在生活中，有的人会赢得朋友的赞同，对于这样的人，你不禁感叹地说：“他把人吸引在自己的身边！”这句话说得很贴切，但他们是怎样赢得他人的赞同呢？最关键的就是他们身上有种物质——影响力在作怪。
苏格拉底的影响力秘诀
人际学专家卡耐基曾经指出，跟别人交谈的时候，不要以讨论异见作为开始，要以强调而且不断强调双方所同意的事情作为开始。
不断强调你们都是为相同的目标而努力，唯一的差异只在于方法而非目的。要想在交谈中施展你个人的影响力，那么就要尽可能使对方在开始的时候说“是的，是的”，尽可能不使他说“不”。
奥佛斯屈教授在他的《影响人类的行为》一书中说：“一个‘否定’的反应，是最不容易突破的障碍。当一个人说‘不’时，他所有的人格尊严，都要求他坚持到底。也许事后他觉得自己的‘不’说错了；然而，他必须考虑到宝贵的自尊；既然说出了口，他就得坚持下去。因此一开始就使对方采取肯定的态度，是最重要的。”
“我们都习惯了这种思维方式。当一个人说‘不’，而本意也确实否定的话，他所表现的绝不是简单的一个字。他身体的整个组织——内分泌、神经、肌肉——都凝聚成一种抗拒的状态，通常可以看出身体产生一种收缩或准备收缩的状态。总之，整个神经和肌肉系统形成了一种抗拒接受的状态。反过来说，当一个人说‘是’时，就没有这种收缩现象产生，身体组织就呈前进、接受和开放的态度。因此开始时我们愈能造成‘是，是’的情况，就愈容易使对方注意到我们的终极目标。”
“这种‘是的’反应是一种非常简单的技巧，但是被多少人忽略了！一般看来，人们若一开始采取反对的态度，似乎就能得到他们的自重感。激烈派的人跟保守派的人在一起时，必然马上使对方愤怒起来。而事实上，这又有什么好处呢？他如果只是希望得到一种快感，也许还可以原谅。但假如他要实现什么的话，他在心理方面就太愚笨了。”
“一名学生，或顾客，或丈夫，或太太，在一开始就说‘不’的话，你需要天使的智慧和耐心，才能使这种否定的态度转变为肯定的态度。”
跟人家争辩是划不来的，要学会从别人的观点来看事情，使他说‘是的，是的’才更有收获和更有意思。
苏格拉底被人们称为“雅典的牛蝇”，他是个伶俐的老童，虽然常打着赤脚，却在40岁秃头的时候娶了一个19岁的女孩子。他做了一件历史上只有少数几个人做到的事：他彻底地改变了人类的思潮。而现在，在他死后23个世纪，他还被尊为在这个争论不休的世界中最卓越的口才家之一。
他的方法是什么？他是否对别人说他们错了？没有，他太老练了，不会做那种事。
他的整套方法，现在称之为“苏格拉底妙法”，以得到“是，是”为根据。他所问的问题，都是对方所必须同意的。他不断地得到一个同意又一个同意，直到他拥有很多的“是，是”。他不断地发问，直到最后，几乎不知不觉之下，他发现自己所等到的结论，是他在几分钟之前所坚决反对的。
下次我们要自作聪明地对别人说他错了的时候，不要忘了赤足的苏格拉底，而提出一个温和的问题——一个会得到“是，是”反应的问题。
西屋公司推销员托马斯·雷诺尔，讲述了他的一个故事：“在我负责的推销区域里，住着一位有钱的大企业家。我们公司很想卖给他一批货物，过去那位推销员几乎花了10年时间，却始终没有谈成一笔交易。我接管这一地区后，花了3年时间去兜揽他的生意，可是，也没有什么结果。经过13年不断的访问和会谈后，对方才买了几架发动机，可是我这样希望——如果这次买卖做成，发动机没有毛病，以后他会买我几百架发动机。”
“发动机会不会发生故障？我知道这些发动机，不会有任何故障。过了些时候，我去拜访他。”
“我原来心里很高兴，可是这份高兴似乎太早了，里面那位负责的工程师见到我就说：‘雷诺尔，我们不能再多买你的发动机了。’”
“我心头一震，马上问：‘为了什么原因？’”
