零售业是中国目前业态变革最剧烈，同时也是物流变革需求最迫切的行业。现代物流区别于传统物流的最大特征就在于现代物流把信息技术应用到了极致，即所谓的“用信息取代库存”。然而，在尚未跨越ERP（Event-related Potentials，事件相关单位）基础应用的中国零售业，在流通思想匮乏、物流经验不足的先天劣势下，即使应用海外最昂贵的成型套装软件也难解物流运作之痛，而中国零售业物流运作体系的独特性和国外软件服务商对中国商业企业行为的理解和实施支持力度的局限，造成了他们在进入中国之后难以实施成功的项目推广和客户化二次开发的状况。
今天，零售巨头要做大，做成一份有质量的产业，就应该及早考虑如何在现有基础门店系统基础上，建立强大的总部数据管理中心、建立与国际标准接轨的商品编码中心、建立强大的中央清算和结算体系、中央运营报表体系，并逐步面向零售终端体系、供应商（分销商）体系、物流服务体系实施信息化的一体化EAI（Enterprise Application Integration，企业应用集成）建设。“以订单驱动物流”，这是提高我国零售业采购水平及配送物流企业运营水平的当务之急。
1.2.1零售业态分类
零售业态（retail formats），是指销售市场向确定的顾客提供确定的商品和服务的具体形态。自19世纪中叶以来，世界市场的业态革命此起彼伏，零售业态则由此诞生，它是指零售企业为满足不同消费需求而形成的不同经营方式。
零售业态是零售企业适应市场经济日趋激烈的竞争产物，是物竞天择、适者生存法则在商品流通领域的表现。零售业态——零售企业为满足不同的消费需求而形成的不同的经营形态。针对特定消费者的特定需求，按照一定的战略目标，有选择地运用商品经营结构、店铺位置、店铺规模、店铺形态、价格政策、销售方式、销售服务等经营手段，提供销售和服务的类型化服务形态。
零售业态是动态的、发展的概念。随着生产的发展，需求的增长，零售业态也在不断地发展。
零售业态从总体上可以分为有店铺零售业态和无店铺零售业态两类。
按照零售业态分类原则分为便利店、折扣店、超市、大型超市、仓储会员店、百货店、专业店、专卖店、家居建材商店、购物中心、厂家直销中心、电视购物、邮购、网上商店、自动售货亭、电话购物等17种零售业态。
1.2.1.1有店铺零售（store-based retailing）
有店铺零售是指有固定的进行商品陈列和销售需要的场所和空间，并且消费者的购买行为主要在这一场所内完成的零售业态。
有店铺零售业态按照不同的特点可分为12种业态：食杂店、便利店、折扣店、超市、大型超市、仓储会员店、百货店、专业店、专卖店、家居建材商店、购物中心（社区购物中心、市区购物中心、城郊购物中心）、厂家直销中心。
食杂店（traditional grocery store）
是以香烟、酒、饮料、休闲食品为主，独立、传统的无明显品牌形象的零售业态。
便利店（convenience store）
满足顾客便利性需求为主要目的的零售业态。
折扣店（discount store）
是店铺装修简单、提供服务有限、商品价格低廉的一种小型超市业态。拥有不到2000个品种，经营一定数量的自有品牌商品。
超市（supermarket）
是开架售货，集中收款，满足社区消费者日常生活需要的零售业态。根据商品结构的不同，可以分为食品超市和综合超市。
大型超市（hypermarket）
实际营业面积6000m2以上，品种齐全，满足顾客一次性购齐的零售业态。根据商品结构，可以分为以经营食品为主的大型超市和以经营日用品为主的大型超市。
仓储会员店（warehouse club）
