管理是一门严谨的科学，亦是一门美妙的艺术，其有机械刻板的一面，也有寓于情趣的一面。领导工作中的用人艺术要与现代科技与管理相结合，只要善加运用，源源不尽的管理良策就会应运而生，替你带来无穷效益。
大家也许很难想像，斥骂也是培养、运用人才的技巧。如果你是公司的主管人员就不难发觉，有些时候确实需要运用一些异于常人的用人方法来带领部属和使用人才。例如，在日常工作中，有些部属如果不严格督促，就会失去工作的热忱，需在较严肃的气氛中才能使其反省，进而更努力工作。不过运用这种特殊的用人术时，一定要审慎措辞，把握语言的轻重，才不会弄巧成拙。
日本明治大学棒球队的岛冈教练便经常斥责队员，也许你不认同这样的管理方法，但岛冈教练率领的队伍一度创下连胜十场，荣获全日本决赛权的佳绩，可谓成绩斐然。
岛冈先生是一位爱才如命的教练，虽然他平常喜欢和队员在一起谈天说地，但在训练时却一丝不苟。尤其对那些自命不凡的队员，他要求更是严格，毫不宽容放纵。
岛冈教练管理队员的方式和技巧相当特别。有些明星队员经常要其他队友帮忙做事，包括洗衣服之类的小事都要麻烦他人。岛冈知道后，把那几名队员找来，痛骂一顿之后，还用拳头教训了他们。结果全队上下再没有出现这种以“大”欺“小”的事。由于他总是对事不对人，挨了骂的队员在训练时反而更加努力，并不会怀恨在心。
一些与他交情不错的老队员，当训练时间过长就抱怨说：“算了吧，这么热的天气，差不多就行了。”这马上会招来教练的痛斥。即使在比赛获胜后，岛冈教练也照常严厉批评队员，纠正比赛中出现过的失误。如果一段时间内全队的成绩不好，士气低落，岛冈就不会使用这种语言战术。在紧要关头，他会一反常态，不责备队员。他曾经说过：“胜败乃兵家常事，即使是球王，也有失常的纪录，所以我不会故意为难比赛的队员，要求他们取得什么样的成绩。”
岛冈先生在总结他多年执教经验时说：“我的责备方式是因人而异的，适时地责备队员，是一种高级的用人之术，不仅可以去除大牌明星队员的骄气，同时能发挥杀鸡儆猴的作用，促使其他队员更加严格要求自己。这种用语言驾驭队员的方式，可以产生一石二鸟的作用。久而久之，即使我不在现场监督，我的队员也能主动地训练。”
适当施加压力的效用
史蒂文·布朗是美国著名的企管专家，他声称自己学到的一种智慧用人术——以权相迫，驭人获利。
年轻时，为了独立谋生，他到一家房地产公司从事推销工作。公司要求每名员工每天必需联系到一处待售的房地产，并将其登记妥当。
公司经理是一位脾气火暴的84岁高龄老人，这位老人极善于发掘和运用人才。他知道布朗是工作踏实的年轻人，但却对布朗的业绩不满意。几日下来，布朗只联系成几处房地产业务，那位老人对他大发雷霆：“我真不解，布朗先生，如果我在傻瓜背上挂一块牌子，上面写着‘巴特勃房地产公司登记贵府房地产售价’，让一个小男孩领着他走上街，那个傻瓜也能在几天之内联系到一些业务。”
布朗目瞪口呆。经理又说：“我是你的上司，我的话就是命令，如果你想从我这儿领到薪水，就不要违背我的意思，你出去吧，先学学傻瓜走路的步伐。”
布朗离开办公室，在外面奔波了一天，下班之前将两份合约递给了经理。经理看也没看就丢在一旁，并轻描淡写地说：“明天你最好提前半个小时来上班。”
