沃马特的薄利多销可说是无与伦比的。50年代末和60年代初，采取薄利多销经营策略的折扣商店开始风行美国，但美国的折扣商店多建在大中城市。沃马特商店的创始人萨姆·沃尔顿，经过多年观察，发现小城镇的居民购买力也很可观。1962年，萨姆在美国南方的阿肯色州的小城本顿维尔开设了第1家沃马特折扣商店，第2年又在宾夕法尼亚的首府哈里斯堡开办了第2家沃马特商店，随后形成一发而不可收之势。80年代之后是沃马特的高速起飞期，1980年至1994年间，沃马特的销售额一直以两位数的速度增长，进入90年代以来，沃马特的发展势头更为强劲。到1990年，沃马特的店铺已增至1721家，销售额326亿美元，超过西尔斯和觊马特同年销售额（分别为320亿美元和321亿美元），第一次摘取全球最大零售商的桂冠。
沃马特高瞻远瞩，着眼长远，以薄利争取更多的客户。1983年至1992年的10年内，沃马特经多方努力使公司的经营费率由19.1％下降到14.9％，按照一般商店经营常规，经营费率的下降往往意味着可以提高利润率，可是沃马特却相反，主动将纯利率由4.2％下调到3.6％，以占领更大的市场。沃马特在商品售价上采用“全方位低价格战略”，其含义是：不是少量商品低价销售，而是全部商品都以最低价销售；不是一时低价销售，而是常年以最低价销售；不是一部分店铺低价销售，而是所有店铺都以最低价格销售。沃马特有些商品售价之低，常令客户惊喜不已。比如可口可乐和百事可乐这一档次的饮料，每大罐（340毫升）的售价在一般商店和超级市场为50美分左右，而在沃马特商店大门外的售货机只需花30美分即可买到，进入店内买贴有沃马特商标的同等饮料则只需20美分。物美而价廉，吸引越来越多的消费者光顾沃马特，使沃马特的事业如日中天，蒸蒸日上。沃马特的运销成本仅占销售额的1.5％，商品损耗率为1.1％，而美国零售业这两项指标的平均值则分别为5％和2％，沃马特的经验很值得我们借鉴。
有人认为，薄利多销在当代已经过时，其实不然。美国沃马特零售公司的成功经验就说明这一点。该公司是全球最大的零售企业之一，从60年代初以来的30年时间内，由一家不起眼的个体商店，发展成为拥有2000多家店铺的跨国连锁巨商，年销售额由几百万美元增加到上千亿美元。沃马特成功的因素是多方面的，比如敏锐的市场信息与预测、科学而严格的管理制度、适应消费潮流的营销方法等等，但是，使沃马特在普通消费者中名声大振的主要法宝，还是薄利多销和低价格战略。
低价策略
在中国许多商店热衷于高价“精品”销售时，上海华联超级市场却推出低价策略，获得了意想不到的成功。公司领导认真吸取其他超市商场的经验教训，制定了一条充分发挥连锁经营优势，分摊经营成本，取得规模经营效应的低价销售策略，坚持贴近工薪阶层的生活水准，以廉取胜。该超市公司销售的商品，除国家定价商品外，90％以上的商品销售价一般比市场价低2％至5％，有的低10％，从而凭借华联的商誉、资金和管理以及价格优势迅速打人人口稠密的居民区，深入寻常百姓家。华联超市公司以服务广大工薪消费者为己任，以“低价策略”赢得了上海老百姓的认可，成为工薪族的购物天堂，华联超市公司也取得了明显的效益。该公司自1993年1月首批6家超市商场开业，在两年时间内，已发展到34家连锁商场，营业总面积达1.3万平方米，分布在全市10个区。1994年销售额达1.9亿元，盈利300万元。
坚持薄利多销的原则，抓住各种机会，开展商品价格优惠活动，促使销售量大幅上升。如可口可乐市场价62元一瓶，华联超市进货多，零售价降到5.7元—瓶，整箱出售仅5元一瓶，极大的增强了超市的价格竞争力。华联超市还注意多方面服务，以“廉、优、全、小、便”为目标，满足市民日常生活多方面的需要，这种做法也值得其他企业借鉴。
市场需求是复杂多样的，人们的消费也有不同的档次、格调和追求，因此，有些商品宜于薄利多销，有些商品则宜于厚利少销。厚利少销也是商战中的一种方法，某些商品、某些商家采用此法也很有效。例如北京燕莎商城，它的销售对象就定位在外宾和国内高收入阶层这一范围，因而商品档次高、价格高，普通工薪阶层难以承受，便可以满足少数高收入者追求豪华、高贵的格调。商品价格虽然定得较高，购买者人数也少得多，限制了商品销售量的扩大，但是每单位商品销售却可以获得很高的利润，卖一件是一件，也总还有少数高收入者前来光顾，因此：仍可获得较高的利润水平。又如美国的“食品大王”吉诺·鲍洛奇在其所经营东方食品的重庆公司，坚持高档、高价，其主要产品中国炒面，价格比一般炒面要高一倍多，在调味、配料、包装上不断改进，给人以新鲜感，使公司在不长的时间内发展成为一个拥有亿元资产的大企业。
