化解矛盾、处理各式各样的问题是主管的职责。矛盾无处不在，问题也会不断出现，主管首先不要惧怕矛盾和问题，而应将之视为自己管理工作的一部分，视为自己作为主管的价值所在，因为好主管与差主管的区别往往在于化解矛盾的手段和处理问题的能力上。
1.正确认识矛盾冲突的成因
矛盾冲突一般是由什么引起呢？员工之间产生矛盾如何处置？是摆在管理者面前的一个棘手的问题，搞不好会影响全局工作。在处理这种矛盾之前弄清矛盾产生的原因十分重要。
（1）处事策略不同产生矛盾冲突
个性和认识决定了一个人的处事策略，而每个人的个性和认识往往是不一致的，这就导致了人与人之间在处事策略方面的差异，这些差异之处如果没有得到有效调和，就会产生矛盾冲突。换句话说，川门由于处理事情的方式、方法以及对问题所持有的态度与重视程度不尽相同，在很大程度上会导致人与人之间的矛盾。
在一般情况下，处于矛盾中的当事人不会轻易放弃自己多年的办事作风，除非真正让当事人双方认清他们各自的方法对工作问题的解决是有利还是有弊，并且用实际行动告诉他们正确的处事方法将会带来的巨大收益，这样才有可能化解矛盾，消除摩擦。
处于“情绪激动”状态的人，对于对方的任何辩解是无法听进去的，这时第三者的介入会把双方的注意力引向一个共同的方向，为最终的谅解提供了可能。
作为管理者，你不能武断地说某某说法可行，而对某某贬得一无是处。最好的办法就是用事实说话，这样做的目的不仅会让当事人双方亲眼看见彼此的优劣，而且也会为他们提供更好的思想方法去有效地解决问题。
你当然也可以让他们各自试着去做一下，或者来个竞赛，将任务分成若干部分，让他们分头处理，用最后的成效让当事人心悦诚服。
（2）责任归属不清产生矛盾冲突
部门的职责不明，或每一个职务的职责不清，这样也会造成冲突。职责不清主要体现在两个方面：一是某些工作没有做，二是某些工作出现了内容交叉的现象。
许多人际关系方面的矛盾与责任常常是混淆不清缠杂在一起的。也许矛盾的双方对问题都负有责任，然而，主要责任还是应该由一个人来承担。这也正是处理双方矛盾的关键：明确责任的归属。
第一步就是要查明问题的真相，注意搜集有关这方面的信息资料，好在当事人有“矢口否认”的动机之前，就用它们为当事人提个醒，以免他们以后尴尬。
在有了足量的信息，明确了责任的归属之后，第二步就是让双方都承认自己的责任所在，而后再将责任的所有权移交那个应当负主要责任的人。最好把责任转化为新的工作任务或问题布置下去，这对问题的最终圆满解决，双方握手言和至关重要。
（3）个人情绪产生的矛盾冲突
由于个人情绪因素产生的矛盾冲突相对而言是较难处理的。情绪矛盾有它的短暂性，正如情绪变化一样，但若不认真对待，也会在组织人际关系的和谐上留下深深的划痕。
A的情绪无法预测，很难控制。在处理情绪冲突时，最好的方法是设身处地地替下属着想……如一位员工在一大早儿赶来上班时，由于急着赶车忘记拿伞，在路上被淋得浑身湿透了，更糟糕的是这位员工在挤车时又不慎丢失了钱包，虽然没有什么特别贵重的东西，但还是将半个月的工资搭了进去。当他气冲冲跑进公司时，已经迟到10分钟了，显然，这个月的奖金又悬了。这一切遭遇对一个性子暴烈的人来说，是很难容忍的，他要发泄，最终与同事发生了口角，矛盾产生了。解决这类情绪所造成的矛盾，你最好用一颗爱心与同情来处理。
记住，这里要赢得那位无缘无故惹了一身气的员工的支持。要与他一起展开工作，当他设身处地地将他人的遭遇在脑子里经历一番时，同情会化解怨恨的。
（4）对有限资源的争夺
有限资源具有稀缺性，这种稀缺性导致人们展开了各种形式的争夺。这种争夺在一定程度上会导致冲突。对一个组织来说，其财力、物力和人力资源等都是有限的，不同部门对这些资源的争夺势必会导致部门之间的冲突。
（5）价值观和利益不一致
价值观和利益的不一致是冲突的一个主要成因。价值观是一个人在长期的生活实践中形成的，在短时期内是很难改变的，因此，价值观的冲突也是长期存在的。利益的冲突体现在两方面，一是直接利益冲突；二是间接利益冲突。比如待遇不公平就是直接利益冲突；而培训机会、发展机会等问题引起的冲突，则体现为间接利益的冲突。
（6）角色冲突