“那位工程师说：‘你卖给我们的发动机太热，我几乎不能将手放在上面。’”
“我知道如果跟他争辩，不会有任何好处，过去就有这样的情形。现在，我想运用如何让他说出‘是’字的办法。”
“我向那位工程师说：‘威廉先生，你所说的我完全同意——如果那发动机发热过高，我希望你就别买了。你所需要的发动机，当然不希望它的热度，超出电工协会所定的标准，是不是？’”
“他完全同意。我获得他第一个‘是’字。”
“我又说：‘电工协会规定，一架标准的发动机，可以较室内温度高出华氏72度，是不是？’”
“他同意这个见解：‘是的。可是你的发动机比这个温度高。’”
“我没和他争辩，我只问：‘工厂温度是多少？’”
“他想了想，说：‘嗯——大约华氏75度左右。’”
“我说：‘这就是了。工厂温度75度，再加上72度，一共是147度。如果你把手放进147度的热水里，是不是会把手烫伤？’”
“他还是说‘是’。我向他提出这样一个建议：‘威廉先生，你别用手碰那架发动机，不就行了！’”
“他接受了这个建议，说：‘我想你说得对。’我们谈了一阵后他把秘书叫来，为下个月订了差不多30000多元的货物。”
“我费了多年的时间，损失了数万元的买卖，最后才知道，争辩并不是一个聪明的办法。要从对方的观点去想，设法让别人回答‘是，是’，那才是一套成功的办法。”
雷诺尔就凭借着“是”就与对方谈成一笔生意，在他试图与对方接近时，也试图一步一步地影响他们，因此，他成功的秘诀就是这么简单。
中国人有一句格言，充满了东方悠久的智慧：“轻履者行远。”
如果你要使别人同意你，请记住下列规则：
“使对方立即就说‘是的，是的’。”
通常情况下，要使别人同意他自己的观点时，将话说得太多了，尤其是推销员，常犯这种划不来的错误。尽量让对方说话吧，他对自己事业和他的问题，了解得比你多。
所以向他提出问题，让他告诉你几件事。
如果你不同意他，你也许会很想打断他。但不要那样，那样做很危险。当他有许多话急着说出来的时候，他是不会理你的。因此你要耐心地听着，抱着一种开放的心胸；要做得诚恳，让他充分地说出他的看法，这就达到了你影响他人的目的。
真诚尊重别人
格美老师在加利福尼亚州教授课程，他同时也是一名手工课教师。他讲了一个发生在手工课上的故事，主人公是一位名叫耐尔克的学生：
“耐尔克是一个非常安静、害羞且缺乏自信的学生，他并不引人注意。格美老师在教他们的同时还兼任一个高级班的老师，这个班级在一定程度上已经成为了地位的象征，能够进来的学生似乎都有着某种特权。”
“那是一个星期三，耐尔克正伏在桌上刻苦地学习。格美老师真切地感受到了他心底深处燃烧的烈火，于是，格美老师问他是否愿意加入高级班。他扬起脸，有些害羞地试图忍住欣喜的泪水。格美老师简直无法形容这个14岁少年的表情。”
“‘谁，我吗？格美老师，我有那么优秀吗？’”
“‘是的，耐尔克。你很优秀。’”
“说到这里，格美老师逃也似的离开了，因为泪水就要夺眶而出。那天，当耐尔克走出教室时，他看上去竟比平时高出2英寸。他用明亮澄蓝的眼睛看着我，愉快地说：‘谢谢您，格美老师。’”
“耐尔克教给了我终生难忘的一课——我们内心都在深切渴望着感受自己的重要。为了让自己永远也不忘记这条规则，我做了一个写有‘你很重要’的标牌，悬挂在教室前大家都可以看到的地方，它提醒着我，面前的每个学生都是同等重要的。”
这是一则质朴的真理：几乎你遇到的所有人都会感觉自己在某方面强于你。那么，通过微妙的方式让人们感受到你发自内心的尊重，这无疑会成为一条通往他们心灵的道路。
记住爱默生的话吧：“我遇到的每一个人都在某方面强于我。因此，我向他们学习。”
从他身上获得什么！难道我必须试图从他身上获得些什么吗？
