民营企业是中国经济体制改革涌现出的新军，其特色是数量多、规模小。可是，很多小企业都不甘只做一个小企业，都在做大企业规模上呕心沥血，但大多数都不能成为“将相王侯”，而以失败告终。企业要上档次、上规模，规模大可以获取规模经济优势这没错，但企业最优化的规模取决于最优的竞争，企业做大要经历一些阶段，不能人为打破，不是所有的企业都要做大。盲目做大是要付出惨重代价的。
盲目做大是“短视”行为
国际投资机构IDC创业投资基金的一位人士表示：“作为投资者，我们最关心的是所投资的企业能否提出自己的规划，拥有健康的未来。为什么眼下几乎所有的中国企业都在说‘我要做大’？经验告诉我们，很多企业就是因为做大才做死的。”
在我国的一些中小企业中，确实存在大量盲目做大的现象。新天国际副总裁金炜认为：这种现象的产生是由这部分企业的“短视”所致，而造成这种“短视”的，则在于有待完善的中国企业评估体系。
“对中国企业来说，目前成长的最大烦恼来自评估体系。对于某个企业，许多评估体系给出的答案通常一边倒，要么将它吹上天，要么将其贬得一无是处，这很不利于企业的健康成长。”金炜介绍说。目前对企业的评估主要分三个方面：财务、品牌和团队。事实上，利润率并不是衡量企业财务状况的惟一指标，强大的品牌也不可能一蹴而就，出色的团队和法人治理结构更非一朝一夕所能建成。
“中国的企业家们往往为评估、规模所累，‘短视’成了中国企业的通病。企业一旦将目标锁定在行业龙头上，就很容易走进一条死胡同，难以再走出来。”金炜一针见血地说。
就如何把握规模、品牌与效益之间的关系，一些明智的民营企业老板是有他们自己的独到见解的。
一家小型化工企业的老总说：“一个商人，经营一个1000平方米的商场可能会赚钱，可是，叫他去经营一个1万平方米的商场就可能会赔钱甚至血本无归，因为内部管理和经营的理念不可能一下子就赶上。”他以自己的企业为例，“几年前，我自己发明研制了一种精细的化工产品，可以与进口商品相媲美，周边工厂都用我的货。由于我们是小规模生产，导致货物供不应求，企业效益甚佳。可前些时候，我想‘做大做强’，结果，由于是近亲繁殖，管理跟不上，倒赔了不少钱。”
的确，做大也要根据自身情况，盲目向大企业看齐是目光短浅的行为。
长春客车厂1954年建厂，是我国第一个五年计划重点发展的老企业，人们对它满怀深情。然而，经过五十多年的风风雨雨，这个老牌国有企业现在的发展情况并不尽如人意。现在客车厂发展中最大的难题就是缺少资金。中央提出振兴东北老工业基地，客车厂申请了5.9亿元发展企业。有人说，这个厂长太保守，没有战略眼光，客车厂应该学习一汽，争取更多的资金把自己做强做大。但是人们却忽视了一个问题：一汽生产的汽车面对千家万户，它可以生产百万产品；而客车厂生产的客车只能销售给铁道部，它每年只能生产一百个产品。做强可以，但要做大，那客车都卖给谁呢？
所以说，一个真正具有战略眼光的企业家是能够认清自身情况的，盲目做大只是一种“短视”行为。
“做大”还是“做强”
作为一个企业家，谁都希望自己的事业越做越大，成为具有影响力的大企业，可是实际情况却往往是“欲速则不达”；原因就在于在管理过程中往往是“求大不求精”，“求大不求强”。不少企业只知道盲目扩张，结果导致亏损甚至破产，代价非常惨重。
企业的“做大”往往是和“做强”联系在一起的。但实际上，企业“做大”不等于“做强”，这是两个截然不同的概念。“做大”体现的是经营规模的扩大化和业务领域的多元化，是外在形式的扩张；“做强”则是基础的夯实和竞争力的增强，是内力内功的积聚。从一定意义上讲，“做强”是“做大”的前提和基础。企业要想“做大”首先要“做强”，如同一只鸟儿，无论抱负多么远大，要想展翅高飞，必须羽翼丰满，这需要“积跬步致千里”的耐心，更体现了厚积薄发的智慧，否则飞得越高摔得越惨。
