人往往容易把一些极简单的事情复杂化，越去研究它，越觉得战胜它需要所谓勇气，所谓坚持，这样它就越复杂。实际上，很多时候，解决某些问题只需一个简单的意念，一个直觉，并且照着你的直觉去做，这样就能把自己从令人身心俱疲的思想纠缠中解救出来——看到问题的根本，原来事情就这么简单。
复杂是自设的“圈套”
某国捐赠了两只袋鼠给某国的一个动物园。为了好好哺育它们并使其繁殖更多的袋鼠，园方咨询了动物专家，然后耗资兴建了一个既舒适又宽敞的围场，同时，园方筑了一个1米高的篱笆，以免袋鼠跳出去逃走。奇怪的是，第二天早上动物管理员发现两只袋鼠在围场外吃着青草。刚开始，园方以为是篱笆不够牢固，但是他们围绕着篱笆找了一圈，也没看见有别的出口。后来他们又认为是篱笆的高度不够，所以将篱笆加高了0.5米，心想这下没问题了吧。但是，第三天早上又看见袋鼠们在围场外悠闲地吃草。管理员十分纳闷，只好再建议园方将篱笆增高到2米。但让管理员吃惊的是，第四天早上，袋鼠仍旧跑到篱笆外去了。
园方百思不得其解。这时，隔壁围场的长颈鹿忍不住问其中一只袋鼠：“你猜他们明天还会把篱笆加高多少？”
袋鼠笑着回答说：“这很难说，如果他们还是忘记关上篱笆门的话！”
世界上许多事原本都很简单，却因为人们复杂的思维模式而变得复杂。他们和这些复杂问题不断斗争，并且依据各种理论、各种经验用一些他自己也不明确的方法来解决问题。实际上，解决这些复杂的问题，最好的方法就是运用简单思维。
一个农民从洪水中救起了他的妻子，他的孩子却被淹死了。事后，人们议论纷纷。有人说他做得对，因为孩子可以再生一个，妻子却不能死而复活。有人说他做错了，因为妻子可以另娶一个，孩子却没法儿矸而复活。
哲学家听说了这个故事，也感到疑惑难决，他去问农民。农民告诉他，他救人时什么也没去想。洪水袭来，妻子在他身边，他抓起妻子就往山坡游，待返回时，孩子已被洪水冲走了。
假如这个农民将这个先救谁的问题复杂化，事情的结果会是怎样呢？
洪水袭来了，妻子和孩子被卷进漩涡，片刻之间就要没命了，而这个农民还在山坡上进行抉择，救妻子重要呢，还是救孩子重要？也许等不到农民继续往下想救妻子还是救孩子的利弊，洪水就把他的妻儿都冲走了。
人们经常把一件事情想得非常复杂，在做事之前前思后想，再三权衡利弊，结果，等到想好了去做的时候，早已时过境迁，机会已经没有了。
问题就出在“把一切复杂化”上，这样就有意无意地给自己设置了许多“圈套”，在其中钻来钻去，殊不知解决问题的方法反而在这些“圈套”之外。
“简单”不简单
把复杂的问题简单化，用简单的思维解决问题，很多时候说起来简单，做起来却并不那么容易。因为简单也是一种智慧，简单也是一种境界。
白沙集团总裁、长沙卷烟厂厂长卢平就是一个“简单”的女性。她的发型、化妆、服饰都是简单的，没有点缀，没有渲染。但卢平绝不是那种为了事业就淡化性别的“中性人”，而是在简单中传递着一种朴实、含蓄之美，鲜明却不张扬。
卢平痛恨“繁复”。对于“繁复”的本质，卢平觉得：“繁复就是臃肿，是一种病态，就像人到中年的发福。结果是，越来越多的信息变作无效，越来越多的资源被浪费。但这却又是我们国有企业普遍存在的一个问题。这个‘繁复’，还不完全是指机棚臃中，关键是指人思想上的一种麻木和智障。”
“所以，我主张国有企业的管理要从繁复走向简单，去追求简单的生活，简单的美，然后使自己快捷地去‘反应’外界。”卢平直言：“我提倡：‘要把复杂问题简单化’，就是提倡一种集约、清晰、动态的处事方式。比如，我们进行干部考核，就是‘三看三不看’：看业绩不看表现；看结果不看过程；看功劳不看苦劳。过去我们国企在考核时经常将这些混在一起，弄得很复杂，最后还是说不清楚。”
另外，卢平还认为，简单能够规避风险。她说：“当你成为一把手时，不知不觉下面就开始对你只报喜而不愿意报忧了，结果企业的危机，老总最后一个知道！这时候如果你没有足够的理性思考和直觉判断，就很容易犯大错误。对企业来说，市场经济就像大海。‘泰坦尼克号’就是完全没有风险管理的一例。它压根儿从设计理念上就已经错啦！为什么救生圈只有一半？怎么会存在‘永不沉没’的船？企业要想避开‘冰山’，就要建立一个能快捷作出反应的预警系统。而预警，就需要信息传递的真实、迅速。如果我们的沟通不是宽带窄距，组织结构不够简明，责权不清，文多会多，就无法实现这一点。上传下达都是如此。”