如果我们都是那样卑鄙而自私，不肯不求回报地散播一点快乐，或将真诚的赞美传递给他人，那么遭受无尽的失败也就在所难免了。
有一条无比重要的人类行为的准则，我们遵守它便几乎不会遇到任何麻烦。事实上，它将带给我们无数的朋友和永远的快乐。这条准则就是：永远都让他人感受到自己的重要。正如我们之前曾经提到过的，成为重要人物是人性里最深切的渴望。正是这种渴望使我们与动物有了区别，也正是这种渴望让文明得以发展。
千百年来，哲学家们都在不断地就人际关系的准则进行着推测，最终只发展出一条重要的准则。这或许也是世界上最重要的准则：“你希望别人怎样对你，你就怎样对待别人。”
你希望得到周围人的认可，希望自己的真正价值得到赏识，同时还渴望感受到自己在周围环境中的重要性。你需要由衷的赞美，期盼朋友和同事对你真诚地嘉许，慷慨地赞美。实际上，我们所有人都渴望这些。
所以，让我们都来遵循这条黄金准则，你希望别人怎样对你，就先对他们这样做吧。
那么，该怎么做？什么时候做？在哪里做？答案就是：在任何时候，任何地方，要想影响他人，首先要尊重他人。
勇于面对不愉快的事情
管理者扮演的角色，有时候看起来相当简单。很多工人都认为管理者只是坐在那里指手画脚，动动嘴皮子而已，事实上，他们并不会像工人们那样有身体的疲惫，其实他们常常不如生产线上的工人那样容易入眠。
有句俗话说：“如果你没有要解决的问题，这个职位就不需要你”。管理者的职责是确认和解决问题，是把现在的情况改得更好，或是防止某些事情的发生，观念正确的管理者不会把问题视为令人不快的事，而会视为对其才智和耐力的考验，以及认清其中的潜在利益。
当我们说管理者愿意承接不愉快的工作时，我们指的是日常业务的处理。解雇、开除、惩罚以及紧急灾难之类的事情，能使正常的运转遭到瓦解；预算的削减，能使一个必要方案遭到流产。即使最有影响力的企业也会发生这种情况，有的管理者会挺身而出，有的会拒绝或拖延。真正有影响力的管理者，则会毅然面对这种不愉快的事，对处理这种事情是否令人愉快完全不予考虑。
有些管理者并不认为上述事情是反常的，而将之视为每天都要发生的事。如果解雇、开除、惩罚和突然改变计划是平常的事，这个公司必已陷入运转不良的状态，如果一位管理者在处理这类事情时能乐在其中，则他的问题要比我们这里所说的还要严重。
能跟部属、同僚和上司相处得好的管理者，他必定是位有影响力的管理者，必会毫不迟疑地接下不愉快的工作，并且在处理时不会大惊小怪，不愉快的工作到处可见。通常情况下，问题越拖延越严重；把问题处理掉，可以一扫阴霾，也可以使旁观者对你刮目相看，自己也会倍感轻松。
某公司中一位工人经常投机取巧，他的管理者也不是什么都能注意到的，因此没有意识到他的缺点。这位管理者一定认为自己平时的训话收到了效果。然而组织中的士气却逐渐低落，最后这位管理者就不得不采取行动，那位投机取巧的工人的行为立刻有了改变，组织中的士气也渐渐恢复，其实，事情就是这么简单。
多年以前，有家公司一位干练的部属开始行为不正常，最初公司上下全都没有注意，因为他很聪明，完全把他的上司瞒住了，他的工作效率还是很高，但是越来越不可靠。他经常迟到、早退和忘记跟别人的约会，可是却能提出正当的借口。
他的问题越来越明显，并且这个问题早在雇佣他之前就已经开始了。正如同大多数酗酒者一样，他很会防卫自己，并且也得到一些同事的默默支持，当然也有些人讨厌他。当实情逐渐传入上司耳中时，上司也并没有立刻采取行动，事实上，他的上司有一段时期也相当烦躁不安。
可悲的是，受到伤害的是他的上司，而不是他。最后上司终于决定跟他进行一连串的协商。每一次他都承诺改变自己的行为，他的行为稍有改变，但不是整个地改变。最后上司不得不痛苦地将他开除了，虽然这位仁慈的上司协助他另外找了三次工作，但是他依然如故，行为并无多大改变。
