日常管理工作事小而繁，稍不注意就会形成混乱的局面。这是因为管理工作往往牵一发而动全身，在小事、琐事上无条理，影响的是大事，最终会导致管理的失控。
1.制定科学的考核标准
一名管理者，制定对下属的考核标准，必须依据以下原则。
（1）标准必须具体
标准是考核中用来衡量下属的尺度，它表示下属完成工作任务时需要达到的状况。因此，标准必须具体明确，不能让人感到模棱两可。
对于那些可以直接用数字来表示成果的工作，比较容易理解。例如，对销售员的考核标准……就可以这样规定：每月销售额达到10万元，属于“优秀”；5万-10万元，属于“合格。”
……5万元以下，属于“不合格”。
但是，对于不直接生产产品的工作，考核标准应当怎样做到具体呢？一些管理者就感到迷惑了。
我们来看这样一个例子。某家公司对其人力资源部招聘主管的考核标准是这么规定的：
①收到人力需求后，能够迅速招收到合格的人员；
②员工的招募成本比较低；
③求职信能立即予以答复；
这样的标准就是不具体的：“能够迅速招收到合格的人员”——到底什么是迅速，一个月……两个月，还是一个星期，两个星期……这和没有标准又有什么区别呢？
“招募成本比较低”——怎么才算低呢？比登广告的费用少算低，还是比给职业介绍所的费用少算低……这不能让人有一个清楚的答案。
立即答复求职信，也存在这样的问题。那么招聘主管的考核标准怎么规定才是具体的呢？
应该这样来规定：
①收到人力需求后，三周内招收到合格的人员；
②员工的招募成本，应比通过职业介绍所寻找的费用低；
③求职信应在两个工作日内予以答复；
（2）标准应该“适度。”
所谓“适度”简单地说就是，制定的标准既不过高，也不过低。再形象一点说，就是“跳一跳便可以摘到树上的桃子”。
标准制定的过低，下属不费吹灰之力就能够达到，这样考核就失去了意义；标准过高，下属无论怎么努力都不能达到，他们就会产生“破罐子破摔”的想法——反正也达不到要求，干脆不干了，这样还不如不制定标准。
只有那些经过一定的努力可以达到的标准，才能对员工产生激励作用。
Dataflex公司是美国最大的个人电脑经销公司之一，公司业务部总裁罗斯就经常制定一些富有挑战性的标准，来激发员工的工作热情。他曾经和一个女业务员打赌：如果她连续几个月都创下60万美元的销售业绩，就将赢得一部宝马新车。于是这个女业务员勤跑生意，不但赢得了这部车，而且创下每个月销售100万美元的好成绩。
（3）标准应当可以改变
考核的标准制定出来以后，并不是一成不变的，在必要的时候也可以略加改动。
某电器销售公司，它给员工规定的标准是每月销售100台电视机，才能拿到当月的奖金。在春节过后的一个月，由于居民的购买力下降，员工无论怎么努力都完不成指标，可是经理根本不理会这些，依然扣发了他们的奖金。这一下，员工可就不满意了，“电视销售不动又不是我们的错，本来就是销售淡季嘛……”但是，经理依然我行我素，无奈之下，很多员工都辞职去了别处，公司的业务发展因此受到巨大的冲击。
外界环境发生了重大的变化，考核标准应该随之改变，这才是明智之举。像上述这个公司……它完全可以在淡季时降低销售标准，例如规定每月销售60台就可以领取奖金；在旺季时再提高标准，比如每月销售150台才算达到要求。
（4）标准应当有时间限制
这一条主要是针对业绩考核来说的。其实，在实际工作中，大家都自觉不自觉的做到了这一点，这里只不过再提醒一下罢了。
例如，“每天生产10件产品”、“每月销售20万元”……这里的“每天”、“每月”都是时间限制。可以想像，如果没有时间上的限制，那么标准还有什么意义呢？例如，“生产100件产品就可以领取到奖金”，你一天就生产了100件产品，而我却用了10天，难道说我们都一样达到了标准？当然不是了。
（5）制定标准的具体步骤
考核标准的制定，应遵循以下的步骤：
·排列部门的工作；
·确定工作所需要的知识、技能；
·确定个人的工作；
·工作职能等级的确定；
·确定“职务及职能等级标准”；
·形成职务职能手册；
·确定每个员工的职务、职能标准。