以会员制为基础，实行储销一体、批零兼营，以提供有限服务和低价格商品为主要特征的零售业态。
百货店（department store）
在一个建筑物内，经营若干类商品，实行统一管理，分区销售，满足顾客对时尚商品多样化选择需求的零售业态。
专业店（speciality store）
以专门经营某一大类商品为主的零售业态。例如办公用品专业店（office supply）、玩具专业店（toy stores）、家电专业店（home appliance）、药品专业店（drug store）、服饰店（apparel shop）等。
专卖店（exclusive shop）
以专门经营或被授权经营某一主要品牌商品为主的零售业态。
家居建材商店（home center）
以专门销售建材、装饰、家居用品为主的零售业态。
购物中心（shopping center/shopping mall）
是多种零售店铺、服务设施集中在由企业有计划地开发、管理、运作的一种建筑物内或一个区域内，向消费者提供综合性服务的商业集合体。其中，购物中心又有以下几种形式：
①社区购物中心（community shopping center）
是在城市的区域商业中心建立的，面积在5万m2以内的购物中心。
②市区购物中心（regional shopping center）
是在城市的商业中心建立的，面积在10万m2以内的购物中心。
③城郊购物中心（super-regional shopping center）
是在城市的郊区建立的，面积在10万m2以内的购物中心。
厂家直销中心（factory outlets center）
由生产商直接设立或委托独立经营者设立，专门经营本企业品牌商品，并且多个企业品牌的营业场所集中在一个区域的零售业态。
1.2.1.2无店铺零售（non-store selling）
顾名思义，无店铺零售就是指不通过店铺销售，由厂家或商家直接将商品递送给消费者的零售业态。
电视购物（television shopping）
以电视作为向消费者进行商品推介展示的渠道，并取得订单的零售业态。
邮购（mail order）
以邮寄商品目录为主向消费者进行商品推介展示的渠道，并通过邮寄的方式将商品送达给消费者的零售业态。
网上商店（shop on network）
通过互联网络进行买卖活动的零售业态。
自动售货亭（vending machine）
通过售货机进行商品售卖活动的零售业态。
电话购物（tele-shopping）
主要通过电话完成销售或购买活动的一种零售业态。
1.2.2零售业成功案例
尽管像英法这样的老牌资本主义国家，现在和美国相比，通常被视为“缺乏活力”，但这并不能掩盖其社会中某些个体和组织的富有攻击性的进取精神。当年撒切尔夫人要竞选英国首相的时候，曾径直闯入当值首相的办公室里，对后者说：“我要和你竞选首相！”而1999年，法国的一位企业首席执行官丹尼尔·伯纳德（Daniel Bernard）公开向世界宣称：自己领导下的公司要在10年内在全球市场上击败美国零售业巨头沃尔玛，成为世界上第一大零售商，从而占据21世纪零售业的主导地位。
图2家乐福（Carrefour）这家法国公司就是我们早已熟悉的家乐福（如图2所示）。在中国，当人们习惯于惊呼“沃尔玛如何如何”的时候，他们却没有注意到：家乐福已经成为我国零售市场中业绩最好的外资品牌之一了。
在任何一堂零售培训课程中，我们都可以发现，事实上家乐福的经营管理已经得到业内最广泛的尊重和模仿。
1.2.2.1家乐福的经营理念
“一次性购足；超低售价；货品新鲜；自动选购；免费停车”——这就是家乐福的经营理念。