管理者有责任阻止类似开除这类不愉快事情的发生。换句话说，管理者应该事先采取行动，以免将来采取剧烈的措施。然而当种种努力都归失败时，他也必须以确切的纠正行动来面对不愉快的事情。有件事情千万不能忘记：能努力阻止问题的发生，并且能事先采取行动的管理者，一定争取在事先就把问题解决，同时也要以更大的自信去面对最后的不愉快局面。同样重要的是，在一项纪律行动中，受惩的人会期望它和接受它。
不愉快的事不该是每天工作可接受的部分，如果是的话，其中必然隐藏着更严重的问题。然而在不愉快的事情出现时，管理者一定要以深思熟虑和小心谨慎的态度，并且秉持自己的权力去面对它。躲在旁边希望它能自动消失，或期望出现奇迹而迟迟不肯采取行动，都不是专业和有影响力的管理者所应该采取的态度和做法。
错了就承认吧
其实如果能坦诚面对自己的弱点和错误，再拿出足够的勇气去承认它、面对它，不仅能弥补错误所带来的不良后果，在今后的工作中更加谨慎端正，而且能加深领导和同事对你的良好印象，从而更能很好地施展个人的影响力。
某公司财务处小陆一时粗心，错误地给一位请病假的员工发了全薪。在他发现这项错误之后，首先想到的是最好想办法蒙混过去，千万别让老板知道，否则肯定会对他的办事能力有所怀疑。于是他匆匆找到那位员工，说必须纠正这项错误，求他悄悄退回多发的薪金。但遭到断然拒绝，理由是公司给发多少就领多少。小陆很气愤，他明白这位员工是故意拿他一把，因为他肯定不敢公开声张，否则老板必然知道。真是乘人之危。气愤之余的小陆平静地对那位员工说：“那好，既然这样，我只能请老板帮忙了。我知道这样做一定会使老板大为不满，但这一切混乱都是我的错，我必须在老板面前承认。”就在那位员工还站在那里发呆的时候，小陆已大步走进了老板的办公室，告诉他自己犯了一个错误，然后把前因后果都告诉了他，并请他原谅和处罚。老板听后大发脾气地说这应该是人事部门的错误，但小陆重复地说这是他自己的错误，老板于是又大声地指责会计部门的疏忽，小陆又解释说不怪他们，实在是他自己的错，但老板又责怪起与小陆同办公室的另外两个同事起来，可小陆还是固执地一再说是他自己的错，并请求处罚。最后老板看着他说：“好吧，这是你的错，可×××（那位错领全薪的员工）那小子也太差劲了！”这个错误于是很轻易地纠正了，并没给任何人带来麻烦。自那以后，老板更加看重小陆了，因为他能够知错认错，并且有勇气不寻找借口推脱责任。
事实上，一个人有勇气承认自己的错误，也可以获得某种程度的满足感。这不仅可以消除罪恶感和自我保护的气氛，而且有助于解决这项错误所制造的问题。卡耐基告诉我们，即使傻瓜也会为自己的错误辩护，但那些有影响力的人就能勇敢地承认自身的错误，并为此更容易获得他人的尊重。
在西方历史上有一个生动的战例，就是毕克德的那次冲锋战。
在那惨痛的七月的一个下午，他得意地骑着马，奔向联军阵线，那股英武的姿态，赢得所有士兵的喝彩，并都追随着他向前挺进。北方联军阵线的军队，远远朝这边看来，看到这样的队伍，也禁不住一阵低声赞美。
毕克德带领的军队，迅捷地往前推进，经过果园、农田、草地，穿过峡谷……敌人的炮火朝他们猛烈袭来，可是他们依然勇敢地向前推进。
突然间，埋伏在山背石墙隐僻处的联军，从后面涌了而出，朝着没有准备的毕克德的军队枪炮齐发，山顶烈火熊熊，有如火山爆发。在几分钟内，毕克德带领的5000大军，几乎有4/5都倒了下来。
阿密斯特带着残余的军队，跃过石墙，用刀尖挑起军帽，大声呼喊：
“弟兄们，杀啊！”
顿时南军的士气大增，他们抢过石墙，与敌人短兵相接，一阵肉搏后，终于把南军的战旗，竖立在那座山顶上。