在这里，职务就是相关工作的总称。例如招聘员工就是一个职务，它包含一系列相关的具体工作——制定招聘计划、资格审查、笔试、面试、进行体检等等，而职能则是指承担职务的能力。这种能力包含两方面的内容，一是知识性的能力，二是经验性的能力。
2.制订一份可行的工作计划
作为主管，为自己和员工们制订计划是日常工作中最常见的一项工作，尤其是对于那些对计划的作用持肯定态度的人，计划一定会使他们大大地提高工作效率，促使他们合理地利用时间，所以下面就介绍一些很基本、很实用的制定计划的办法。
（1）做好预测——这需要一个周全的思路，把各种可能的情况都要想到，这个工作期不妨长一些，即使是在日常的生活中偶有灵感，也最好赶忙记录下来。
①考虑经济形势的变迁；
②以考虑可能遭遇到的困难为着眼点；
③想到事态本身的因果关系；
④预测有机械性与分析性两种类型：
·机械性的预测——是纯凭感官的因果关系来预测。这种预测应该是十分简单，但也许因角度的不同而得出不同答案。
·分析性的预测——是从计划观点、心理观点、统计观点来分析。这应该说是一种综合性的方法，所以驾驭难度也较大，但准确率较高。
（2）设定目标。目标是动力也是出发点，所以制订计划前先确定一个长远目标是必要的。
①目标即将来业务发展的指标；
②设立目标要根据预测——目标不是凭空捏造的；
③目标要简单明确；
④设定目标时要使本部门的员工参加。群策群力会使目标制定得更完善，同时也是对员工们的一种激励和压力。
（3）制订政策。
①政策是工作的指导准则，要易于贯彻，具有调和性；
②政策必须关系到部门；
③政策要使大家了解；
④政策是计划的基本依据。
（4）制订进程。这部分实际上就是你将要贴在办公桌上的核心内容了。根据你的业务需要……编成一套有秩序的措施，运用人力、财力、物力的步骤，能很有效地执行。但所制订的进程，必须根据政策不断修正，并予以标准化。
（5）编制预算。
①必须有效运用可用资源；
②设定绩效标准和衡量尺度。
以上就是制订计划中必须注意的几点原则，另外不要忘记在制订计划的时候广泛地征求员工们的意见，多与他们进行沟通。因为你是在为整个部门制订计划，而不是某个人。
3.怎样委派任务
在委派任务时一个极其容易犯的错误就是工作分配不明确。对于日理万机的主管来说，这可能并不算什么要事，随便在两个会议的间歇，让秘书将员工叫进来，寥寥几句将任务分配下去之后，你又匆忙赶着去上级那里汇报工作。这样似乎看起来的确是节省了时间，但是分配工作之前你是否已经认真仔细考虑过；分配任务的时候你是否确定你在短短几句话之内，已经将你心叫所想全部清晰准确的表达给了员工；员工们是否已经十分明白并且正确地理解了你的意思；你所有分配任务的工作都在这匆匆忙忙之间完成得分毫不差，不会给以后的进展留下任何隐患，你确定吗？
你的沉默代表你并不是十分的自信。但是很明显，你还没有认识到潦草的分配工作带来的后果。那么以下便是答案：首先，对于工作本身来说，你的员工很可能并不清楚你对他的具体要求是什么，你所希望的工作成绩是什么。这一点很重要，没有一个明确的目标，员工自己在制订工作计划的时候也是一头雾水；其次，很有可能将一项工作以模糊不清的界线分给两个员工。致使他们在共同的工作中，十分不协调，极易产生矛盾，造成不必要的人际关系或工作关系的破坏，同时也浪费了有限的人力资源。最后，你如此心不在焉的分配任务，会让员工们怀疑他们的工作的重要程度，从而也就不可能全力以赴的去完成。或许，他们甚至会认为你的所作所为是对他们人格的轻视，和蔼可亲的领导形象荡然无存。
以下是几条在分配任务过程中必不可少的步骤，供你参考：
①阐述问题。用最简单明了的语言向员工们交代现在所面临的问题。一般情况就是将要分配给他的工作的意义作用、还有一些背景情况告诉员工。这些必要的阐述，会让员工认为自己的工作并不是那么可有可无。
②陈述你需要什么样的结果。对于员工来说这可是至关重要的，应该说，这将是他今后努力奋斗的目标。
③说明可能出现的问题。这里面既有工作中的问题，也会有员工个人的问题。总之，这些都是你不愿意看到的现象，最好事先说明，做个明显的限制。