这时，布朗才明白，经理是在使用以权相迫的激将之法。对一名血气方刚、上进心极强的年轻人而言，这种以权相迫，驭人获利的用人术更有效。那位经理很明白，尽管布朗当时恨不得勒死他，但仍然十分敬畏他，不会有太大的情绪；但如果这番话是对布朗办公桌对面那位年近50岁的职员说恐怕没等说完，对方就会马上提出辞呈的。
解说：由于人有不同的心理素质特征。所以领导者在运用以权相迫的用人术时要懂得因人而异。这种一对一式的管理方式。称为“特异式管理”。就是我们常说的具体问题具体分析。因人因事因地因时制宜：要根据每位员工的不同特性、性格、条件，因人施教。如果某位员工自尊心特别强，就要寻找机会给予表扬：批评时也要注意缓和气氛旁敲侧击：使用权势时要淡化优势，突出问题。对于马虎大意的员工，就可以以权相迫，安排他们做些费力气的粗活。如果有的员工素来自觉，当你下达任务后就要避免干预其行事，要放手让他发挥。像布朗顶头上司的那番“恶毒”的话，显然不符合尊重员工。激励员工的管理原则，但因才施教实施于适当人时，便会收到更好的效果。
设立工作最差奖
肯·哈·奥尔森在美国是一个传奇式的成功企业家，他白手起家奋斗三十年，使数字计算机公司成为年收入达76亿美元之巨的公司，跻身于美国大公司之列，并一度在《幸福》杂志的富豪榜上出现。
奥尔森是一位有远见卓识的领导者，善于运用权力来驾驭部属，甚至在奖罚制度上也精心设计，力求达到最佳效果。
在一次公司大会上，他竟然颁给四名失职人员“工作最差奖”，罚工作不认真的十多名高级职员到库房去从事粗重工作一天，使他们了解客户使用机器时面临的困难。
那四名失职人员不好意思当着众多员工的面上台领“工作最差奖”。奥尔森迫使他们必须去领奖。从这以后，这四名员工工作时都特别小心，再也不敢马虎行事，其他员工也因此更加敬业谨慎。
奥尔森决不独断专横，在工作中，他非常注重发挥集体智慧，很少直接发号施令，而是把权力充分下放，促使每个高级管理人员对公司负责。他在提出自己的看法时，总是以比喻漫谈的方式提出，不轻易施压于人，将领导者的权力威信，以隐性的方式表现出来，虽然没有惊涛骇浪的气势，但部属仍然慑于其威。
解说：这种用人之术，有点类似媒体评选“不受欢迎的明星”或“最差的电视剧”一类活动时所使用的方法。此做法无非是从侧面警示当事人，引起其他人的重视。
以退为进巧用人
菲律宾某家工厂的纺织部门，聘请了一位日籍顾问，这位机械专家名叫藤本。初到工厂时，厂长对藤本非常器重，他的业绩也居于同仁之首，其工作一帆风顺，地位也日益巩固。不料一年后，他被上司降调到一家下游企业。这是一家濒临倒闭，快要申请破产的公司，公司内部呈半歇业状态，员工经常无事可做，藤本来到这里，干劲大失，工作热忱大不如以前。
对于上司的这种调派，他很是纳闷，时时反省。
不久之后，他领悟到：虽然自己工作卖力，绩效好，但在用人方面却有些不足，对部属的管理没有掌握好尺度，经常造成一些部属的误解，影响了工作。
藤本在认识到这个问题以后，对厂长说：“我相信我一定能痛改前非，做好工作。”
听完他的话，厂长马上露出笑容，主动与他握手并和悦地说：“欢迎你返回原来的工作岗位，公司还有很多事等着你做。”当然，重返纺织部门后，藤本改变了管理方式，与同事和睦相处，与大家共创佳绩。
解说：如果你是一位领导者。如何处理和部属之间的小摩擦和小误会呢？首先要淡化敌对的情绪，让情势不致演变成双方立场的对立。其次要有容人的雅量，充分体贴部属的处境和心情。而关键之处则是在处理问题时，灵活把握度，以免造成滥施刑罚。而伤害领导者与员工之间的感情。