战旗飘扬在山顶，虽然时间很短暂，却是南方盟军战功的最高纪录。
毕克德在这场战役中，虽然获得了人们对他的勇气的赞誉，可是也是他失败的开始——李将军失败了！他知道已无法深入北方。
南军失败了！
李将军受到沉重的打击，怀着悲痛和懊丧的心情，向南方同盟政府总统戴维斯，提出辞呈，请另派“年富力强的人”前来统帅军队。如果李将军把毕克德的惨败，归罪到别人身上，他可以找出几十个借口——有些师长不尽职、马队的增援太迟，未能及时协助步兵进攻。这里不是，那里不对，可以找出很多理由来。
可是李将军不责备其他人。当毕克德带领残军回来时，李将军只身单骑去迎接他们。令人敬畏地自责说：
“这都是我的过错，这次战役的失败，我应该负所有责任。”
名载史册的名将中，很少人有这种勇气和品德，但有影响力的人一般都敢于承认自己的错误。
因此，如果你想做个有影响力的人，那么，请接受以下这些建议：
（1）即使错了，也不要自责太深，更不用自怨自艾，看轻自己。你应当把这次犯错当作一种新的经验，从中吸取教训，获得智慧，吃一堑，长一智。
（2）假若你的错必须向别人交代，与其替自己找借口逃避责难，不如勇于认错，在别人没有机会把你的错到处宣扬之前，对自己的行为负起一切的责任。
（3）如果你在工作上出错，要立即向领导汇报自己的失误，这样当然有可能会被大骂一顿，可是上司的心中却会认为你是一个诚实的人，将来或许会对你更加倚重。你所得到的可能比你失去的还多。
（4）如果你所犯的错误可能会影响到其他同事的工作成绩或进度时，无论同事是否已经发现这些不利影响，都要赶在同事找你“兴师问罪”之前主动向他道歉、解释，千万不要企图自我辩护，推卸责任，否则只会火上浇油，令对方更加愤怒。
每个人都会犯错误，尤其是当你精神不足，工作过重，承受太沉重的生活压力时，偶尔不小心犯错是很普通的事情。人们在犯错后能以正确的态度面对它，错而能改，犯错便不算什么罪大难饶的事情，反而对于你日后的工作大有益处，所以要勇敢地承认错误。
请别人跟你合作
你自己的发现和认识，不是比别人给你指出来更觉得可信吗？如果是这样，你把你的意见，硬塞进别人的喉咙里，这难道不是错误的观念吗？如果提出意见，启发和影响别人自己去得出结论，不是一个更聪明的办法吗？
长岛有一位汽车商，用了同样的方法，把一辆旧汽车，卖给了一对苏格兰夫妇。过去这位汽车商，把汽车一辆又一辆展示给苏格兰人看，他们总是认为有毛病，不是嫌这辆不合适，就是那辆什么地方有了损坏，再不就是价钱太高。当时这位汽车商，正在讲习班上听讲，便在班上请求帮助。
大家都建议他，别强迫那种意志不稳定的人买你的汽车，要让他自己决定来买，也不必告诉他要买那一种牌子的汽车。总之，要用自己的行为影响他们，让他们觉得买车是自己决定的。
事情的结果非常好……几天后，有一位顾客想把他的旧汽车换一辆新的，那位汽车商就想到那对苏格兰夫妇，也许他们喜欢这辆旧式的汽车。他打了个电话给那对苏格兰夫妇，说是有个问题想请教他们。
苏格兰人接到他电话就来了，汽车商说：“我知道你对于购买东西很内行……你看这部旧汽车可以值多少钱，你告诉我后，我可以在交换新车时，有个准确的资料。”
那位苏格兰人听到这些话后，满面笑容——终于有人向他请教，有人看得起他了。他坐进车内，驾着这部车子兜了一圈，回来后说：“这部车子，如果你能以300元买进，那算是你捡到便宜了。”
汽车商问他：“如果我以你说的数目买进这部车子，再转手卖给你要不要？300元？”当然，这是他的意思、他的估价，这笔生意立刻就成交了。
我们要记住，我们明天所要接触的人，也许就像汽车商那样影响自己的客户。
所以，你要影响别人而使人赞同你，你要使对方以为这是他的意思。