细读该理念，你会发现此五点全是为顾客的利益而制定的。家乐福在日常的经营中不仅仅注重向员工灌输此种理念，让他们对该理念有全面而深刻的认识与理解，更重要的是，在经营中将公司的经营理念贯彻、落实，使员工在实际工作中运用好这些理念，从而为顾客提供更好更满意的服务，以赢得顾客的信任，为公司带来良好的声誉和巨大的回报。为了使经营理念更好地融入经营当中，家乐福招聘本地员工并对员工进行专门的经营理念培训，还经常通过考核来检验员工对经营理念的理解、运用程度。
经营鲜活食品是家乐福的一大特色。为保持向顾客提供的生鲜食品的鲜度，家乐福对供货商提供的生鲜食品都有专门的质检部门进行严格的检查，包括外观、保质日期、标示内容等，另外还需有卫生检验合格的证明，才能在家乐福销售。家乐福非常重视对生鲜食品的管理，为使生鲜食品能以新鲜状态卖给顾客，并同时降低损耗，家乐福力求保证生鲜食品从厂商到后场到卖场都处于恒温状态下。这就是家乐福的生鲜经营之道，同时也是公司经营理念“货品新鲜”的具体贯彻与落实。
1.2.2.2超大规模经营战略
家乐福，诞生于法国的世界第一家特级市场。1963年6月15日，当法国人马塞尔·富尼埃在距巴黎25公里的南部开了一家经营面积达2500平方米，并设有500个停车场的名为家乐福的大店铺时，不少的零售业人士认为富尼埃先生是异想天开，不可能获得成功。长期以来的经验让零售界有种共识：超级市场不宜开得太大。因为如果一旦目标顾客规模达不到超级市场的规模要求，别说赢利，就是正常经营都难以维持。另外，投资大，所冒风险自然就大，一旦经营出现问题，投资者将损失巨大。然而，富尼埃却出人意料地取得了巨大的成功。到1967年已有5家家乐福特级市场开业。富尼埃的成功也带动了世界超级市场向大规模发展。
家乐福于1995年进入中国后，采用国际先进的超市管理模式，致力于为社会各界提供价廉物美的商品和优质的服务，受到广大消费者的青睐和肯定，其“开心购物家乐福”、“一站式购物”等理念已经深入人心。如今，家乐福已成功地进入了中国的25个城市，在北至哈尔滨、南至深圳、西至乌鲁木齐、东至上海的中国广袤土地上开设了109家大型超市，聘请了3万多名员工。在在华外资零售企业中处于领先地位。家乐福还向中国引进迪亚折扣店和冠军食品超市两种业态。2004年，家乐福（中国）被国内媒体评为“在华最有影响力的企业”之一。
家乐福的大规模主要体现在：
一是店堂面积大，位于法国的图卢兹的一家家乐福店，占地面积达24400平方米，顾客可以滑着旱冰鞋在场内购物；
二是停车场大，家乐福位于购物中心里面，每100平方米就有20个车位，是家乐福为前来购物中心的顾客预备的；
三是收款台多，为了减少顾客排队付款的时间，家乐福每200平方米面积就设置一个出口收款台；
四是服务范围大，家乐福为顾客提供一揽子服务，走进家乐福，除了能买到满意的商品外，顾客还可以在店内理发、吃饭、娱乐等，即使是带了小孩也不用愁，购物时，你可以将其安置在店内的临时托儿所。另外，店内还提供银行存款、信用卡支付等服务；
五是发展空间不断扩大，法国本土零售业激烈的竞争促使家乐福不断地将触角伸向世界，以寻求新的增长点。
家乐福从大规模中获益匪浅。大规模的销售，可以让家乐福从大规模采购中享受优惠的价格折扣，从而降低进货成本。与其他的商店相比，在利用雇员、设施和空间上，家乐福这种巨型超市也更具优势，从而降低成本。另外，家乐福经营的品种规模大且繁多，有食品、食品材料、日用杂货、日用药品，甚至鲜花等。家乐福的低价格和品类繁多的商品对顾客产生了巨大的吸引力。
从规模效益的角度讲，一个大型的卖场，相对于小型超市，可以在平均一个员工身上和一米货架上“生产”更大的效益。正是从家乐福开始，中国才真正刮起建大卖场的风潮。