实行“厚利少销”的价格策略，一般属于奢侈品或高级消费品，如珠宝、金银、首饰、钻石、名贵戒指、高级化妆品、高级时装等。其消费群体属高收入、高消费阶层，当然，考虑到我国国情，对豪华、超高级享受的商品和服务，尚不宜普遍推广。
解说：华联超市“低价策略”的成功。取决于连锁经营的优势。使公司规模迅速扩大，经营成本得以分摊。这是实施“低价策略”的基础。华联超市公司配备有较大规模的配货中心和商品仓库，采取统一集中进货的办法直接从生产厂家大批量进货，享受较大的价格优惠，从而节约采购成本，然后由配货中心统一配货、统一定价、统一核算，降低了经营费用和零售价格。同时，通过发展商品基地，产销直接挂钩，使更多的超市商品直接从产地进货，降低了经营成本。
价格商战的策略，除了低价薄利多销、高价厚利少销之外，还有许多其他的策略，如厚利多销、先高后低（时髦商品）、先低后高（试销商品）、削价甩卖（积压商品）、讨价还价、不二价等多种方式。在采用时，要依具体情况而定，不宜硬性规定、千篇一律。
用平价巧占市场
“燕舞”牌收录机在中国可以说是家喻户晓了，但上海人说“侬勿要看燕舞广告做得响，在上海不好卖的。”北京也有人说：“北京人不认燕舞认健伍（日本产组合音响）。”这话不假，可北京人不认也好，上海人不买也好，燕舞后边却拥有最广阔的市场。
的确，“燕舞”的质量并非最佳，“燕舞”的外观并非最美，而“燕舞”却拥有一项秘密武器——价廉。“燕舞”选择的是中国最大，但也是最容易被忽视的市场——农村和中、低收入的消费者。
市场选择产品，产品也要选择市场。“燕舞”人正是看中了这点，通过市场调查分析，他们掌握到这部分消费者对收录机的要求是“声大、气派、便宜、可靠”。于是他们制定出“同等质量、价格最优，同等价格、质量最优”的经营目标，以生产中、低档收录机为主，兼顾生产高档收录机。
“燕舞”厂在生产和销售上是紧紧围着市场转。在产品价格上，他们把同类产品的最低售价作为设计标准，把降低成本的重点由车间转移到设计所，设计人员在保证产品与市场同类产品功能相同的前提下，力争使产品的成本降到最低限，使“燕舞”收录机不仅质优而且价廉，许多产品在市场上供不应求。
有人说：“燕舞”的收录机是“下里巴人”，但“燕舞”人说，阳春白雪也好，下里巴人也好，关键是看谁能被市场接受。“燕舞”的精明之处在于，它能够冷静地分析市场的状况，放弃高层次消费者，而以吸引农村的低层次消费者为主，从而占据了市场很大一部分。
低价策略之所以能够吸引客户，不光在于它的价格低，而且在于它的质量好，信誉好。如一位搞装修的杜老板好不容易从市第七建筑公司承接了一项利润不多的转包生意——给300户刚交付使用的商品房密封阳台，业务虽然不大，但杜老板却非常尽心尽力，他从西南铝加工厂进了一批低于市价的铝合金型材料，如期保质保量装修完工。与建筑公司结算时发现，因用料合理，成本实际支出比预算节省4000元，这就是说，他杜老板便宜了对方。如果他找一堆发票，充了。这4000块钱自己“吞下”，也在“情理”之中，但他没有这样做，而是把情况如实地告诉了对方经理，经理非常感谢他。后来，装修公司越来越多，杜老板为找米下锅犯愁。一天，电话铃响了，原来是一个建筑公司经理找他，说他们中标包下一幢写字楼的一揽子工程，目前公司暂无装修工程配套的班底，请杜老板设法应承下来。这种好事，打起灯笼都难找，杜老板高兴极了。整幢楼房的内外装饰，再加大型平面玻璃幕墙，几百万的业务，对杜老板来说还算是头一遭呢！或许有人会说，杜老板的运气真不错，殊不知这运气正是来自于他的诚实友善、价格低廉。杜老板没有贪图一时的小便宜，但他得来了生意人最重要的法宝——信誉。正是这种信誉才给他带来了更大的生意。杜老板的这种诚实友善，是很值得人们借鉴的。
解说：在营销过程中。价廉物美是最受人欢迎的好事。要做这样的好事，企业必须要做好市场细分。规划好自己的销售策略，以优质的产品，低廉的价格。良好的信誉来赢得客户。