④让员工提出问题，你来耐心的回答。
⑤有些时间紧张的情况，不妨列张单子，使交代工作更详尽，并且可以长时间保留。
4.让会议开得更有成效
会议的最好效果就是要保证它能达到目标。然而，与会人员们的目标不一定与会议的目标一致，主管召集会议前要意识到一些与会成员试图推翻会议目标的可能性。虽然这种矛盾几乎不可避免，但主管应适当意识到这-点，并通过预备会议的方式，避开这种矛盾。
当然，会议整体比单个会议成员更重要，它的成果应该比个人经验和智慧的总和要大。在会议中，每个人的独特观点和倾向都按照会议的要求得以升华，可是，尽管这在理论上是正确的，但实际上不是每个人都以同样的方式对会议作出贡献，一些人会为了实现自己的目标阻碍会议的进程。如果要使会议得以顺利进行，让这种“隐蔽的议事议程”充分暴露，并克服其副作用，是十分必要的。
因此，要使会议有效达成目的，必须掌握以下七点技巧：
（1）假想对方的反对意见
会议中，在某人发言之前，必须假想他可能提出的反对意见，并准备好答案，便可从容不迫地应对。举例来说，如果有人表示：“我不甚了解这项决议的目的。”那么，最好能将决议内容加以具体化或格式化，以便于说明，并有利于了解。如果对方表示：“会议决议很好……但实行起来是否有困难？”此时，不妨以“因此务必请您鼎力协助”之类的措词来回应。
（2）选择最佳时机
同样一件事情的准备工作，结果往往因对方的接受状况不同而发生改变。就以开会的时机来说，一天当中什么时候才是最佳时机呢？实践证明，在下午最佳，这或许和与会人员经过午餐后的休息，心情比较舒坦有关。但也有人认为，在一天的工作告一段落之后，比较适合举行会议，这与人们因工作告一段落，心情较轻松有关。然而，值得注意的是，如果下班时间已到，而工作却尚未告一段落，正在焦虑不安时，却不宜开会，否则可能产生反面效果。
那么，一大早开会又如何呢？有的人早上特别忙碌，而另一些人则喜欢在早上开会。总之，在做会议准备工作时，须根据与会人员的业务关系和个性来决定正确的时机。
（3）注意人际关系
在准备会议时，如果以前几乎很少和有关人员有所交往，那么，可以想象，成功的概率必然很低。由此而看，与平常几乎没有什么交往的人商量事情，想必他的观点对方也不会随便地就按纳。为使会议能顺利进行，平时就应该注意扩大人际交往的范围。因为如果彼此之间已经有充分的了解，对方自然会倾力相助。可见，人际关系是使会议顺利进行的重要条件。
人际关系不但要在平时予以加强，在会议中还应加以正确利用。一般说来，人际关系包括学校关系、乡梓关系、亲戚关系、朋友关系、同事关系等，这些都可以在会议上加以活用。
通常，一个人在会议上对于观点相同的人，总是比较容易放开心胸，所以，会议上，当人际关系能够派上用场时，应充分加以利用。
在与有关人员商量有关事项时，说话内容或许很难一次就让对方完全认同。因此，一次不行，就要两次、三次地进行，要视会议场合及对象的不同，有时需要具有足够的耐性以及再三说服的干劲。
（4）正面发言
正面发言，是指在会议上该你发言的时候毫无保留地，堂堂正正地把观点和意见发表出来……会议席上始终一言不发，会议开完后突然变得舀滔不绝，这就不是堂堂正正的发言了。完全没有意见，或与前面发言者意见完全相同的人，没有特别内容需要发言而保持沉默的，可以理解，但是，抱有意见而一直保持沉默的，那他就有问题了。
古人云“无言为腹臌之技”，意思是沉默往往源于不满。要消除不满，必须使臌起来的肚子平坦下去，于是这些人在闲谈时就变得很雄辩。但可惜的是这种雄辩往往被人理解为发牢骚。不过，闲谈终究不是什么大问题，但是如果不满情绪高涨下去以至于变成“阴谋”就不可取了。大小阴谋的发生或派系的形成，多源于不平不满的情绪。这种不满情绪多是通过会议发生的，所以不能等闲视之。产生不满情绪的原因，大概有两点：
一是有的与会者认为“祸从口出”。担心反对会招人怨恨，为一种“不说为妙”的气氛所包围。这种例子在传达指示的会议上很常见。因为与会者彼此都是领薪水的，为了保全自己却不愿得罪人。