由于企业的角色定位不明确或员工本人没有认清自己的角色定位，也会引起冲突。例如，某部门经理未经授权干涉其他部门的正常工作，两个部门之间肯定会发生冲突。在企业中，角色冲突的根源在于企业角色定位不明确，由于管理者没有进行有效的工作分析，有关，企业的岗位职责等文件照抄照搬其他企业的模式，没有认真考虑是否符合自己企业的实际情况……这样做肯定会导致企业的角色定位不明确。
2.处理矛盾冲突的基本原则
处理矛盾冲突主要靠管理者发挥技巧，但其中也有一些基本的原则要求。这些原则是管理者有效处理矛盾的前提，具体包括以下几方面。
（1）深入调查以掌握真实的情况
管理者要成功地解决员工之间的矛盾纠纷，必须首先进行深入细致的调查研究。在调查中不能走马观花、浮光掠影。既要听原告的，又要听被告的；既要听当事人的，又要听旁观者的。在深入细致的调查基础上，再对所掌握的材料进行系统的分析和研究。通过调查研究要掌握下列情况：第一，矛盾纠纷的起因、经过、现状和趋向；第二，矛盾纠纷双方的观点、理由、要求和动向；第三，是无原则的矛盾纠纷，还是原则问题上的冲突；第四，矛盾纠纷产生的原因是认识上的分歧，还是利益上的冲突。掌握这些情况，便于领导者对症下药，成功地调解员工之间的矛盾纠纷。
（2）确定解决问题的标准
解决问题的标准，从某种意义上说也就是解决问题希望达到的某种状态，这本质上也是一个目标。这个目标是最终决定解决问题的根本出发点。这个目标的确定可以帮助你下决心不姑息一方面的利益而做出果断决定。你常常会在取舍之间徘徊不定，这个时候以此目标为尺度衡量得失、权衡利弊之后，就会得出令人满意的结论。另外，确定目标是解决意见不同这类矛盾的必要方法。当几种意见蜂拥而至时，你需要向员工们明确部门的工作目标，这是你们实现“求同存异”的一个很好的方法。往往当员工们发现正在与自己争吵的对方原来也是为了同一个目的的时候，他的怒气就会消去很多，也更乐于接受和听取其他人的意见。
（3）保持公正客观的态度
公正客观才能促使矛盾冲突最终得以平息或化解，不公正的处理只能激化矛盾冲突。
毫无疑问，领导也有喜恶、偏爱。有时候明明知道员工在拐弯抹角地拍马屁赞美你，却禁不住对他露出亲切的微笑；有时候明明知道他指出的是你一贯的缺点，并且早晚会给部门带来很坏的影响，但你仍以冷面相对，心里还不住地咒骂这个不识趣的小子。你还基本上被理智所控制，一点点儿的感情用事应该不算什么。但是当你以仲裁人的身份出现时，你就必须用你的心灵去观察整个事件。如果你仍没把握做到公正，那么就多听一些局外人的意见。
实际上，我们都知道，管理者积极调解员工之间的矛盾纠纷，是为了使员工之间消除积怨……放下包袱，振奋精神，加强团结，心情舒畅地投入到工作和生活中去。而不是抓住员工的缺点、毛病冷嘲热讽，落井下石。领导者在调解纠纷的过程中要以满腔的热情，做好耐心细致的思想工作，坚持以理服人，以情感人。领导者在调解员工矛盾纠纷的过程中要依据事实……对照政策，公道正派，合情合理。支持一方，打击另一方；抬高一方，贬低另一方，这些都是非常错误的做法。与人为善，公平正直是领导者成功地调解员工之间矛盾纠纷的根本保证。
（4）循序渐进地处理
在处理矛盾冲突的时候切忌急躁。如果你不耐烦于无休无止的调解，以领导的身份去下达命令，反而会使情况更糟。也许员工们也在气头上，当你强迫他们去做本认为是错误的事情的时候，往往会激起他们的反抗，而后果得不偿失，既激化了矛盾又失去了人心。所以时刻保持冷静的态度看待问题，以商量的口吻与他人沟通，以宽容的心灵同别人对话，相信你一定会征服他们。
（5）善于利用最能解决问题的人
虽然你是主管，但最能解决问题的也许并不是你。很多时候必须借助那些最能解决问题的人，这些人应该是问题中的权威。他们可以是“各派”的首领，可以是某类问题的专家，甚至可以是你的上司或与这类争端有联系的其他部门的领导。当你把这些权威们召集起来的时候，尽量让他们陈述自己完整的观点，开诚布公地讨论问题，以最直接的方法解决矛盾，尽力促成他们的互相理解与达成一致。这样一来，矛盾可以说就基本解决了。因为下级员工一般都支持一方的权威，一旦他们的领袖做出决定，他们自然也会跟着做出让步。
（6）采取对于双方都有利的措施