1.2.2.3跨国经营战略
在法国，零售业竞争相当地激烈。这一方面是由于法国国内市场空间有限，另一方面是由于法国国内市场已经饱和。为了保护国内中小零售业，法国政府对于开设大型的零售商店做出了严格的限制，规定其占地面积不得超过1000平方米，凡是新建面积超过300平方米的零售商店，都要经过由7人组成的商业设施委员会以投票的方式来决定是否批准。在法国国内，要想新建占地面积巨大的超级市场已日趋困难。有数据为证：全法超大市场的新建数量在1995年为12家，1996年锐减到7家，1997年为6家，到了1998年竟然一家都未得到批准。
面对国内有限的市场空间，激烈的市场竞争以及政府的种种限制，为了生存和发展，家乐福不得不将触角伸向世界，去寻求新的增长点。
另外，沃尔玛是美国和全球的零售业龙头，这家零售业巨无霸正在积极地向世界延伸、扩张。对此家乐福不敢掉以轻心，为了增强与沃尔玛的抗衡能力，家乐福也不得不加大跨国经营力度。
在跨国经营上，家乐福的成绩相当可观。现已发展到在全球具有9000多家分店的庞大规模。为了减少跨国经营的障碍，家乐福首先进军西班牙、葡萄牙和意大利等南欧国家，因为这些国家与法国毗邻，在地理、文化、习俗等方面与法国比较接近，相对而言，进入较为容易。随后，家乐福便向全欧洲、中南美洲和亚洲扩张。
家乐福的全球网点分布合理，形成一个“成长型分店+现金流分店”合理搭配的战略布局。在销售潜力巨大的中国、泰国、印度、巴西及阿根廷等市场上，家乐福首先抢滩，都已占有制高点，具有广阔的发展前景，而其在法国、比利时、西班牙及南欧地区的分店具有较强的销售收入且很稳定，两相配合，使家乐福能经受住区域性经济波动，并且具有较强的市场扩张能力。在法国、西班牙、葡萄牙、希腊和意大利等国家，家乐福已成为第一大零售业。同时，跨地区跨文化的经营格局及经验使家乐福获益匪浅。如家乐福在中国台湾省丰富的运作经验，为其在香港特别行政区、新加坡及中国内地进一步扩大经营规模奠定了基础。
（1）本土化。
本土化策略已成为跨国公司向世界延伸的一项重要策略。可口可乐公司还曾宣称它比本土企业更本土化。可见，跨国公司本土化作为一种策略，已形成一种潮流，成为一种趋势。家乐福特别重视其分店的本土化工作。从员工到商品再到货架的陈列等，都实行本土化。家乐福马连道店店长詹维仕认为，员工本土化更容易使公司的经营理念融入到经营中去，因为本地员工更了解当地的文化、习惯、风俗。家乐福每决定开一家分店，都得对当地的文化、生活习惯、购买力等因素进行详细而严格的调查与论证。家乐福首席执行官伯纳德认为：“一个零售分店就是它所处的国家的缩影，该分店必须适应当地的文化范围”。在中国，家乐福分店蔬菜的切法决不会是欧洲的横切法，一定是中国的斜切法或竖切法。
家乐福90%以上的商品是从当地的供应商购买的，其陈列也是按当地的消费习惯和消费心理而设。如在中国，消费者喜欢从大量的商品中选择自己喜爱的商品，然后购买。为迎合中国消费者的这一爱“挑选”的习惯，家乐福的货架上增加了同类商品的供应量，以方便顾客选购。
（2）联盟。
跨国零售业在新进入一个国家或地区时，为获得在进货、人力资源方面的支持，并在短期内熟悉当地的市场，往往会采取联盟战略，选择与当地有经验的零售商结成战略伙伴的关系。家乐福是选择伙伴的高手。它每到一处，都会积极地寻找当地有经验的零售商并与之建立良好的协作关系。1989年，家乐福进军台湾省时，与统一企业合资开办了家乐福台北店和高雄店，双方结成了战略联盟。统一企业是台湾省的第一大商品厂商，这让家乐福获益匪浅。即使是在以后家乐福挺进中国内地城市：北京、武汉、成都等时，统一企业也给予家乐福在宣传、供货以及促销等方面的各种形式的大力支持。