从个人方面，卢平也追求简单。对此，她有一个信念：我要超脱。而她超脱的“程度”或许在企业界人士看来简直不可思议：“第一条，就是我不参加任何社会应酬活动！第二条是不具体负责突发事件。第三条是我不具体抓业务。我追求的是简单清澈、井然有序的工作境界。此外，周末我很少出门，也少谈工作。你问我在家里干什么？就是陪我的小孩儿玩儿，做女人该做的事情啊！”
卢平这样总结自己的这种“简单”观：“我相信，一个企业，特别是它的核心层，如果最终有能把复杂问题简单化的本事，那将是非常了不起的。”
这就是凡事喜欢“简单”的白沙总裁卢平。可以看出，她的“简单”其实并不简单。简单，追求的是高效、迅捷、超脱，更追求的是一种平和、客观的心态，它是一种能力。
复杂扼杀效率
英国奥卡姆人威廉的“思维经济原则”所倡导的“无情地剔除所有无用的累赘”，被人们形象地称之为“奥卡姆剃刀”法则。他指出，现在有许多所谓的“现代文明成果”实际上都是有害无益的，而许多管理者正在被自己制造的麻烦压垮——繁琐的会议、复杂的企业文化、不明确的目标等等，这一切的一切，导致企业的效率越来越差，人心越来越涣散……其实，问题都出在复杂化上。解决这所有的问题只有一个办法，那就是运用奥卡姆剃刀，结束复杂化。
20世纪初期，亨利·福特将亚当·史密斯的“劳动分工原理”和弗雷德里克·泰勒的“制度化管理理论”用于福特公司的汽车生产上，形成了汽车流水作业线和金字塔式的组织结构。在当时来讲，这种精细分工和层层上报的结构模式，是有利于提高效率和加强部门管理的。因为，当时工人素质低、劳动力廉价，且技术水平有限，把企业的经营过程分解为最简单、最基本的工序，能够使员工只需重复一种简单工作，从而大大提高工作质量和效率。
但是进入20世纪80年代后，福特公司的这种经营管理模式日益显露出弊端。首先，分工过细使一个经营过程往往要经过若干个部门、环节的处理，整个过程运作时间长、成本高。另外，精细的分工增加了员工工作的单调性，致使工作和服务质量下降，员工缺乏积极性、主动性，责任感差。福特的这种迟缓的运作状态，更导致了它在快速多变的市场环境中处于被动。美国一家大型保险公司也吃尽了程序复杂化的苦头。随着业务的迅速发展和管理工作的日益复杂化，这家保险公司的客户进行索赔竟然要经过250道程序，结果客户怨声载道，客户数量不断下降。
而且，为了把企业内部各部门、各环节衔接起来，福特公司需要许多管理人员，作为组织管理的信息存储器、协调器和监控器，于是，人员成本就成为了难以承受的重负。
复杂化管理，导致福特公司的组织机构臃肿，官僚作风严重，工作效率大大降低，危机悄悄逼近。
到了20世纪90年代初，福特汽车公司位于北美的应付账款部，就有500多名员工，他们负责审核并签发供应商供货账单的应付款项。按照传统的观念，这么大一家汽车公司，业务量如此庞大，有500多个员工处理应付款是非常合理的，但日本马自达汽车公司负责应付账款工作的却只有5个职员。应付账款部本身只是负责核对“三证”，三证相符则付款，不符则查，查清再付。原本很简单的一件事，却被福特公司弄得如此复杂，并且浪费了这么多人力资源。这个5：500的比率，让福特公司经理再也无法泰然处之了。福特公司迫于形势进行流程重组，完全改变应付账款部的工作和应付账款部本身。重组后应付账款部只有125人，仅为原来的25%，这意味着节俭了75%的人力资源。
复杂只会扼杀效率，这是必然的。因为企业的准则和制度如果过于复杂，员工在完成一项任务时，就必须得拿出很多额外的时间去应付那些毫无意义的请示、解释，就必须花更多的精力去删繁就简，琢磨复杂化背后隐藏的主旨。所以，只有去掉复杂，启用简单，才能形成自始至终的经营战略，避免员工徘徊、摆动，避免企业失败。
规避箴言：
在生活中，我们经常会遇到一些不好解决的问题，一般人往往会被问题复杂的表面所困扰，更甚的是把简单的问题复杂化，令自己头大了三圈，浪费了不少的资源，而结果却是徒劳无功。所以，解决问题最忌讳的就是把筒单直接的事情变得复杂，这样问题就会难以解决，严重影响办事的效率。