1993年，青岛啤酒在香港发行H股，紧接着又在内地A股上市，提出了做大做强的战略。
此前青啤一直定位在中高档市场，从1993年开始，青啤前任总经理彭作义却希望收购当地啤酒品牌打人各省市的低端市场。为了迅速做大，自1993年到2001年间，青啤在全国收购了43家啤酒厂，结果其资产收益率却从1993年的12%跌至2001年的3%。
截止2001年，青啤的并购中有42%属于破产收购。虽然一连串的并购使其一跃成为全国最大的啤酒企业，但同时也导致其负债累累，资产负债率高达89%。过高的债务资产比率令青啤融资成本上升，利息支出大增，财务压力加大。
由此可见，盲目做大是不足取的。企业发展到一定规模，要想成功突围，首要任务就是戒除浮躁心理，坚信做强才能做大。
然而，在“大”与“强”的选择问题上，很大一部分中国企业家的思路可能还是选择迅速做大，然后期望可以做强。可这种选择缺乏战略上的积极安排，期望往往落空。中国已有太多迅速膨胀，然后又迅速崩溃的例子。从早期的“三株”、“巨人”，到现在的科利华，大而不强、虚胖的企业数不胜数，即使很多尚处于领先地位的企业，如果仔细琢磨，会发现其根基也是非常薄弱的。所以，随意把“做大做强”放在企业战略中是一个很大的错误，因为这个企业放弃了选择，放弃了认真的思考，放弃了能够与众不同的机会。
事实是，只有强的企业才会真正做大。一个企业最终能否做大，要受很多条件的制约。比如说社会环境、国家经济的总体规模、世界经济一体化的状况，以及行业本身的特性等。然而一个强大的企业，必然会逐步发展到一个比较合适的规模。这个规模可能很大，也可能不大，因为最合适的规模是由企业所在的行业特性所决定的。
所以，从企业发展的角度来讲，做强才是根本，做大不过是结果。
生态位的选择：不能做老虎，就做好一只猴子
大自然给每一个或每一群人都提供了一个适应其生长的特殊环境——生态位，且每一个生态位都具备一定的优势，也就是说要发现自己的生态位。对于一个企业来说，选择好自己的生态位是非常重要的。
受生态位的影响，人与人之间有着不可逾越的巨大差异，这种差异把人按能力大小排列在生存链上，如同自然界里的狼吃羊、羊吃草，下链成为上链赖以生存的食物。作为一个企业的老总，谁都不愿意自己的企业成为其他企业的下链，都希望自己能由羊变成狼，由狼变成狮。但是，当你的生态位决定了你只能是一只羊的时候，你就千万不要再去梦想做狮子、大象了。不能成为全球500强，成为全国500强或全省500强或全市500强也不错；不能成为中国企业的巨人，成为某一行业的巨人也未尝不可！
所以，不能做老虎，就做好一只猴子。
一个没有能力与大企业抗衡的中小企业，就不要去充当老虎的角色，而要甘心当一个猴子。猴子有猴子的优势，那就是灵活。如温州、宁波等地的中小企业，他们的经营思维是：船小不到大海中去同大船相争捕小鱼，而是在小河里捕大鱼。结果是他们赚的钱一点也不少。
所以说，好企业并不都是一年能赚几个亿或几十个亿的大企业。自然界检验一个物种成功的尺度，不是看他一年捕获了多少食物，而是看这个物种是否能延续下去。而检验一个企业是否成功的标准不是多强、多大，而是生存，能生存就是最好的企业。而偏离自己的生态位去硬把企业做大做强，是违背自然法则的，到头来非垮不可。
规避箴言：
俗话说：人往高处走，水往低处流。小企业要把自己做成大企业。这本是件无可厚非的事。然而。企业的发展应该根据自身的特点而定。如果你自身的基础还很脆弱，市场环境也尚不成熟，盲目地追求做大，怎么可能成功呢？其实，大企业也不一定就好。小企业也有小企业的优势，比如反应快、应变能力强等。
所以，与其盲目扩张带来危机，不如把市场做实做细。