1.2.2.4低廉价格策略
低价格一直是家乐福赖以成功的一大法宝。家乐福一直努力通过各种渠道来控制、降低成本。
首先，家乐福大规模的经营战略，使其能获得现代大商业的规模效应，这种规模效应又可以通过大规模、大批量的采购，享受数量折扣优惠转化为公司的低成本优势。家乐福强大的规模还可以大大降低其配送成本。
其次，家乐福在进货上可谓善于向供应商“借鸡生蛋”，它与供应商签订的合同付款条件为“月结60天数”，60天不是个短时间，尤其是货卖得越快，供应商往家乐福里投入的钱就越多，家乐福就像鲸鱼般吞吃供应商的流动资金。利用供应商的资金周转，相应地，家乐福的自有流动资金就占用得少，从而大大节约了家乐福的资金成本。而供应商也只得眼睁睁地看着自家“母鸡”生的“蛋”让人家给掏走。但家乐福销售量大，付款信誉好，可接纳的品种多，这是旁人无可比拟的优势。另外家乐福还向供应商提供许多的优惠条件及赞助。所以，即使是延迟60天付款，又有虎口般的吞吐量，再加上压到最低点的供应价，供应商为了赚钱也只好“明知山有虎，偏向虎山行”。
家乐福的商品周转迅速。家乐福拥有强大的采购能力及与供应商谈判的能力，这就为其商品的迅速周转提供了保证。商品的快速周转，流动资金占用少，可以大大降低资金的成本。另外，在选择商品上，家乐福倾向于本地化。其商品的结构会因不同的国家或地区的消费习惯和消费心理做出相应地调整。如在中国，为满足便宜和适用的原则，其商品90%以上是从当地的供应商购买，为迎合中国人“挑选”的需要，家乐福增加了货架上同类商品的供应量。商品的本土化还让家乐福节约了大量的运输成本和配送费用。另外，为了减少流通环节，降低经营成本，家乐福还开发了自有品牌的商品。
所有的这一切，都是家乐福低价格策略的坚强后盾。有了这一切，家乐福才能时时保持低价，低得让顾客心跳，有了这一切，家乐福才会有许多特价、跌破批发价的商品，对顾客具有挡不住的诱惑。
当然，据说家乐福也是中国超市收取进场费的“鼻祖”，尽管制造商们对此愤愤不平，但从零售业界的普遍认识来看，在买方市场的年代，“为有限的货架支付相应费用”是公平交易的一项内容。
1.2.3零售业术语
1.2.3.1进场费
进场费（也叫进店费）是商场和超市利用其在市场交易中的相对优势地位，向供货商收取的一种费用。
目前，各个超市（含大卖场）向供货商收取的进场费，有合同内和合同外两种。合同内收费主要为上架费、月返费、广告费、促销费、年节费、毛利补差等等，这些费用都是通过合同形式表现出来的。除去我们上面所说的合同内收费之外，还有不少合同外收费，而这些所谓的“合同外收费”往往都是由合同内的收费项目“衍生”出来的，如所谓的条码费、端头费，促销活动中的条幅、花篮、空飘、地贴、墙贴、灯箱、DM（Design Management一种以市场和消费者为中心的观点来做设计相关决策的管理方法，也指优化设计相关的企业流程）特别广告、人员管理等费用。
这些名目繁多的进场费中，一类是相对合理的收费，如新品上架费、促销费、返利等，因为这部分商品占据了超市的货架资源和人力资源，供货商必须支付相应的价格。而我们常说的“猫腻”却主要出在另一类不合理收费上，且这类收费往往占了进场费的“大头”，如店庆费、补损费等。还有的收费是假借各种名义收取，甚至采取账外暗中的方式收取。
社会各界对超市以各种名目收取的进场费反应强烈，部分地方以及国家有关部门已经或计划对超市收取的进场费予以规范。
