所在：戴尔构建的落实型业务流程，使它占领了更大的市场份额，从而进一步扩大了自己和其他竞争对手之间的差距。由于有很高的周转速度，戴尔公司能够拥有很高的资本回报率以及强大的现金流(即使是在边际收益下降的情况下)。这是它的竞争对手根本无法做到的。
这种系统之所以能够行得通，主要是因为戴尔公司具有一种良好的流程体制，能够将每一个环节的工作都落到实处。一位曾经在戴尔公司工作过很多年的制造部门的落实人员，把该公司的系统称为“我所见到过的最棒的且最具落实力的流程体制。”