二是有的与会者很想发言，可是用功不够，缺乏自信或者先天性的没有勇气在众人前说话……“少我一个人讲话也不会怎样”，“事情该怎样就怎样”，“有人会发表不相同的意见吧……”等等。如果人人都这样想，那么会议的效率就很难保证。
也就是说，只要会议失去坦诚集合众识的作用，让不满的情绪凝结，有一天终会产生预想不到的阴谋或派系行动。
如果是这样，不但谈不上会议的合理化，更是会议的一大危机。防止的办法只有一个，即在会议上经常采取正大光明的发言方式，彼此保持卓有成效的沟通和“听”与“说”的勇气。
（5）提出并强调问题
在寻找集中精力于会议议题的途径时，主管既要保证有会议达到当前目的的技巧，又要保证有达到会议整体目的的策略。要实现目的就需要行动，它需要每一个会议成员的参与，主持人要把它作为每个会议成员的责任，也不排除自己。然而主持人的时间通常用来保证其他成员达到预期目的，也必须包括不合作者，不合作者不仅是阻碍会议进程的负面力量，而且也会对其他与会者产生消极影响。为使每次会议的与会成员们都集中精力，会议的议事议程的头几条最好包括：
第一、注明会议的远期目的。
第二、注明主要事项的当前目的，保证所有讨论，促进这些目的的实现。
这样，可以为主管在会议精神涣散时把会议带回正轨提供参照标准。
（6）鼓励积极的发言
主管除了努力维持会议目标和讨论主题外，适当的时候，还应该是一个仲裁者，保证在听取双方意见的前提下作出决定。会议主持人的另一个作用是做领导，不能回避矛盾，而应站出来对所有会议成员施加他的影响。例如，当新上任的人事部经理在面对完全没有意料的激烈的人身攻击时，他有权希望主席保持中立，并了解一下事实，而不是让会议的发展听其自然。相反，主持人应该鼓励人事部经理发言，让人事部经理陈述一下自己的情况，在会上或休会时都行，这至少可以使一方平静下来先弄清事实，然后再作出决定。
会议中所需要的和能接受的是强硬的争论和发言，而不是侵略性和攻击性的发言，但二者经常被混淆。高效率会议主持人应保证强硬。发言是会议可以接受的，而侵略性发言是不被接受的。
具有侵略性和攻击性的人发言和争论总是很激烈，这可以接受，但如果他挑战或损害达到会议目标的程序时，却是不允许的。这种态度应用了“倾空攻击”的哲学，好像其他观点都不合理，都应该被排除：相反，如果类似的方式用于自己身上，那他们就倾向于批评他人而逃避责任。
另一方面，强硬的人在表达观点和争论时，是以一种客观的方式，不去挑战和损害别人发言的权利，即使坚持自己的观点，他也准备听取别人的意见，并尊重他人拥有不同意见的权利。尽管他提出了自己的合理建议，但如果处于必须接受他人意见的位置时，他们也愿承担责任。
在会议中有必要保持积极发言的态度：这是针对柔顺的人来说的。这些人在会中及会外不表达自己的观点，不参与争论，他们接受别人交给自己的一切事情，即使自己工作量超负荷……虽然内心责备自己，但却不肯说“不”。主管在会上要鼓励这些人畅所欲言，否则，超负荷工作会使效率降低，最终导致不良后果。
（7）克服脾气
发脾气是与会者时常出现的情况、作为主持会议达到目标的主管，除非是有意，最好不要发胂气和表示出厌烦情绪；
对主持人来说，最重要的是在会议成员们发火或激烈争论时采取正确的态度。不过，当脾气变得越来越大时，作出决定的机会就越来越小。作出决定不同于折中，折中又不同于通过达成偏激的观点。当合理的想法得不到表达时，是不可能取得会议的积极意义的，此时主持人更愿意拖延讨沦，直到火气平息，讨论问题不带激烈感情色彩。然而，这可能难以做到，主管有必要制定一个规则，或暂停讨论。
人在发火时的反应是不一样的。血压升高会使一些人丧失理智和逻辑性，使他们公然蔑视第三方的控制，尽管第三方没有偏见，他们善意的插入话题也往往会使情况更糟。能在一定程度上使局面得到控制的惟一人选是极少发脾气的人。
这时，任何把讨论延长到另一时间的建议都可能使情况更糟，需要主管发出命令，让大家安静下来，加上耐心与坚韧，情况就会有好转。下面所列出的一些行为会对克服脾气有帮助①保持冷静。一旦与会者之间发生碰撞，情况变糟，就不太可能出现共识。