据一些商业专家介绍，20年前，当美国工业开始依靠计算机时就出现了进场费。实际上，当时的进场费是用于支付编程费用，大约350美元。而10年前，这个费用涨到了每店每个单品1000美元，现在已发展到在美国西部地区100家连锁店收每项单品10000美元，东部某些连锁店甚至可能收取40000美元或更多。而进场费也已经从正常操作费用变成了利润的一部分，而且经济越是发达，连锁店的规模越大，进场费也就越高。一些外资超市表示他们最初到中国时尚不收取进场费，而只是想通过谈判得到更低的价格，但没能就此得到供应商足够的让步，因此，无奈之下，他们最终还是采用了收取进场费的方法。
一些超市老总接受采访时感慨道，在20世纪80年代，那时商品市场供小于求，是零售商求着供货商，比如进一台万宝冰箱要搭5个电饭锅。国内的连锁公司在10年前开发连锁超市时，不仅收不到进场费，反而低着头拿着现钱去向代理商“求货”。
经过10年拼搏，中国商业不仅建立了连锁网络，而且也推动了中国的商品生产从小生产向社会化大生产发展。
近些年，随着国家税务局承认“进场费”的合法身份后，饱受争议的“进场费”又得到商务部的肯定。商务部拟订的《零售商与供应商进货交易管理办法（征求意见稿）》（以下简称《办法》）开始征求零售企业意见，“进场费”在其间获得合法身份，但严格限制零售企业乱收费、拖欠货款的行为。
《办法》征求意见稿共有38条，对于争议已久的“进场费”、账期、定价权、商品质量责任等敏感问题作了详细规定。其中第二十三条明确说明：“零售商应当将所收取的促销服务费登记入账，并按照规定纳税。”参与《办法》内部讨论会的中国人民大学商学院教授黄国雄向记者介绍，这意味着“进场费”的合法身份已经受到肯定。
黄国雄表示，《办法》（征求意见稿）还会修改，如具体的结账期等可根据不同情况区别对待，但《办法》出台的目的是限制零售商对供应商摊派费用、拖欠货款的不合理行为。因此，指导性原则将不会改变。黄国雄同时认为，由于目前多数供应商在零售商面前处于弱势地位，对供应商多些“保护”是正常现象，这将推动目前极不平衡的买卖双方关系，再一次走向平衡。
1.2.3.2手风琴理论
手风琴理论是由E。Brand于1963年首先提出的，再经S。C。Hollander于1966年加以发展并命名。零售手风琴理论又称为综合——专业——综合循环理论、手风琴模式和伸缩模式，它是用拉手风琴时风囊的宽窄变化来形容零售组织变化的产品线特征。手风琴在演奏时不断地张开和合起，零售组织的经营范围与此相似地发生变化，即从综合到专业，再从专业到综合，如此循环往复，一直继续下去。它是一种关于零售商演变的周期性理论。意思是说，我们可以采用商品种类的深度和宽度来描述零售业的变革。它认为零售商的库存商品种类是从大深度/小宽度到小深度/大宽度，再到大深度/小宽度循环变化着的。
拉尔夫·豪尔说：“在整个零售业发展历史中，似乎具有主导地位的经营方法存在着交替现象。一方面是向单个商号经营商品的专业化发展，另一方面是从这一专业化向单个商号经营商品的多元化发展。”
这个理论认为，零售企业经营范围是不断从综合化向专业化再向综合化方向循环发展的，每一次循环不是过去的重复，而是赋予新的内涵，从而出现了不同的零售组织。
1.2.3.3ABC分析法
ABC分析法又称巴累托分析法、ABC分类管理法、重点管理法等。它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类、排队，分清重点和一般，以有区别地实施管理的一种分析方法。由于它把被分析的对象分成A、B、C三类，所以称为ABC分析法。
重点商品或项目的管理手段。ABC分析的具体做法是：首先将商品依畅销度排行，计算出每一项商品销售额比及累计构成比，以累计构成比为衡量标准，即80%的销售额约由20%的商品创造，此类商品为A类商品；15%的销售额约由40%的商品创造，此类商品为B类商品；5%的销售额由40%的商品创造，此类商品为C类商品。