②注意事实和反对观点，不要马上表态。匆忙的评论会起煽动作用，容易让人们在没有挑战的情况下多说一些，从而减轻他们的压力。重要的是要保证每个人单独发言，而不去打断他们。
③鼓励大家发言，解释发火的原因，表现出对事实和原因的真诚和兴趣。
④通过抽烟、暂时休会等方法，使大家得到进一步放松注意不要有毁坏个人名誉的事情发生。休会的目的是使考虑问题的时间更加充分，而不是扼杀问题。
⑤提供饮料，使注意力转移，有利于情绪的平静。
⑥在总结讨论或在上一个程序结束时，如果不休息，就要重新检查和更正已经发现和记录的事实，或者说，既然时间已经过去了，争论已经爆发了，就应该获得一种更加客观的意见……这一过程可以通过主持人质问可疑的事实和意见来建立，当假设不可靠时，对它提出修正意见。
⑦给发脾气的人平静情绪留足够的时间。从第一点到第五点，大概需要30-40分钟。实际上，为使火气更容易平息，时间越长越好。
⑧如果可能休会，主管就应抓紧时间对事实作出调查。
⑨当在压力下作出决定时，要小心避免形成先例，因此决定应该是临时性的，还有待作最后的澄清和批准。
⑩如果临时决定需要执行，应该指定其时间期限，便于总结和执行最终决定。
5.注意日常管理中的控制工作
控制工作是主管们整个日常管理工作中极其重要而又很容易忽略的一点。许多主管在进行了工作分配或授权之后，几乎就不再过问工作的进展情况，当然可以给员工们充分的自由来完成工作——对于那些能力强、素质高的员工来说，这不失为一种鼓励其工作热情的好方法。但是对于大部分自我管理能力和业务素质不高的员工们来说，这种“放羊”式的领导办法是否太危险了一些？所以处理好监督和参与的分寸，是管理者进行控制工作的关键。
（1）控制工作首先要有一个衡量的标准，就像体育比赛当中的运动规则一样，标准的制定至关重要。员工们会像运动员们一样，调节与训练自身的各种状态，以适应标准的变化，标准的制订过程包括以下几个方面：
①要根据计划制订标准。你文件夹中的工作计划除了可以每天指导你完成必须要做的工作以外，还可以帮助你制订控制的标准，比如工作安排的松紧度，预计达到的效果等等。
②要员工共同来参与工作标准的设定。不要忘了是在给谁制订这些标准，如果光凭主管一个人坐在办公室里苦干一夜，就完成了本月员工工作的评定标准，这样不是太武断了一些吗……仔细想想它难道不会有所疏漏吗？员工会心甘情愿地接受一个自己完全不理解、甚至心存异议的工作标准吗？
③标准要具有一定弹性。每一个“实干派”都不希望自己被一个原则文件规定限制得死死的——普通员工也是这样，主管当然明白这个道理，并且从自身出发，也希望能够给大部分员工们一个自由发挥的空间，同时又能保证分配的工作顺利完成，那么给予评定标准一定的弹性，是一个两全其美的办法。
（2）让员工们编撰工作进展报告，以便你随时、全面地了解工作进度。在要求员工们编撰工作报告的同时，你需要向他们提出一些要求，以保证你可以从他们的报告中获取有用的信息：
①报告要及时。由于这属于动态过程中的总结，所以时效性应该被认为是最大特点。
②要有统计数字和图解。这些手段可以让你更清晰准确全面具体的了解工作进程。
③要便于比较分析。你希望员工的报告都有一个大致的模式，或者至少应包括相同的部分……以便于你进行横向和纵向的比较。
（3）评估工作是在接到报告之后，你需要对员工的工作进行的一些综合评价工作。这部分工作的评定标准当然就是你和员工们在工作之前制订的那些控制标准，紧紧扣住这个标准，运用比较分析的方法对工作成果作出评价。之后你还要纵观一下整个部门的本阶段工作情况……做一些整体的评估工作，协调他们之间的矛盾关系。
（4）对于那些成绩不佳的汇报，看来你有必要相应的做一些补救或是更正工作：
①派专人或是由你自己去实地考核工作偏差的情况；
②要求工作有偏差的做出解释并提出改善途径；
③由专业部门评价偏差工作；
④纠正偏差要根据政策要求，既刁；要太激进，也不要太保守，适度的要求更容易让员工们接受你的意见；
（5）向工作有偏差的员工明确以下几点要求：
①目前资料，即可作为将来控制的主要参考。
②掌握重点。
③以重要性决定先后次序。
④要点控制。
⑤自我控制。