1.2.3.4QR
QR，即是Quick Response（快速反映）。QR是零售业供应链管理中的术语。指通过共享信息资源，来建立一个快速供应体系来实现销售额增长，以达到顾客服务的最大化及库存量、商品缺货、商品风险和减价最小化的目的。能够使QR成功的条件有以下几个：必须改变传统的经营方式，革新企业的经营意识和组织；必须开发和应用现代信息处理技术，这是成功进行QR活动的前提条件；必须与供应链各方建立（战略）伙伴关系；必须改变传统的企业商业信息保密的做法，将销售信息、库存信息、成本信息等与合作伙伴交流分享，并在此基础上要求各方在一起发现问题，分析问题和解决问题；同时，供应方必须缩短生产周期，降低商品库存。
在应用QR系统后，销售额大幅度提升，商品周转率大幅度提高，需求误差大幅度下降。这里需要指出的是，虽然应用QR的初衷是为了对抗进口商品，但是实际上并没有出现这样的结果。相反，随着竞争的全球化和企业经营的全球化，QR系统管理迅速在各国企业界扩展。现在，QR方法成为零售商实现竞争优势的工具。同时随着零售商和供应商结成战略联盟，竞争方式也从企业与企业之间的竞争转变为战略联盟与战略联盟之间的竞争。
1.3传统零售业态与新型零售业
态的共存与发展
传统零售业态与新型零售业态的共存与发展——以南京零售业为例。
纵观零售业态的发展史，从农业社会的集贸市场到工业社会的百货商店（Department store）再到后工业社会的“新业态”——超级市场（Supermarket）、“大卖场”（hypermarket）、销品茂（shopping mall）等等，可以看出零售业态的发展和提升的历史过程就是业态与人的消费行为、消费需求，相互促进、相互适应的过程，是一个从简单到复杂、由低级到高级、从单体到复合体、由单纯买卖到多功能化，不断适应社会需求的过程。
我国零售业态的变革，总体上反映了零售业发展的一般规律，但也有其独特的社会经济背景和发展轨迹。我国零售业在长期激烈的竞争与实践的过程中变得日益成熟的同时，又锐意变革，不断创新。一方面，新的零售业态不断涌现，以满足人们日益更新的需求，某些新兴业态的出现，跨越了资本主义商业革命一百多年的历程；同时，传统零售业态也不断进行战略调整，并焕发着新的生机与活力。从而形成了目前的传统零售业态与新型业态共争共存的格局，并出现新老业态经营模式相互融合的现象。
古都南京地处“长三角”都市圈，其零售业态呈多样化、现代化、差异化、细分化的发展格局，而且规模效应明显。传统业态不断向规范化、现代化发展，是南京零售业的重要组成部分，与此同时新型业态不断涌现，呈现出多业态差异化共存共荣的格局。市场需求的多层次造就了业态的多元化，现存零售业态各具特色，它们通过功能差异性在各自细分市场上生存。
1.传统百货零售发展稳健，新型业态势头迅猛。
传统百货零售业稳步发展。自加入WTO以后，新兴的零售业态迅猛发展，传统的百货店已由过去的第一大业态退居后位。尽管如此，南京百货零售企业在零售市场日益激烈的竞争中注重以“消费者为本”，大搞特色经营，不断更新，发展稳健，引导并适应了消费者的需求，并有效地拉动了南京的消费品市场。
随着南京作为区域商贸中心城市地位的日益突显，城镇化进程的加快，与百姓生活联系密切的超级市场获得迅猛发展。专业（卖）店迅速崛起，成为零售市场的主体业态。自2001年五星电器在南京开设第一家专业大卖场，率先走上专业化之路后，汽车、数码、手机、家居建材等行业的专业市场如雨后春笋般不断出现，并以其较低的价格、专业的服务、连锁经营等优势，迅速分割了市场份额。（见下表）新型业态层出不穷，竞争力不可小视。除了百货店、超市和专业（卖）店等业态以外，折扣店、便利店、网上购物、电视购物、邮购等新兴业态不断涌现，成为与大型业态并驾齐驱的零售业态。
2.传统零售业态与新型业态间经营模式的相互渗透。
面对竞争不断加剧的零售市场，特别是我国加入WTO后，为了降低成本、迎合消费需求，各种零售业态纷纷引进先进的技术、科学的管理和灵活的经营机制等，同时注重吸收其他业态的经营优势，扩充和完善自身的功能，提高市场竞争能力，最大限度地满足消费需求，适应新的环境，保持自身的生命力。
传统零售业态——百货业的经营呈现专业化、特色化超市化南京百货业竞争的激烈程度已达到无以复加的地步。同时，国际商业的进驻，加剧了南京零售业态的分化。传统的“千店一面”的百货业已没有了生存空间。百货店只有针对自己的目标顾客开展错位经营，形成特色，才能在激烈的竞争中求得生存与发展。如金陵购物中心、金鹰国际等突出提供精品化、时尚化商品；而南京新百、中央这样的百货店则主要面向普通的大众消费群。
采用会员制可以说是仓储式商店的一大特色。然而，近年来越来越多的百货店也开始借鉴会员制的经营理念。南京较有实力的百货店几乎都推出了“VIP贵宾卡”等，这种卡与会员卡是类似的。它可以帮助零售企业找到潜在的稳定目标客户，以便为他们提供有针对性的服务并建立良好的客户关系。同时，现代百货业借鉴了新型业态的更加人性化的服务以及开架式的销售方式，极大地方便了顾客。
3.新型业态中出现“百货化”经营。
最初我国超市的发展主要是替代了原有副食店、菜市场的功能，目标市场主要是周边的常住居民，这就决定了超市经营的商品基本上以生鲜食品、生活必需品等大众型商品为主体。这种商品结构的差异也是超市与百货店两种业态的重要区别，然而随着社会的发展，综合超市的出现正在淡化这种差异。综合超市通过增加日用类、穿着类、家电类等商品，使超市的经营品种得到极大丰富，提高了超市的“一站式服务”水平。
在超市呈现“百货化”的同时，专业（卖）店提供的商品和服务也变得更加丰富。最初的专业（卖）店提供的一般是某一品牌或某一类的商品，然而随着“一次性购足”消费方式的兴起，专业（卖）店提供的服务也更加“百货化”、系列化。如现在的建材市场、家居市场、汽车百货店等专业店在提供相关产品的同时也提供配套的系列商品和服务，这在有限的空间内给消费者带来了极大的便利性和满足感。这些变化在适应消费者高效率购物需求的同时，也给专业店带来了更大的市场空间。
4.传统零售业态与新型业态融合趋势的探索。
纵观国内外零售业的发展历程，由零售学中经典的零售业结构演变理论，如“零售之轮理论”（wheel of retailinghypothesis）、自然选择理论（natural selection theory）等，可知零售业态的演化是经济、人口、社会、文化、法律及技术等综合因素共同作用的结果，在历史的不同时点必然地、内在地要求有与之相适应的零售业态产生以满足人们的需求。
5.传统零售业态与新型业态“共争共荣”的趋势分析。
目前，南京地区的零售业呈多种业态共争共存的局面。只有多种业态形成一种合理的结构，呈现出各自的特色，承担不同的功能，形成对立的统一体，才能保持共争共荣的局面。随着中国社会的快速发展，消费环境正起着革命性的变化，零售价值也有了新的内容：尊重消费者的个人需求，满足和超越消费者的期望而非基本需求，高效地将消费者的“零售经历”个性化，积极领导社区发展而不局限于参与。这是中国零售业的发展路标。新老业态在追求各自经营特色的同时，为适应不断变化的环境，相互借鉴融合，不断创新，以使业态间的功能互补性得以有效发挥，实现“共争共荣”。