处理冲突的根本目的是为了化解宿怨，达到团结一致的目的。就这一点而言，任何不利于双方平息怨气的行为都是失当的。首先，在具体处理过程中，不要把两个人的工作表现和工作成绩进行对比，这只能增加竞争和压力，使矛盾更加突出。其次，要以整个部门的集体利益作为标准，保证双方都获得利益，这是促使他们各自做出让步的好方法，站在别人的角度去思考问题，可以让你在做决定的时候，顾全到所有人的利益。
3.处理矛盾冲突的方法
处理矛盾冲突，需要采取有效的方法。归纳起来，方法包括以下几种。
（1）回避法
回避法是一种消极处理方法。在领导活动中，无论是个体还是群体之间，矛盾冲突是屡见不鲜的，并且常常是一些令人不快的事情。所以在矛盾发生后，领导者可能选择一种消极的处理办法，如无视矛盾的存在，希望其各自通过减少群体间的相互接触来消除分歧。
回避冲突法的运用有其前提条件，即必须保证矛盾没有严重到损害组织的效能。在这种情况下，领导者通过回避对策，可让冲突双方有和平共处的机会。如果领导者真想解决矛盾，那么应该将两个群体的注意力引向他们之间的共同点，而尽量设法掩饰他们的分歧。
回避是不去追究群体间矛盾的原因，因此矛盾可能依然存在，只不过被群体间的相互交往掩盖起来了。但是，领导者面临的危险是，群体间冲突的严重程度可能在一个非常不适当的场合大大加剧，有可能极大地损害组织的工作成果。采取回避这样的消极办法，其结果可能会使组织在以后花费大量的人力、时间来解决群体间的矛盾，而这种耗费是组织难以承受的采取这种策略，面临的挑战是要密切注视群体间冲突的程度和严重性，并研究这种紧张关系对组织经历的事件可能产生的影响。
虽然对于群体间某些不太严重的矛盾，回避方法是合适的，但在处理群体间的矛盾时，往往还得采取较主动的态度。
（2）隔离法
隔离法就是将矛盾双方分离开来。唯物辩证法认为，凡是矛盾都有既对立又统一的两个方面。如果将矛盾的双方分离开来，那么这个矛盾就会消失或改变其形式，这种特定的矛盾就会得以解决。在领导工作中，善于运用“分离”法往往可以起到“无为而无不为”的效果。
实际上，在各种组织机构中，隔离法是运用最多的矛盾冲突处理方式，是单位内部调节人际关系、提高工作效率的重要方法。工作中，同志之间、领导班子内部、领导与员工之间都会难以避免地产生这样或那样的矛盾，严重时还会影响工作的正常进行。其中很多因素在原有格局下一时很难解决，若及时进行人事调整，使矛盾双方避开直接接触，就可防止矛盾激化。例如两个员工在一个部门，日久生怨，闹起了矛盾，怎么处理呢？最好的方法当然是将两个人“分离”开，使其不再经常见面，“马勺”再碰不到“锅沿”。
在组织机构中，垂直管理体系就是隔离法的具体应用。当一个部门需要其他部门合作时，通常的做法不是直接去向该部门提出要求，而是向自己的上司进行汇报，由自己的上司向对方的上司进行协调，由对方的上司向该部门进行安排。这种隔离法减少了部门之间的冲突。
但缺点也特别明显，它不适合现代企业快速反应的需要，同时也缺少团队的主动协作精神。
（3）协商法
协商法是一种相对比较普遍的矛盾冲突处理方法，同时也是最有效的冲突解决方式。当冲突双方势均力敌，双方的理由都比较合理时，适合采用这种方法。具体做法是：管理者首先要分别了解冲突双方的意见、观点和理由，接下来组织一次三方会谈，让冲突双方充分地了解对方的想法，通过有效地交流、沟通，最终达成一致，使双方的冲突得以化解。
（4）折中法
从严格意义上说，折中法旨在对当事人双方进行调和，但它并不讲究是否对问题加以真正的处理。做为一名领导者，可能常常碰到这样的情况：在处理员工间的矛盾过程中，矛盾的双方均各有道理，但又失之偏颇，很难明确地判明谁是谁非。这时，采用“折中法”进行调和，息事宁人是一种好的解决办法。
何为折中？《现代汉语词典》中解释为“对几种不同的意见进行调和”。也有人认为，折中如中庸。折中是一项重要的领导艺术，可有效防止和纠正“过”与“不及”两种行为产生的不良后果，其中奥妙，值得玩味。
善于运用折中法应当是一个领导者的基本素质。在很多情况下，对矛盾双方的观点加以折中处理都是最有效的方式。通过这种折中处理，一般都可以达到以下效果：
①既揭示了双方观点的偏颇之处，又没有打击双方。
②使双方都看到了对方观点的合理之处，造成一种百家争鸣、生动活泼的工作氛围。
③单位领导者保持了自己的超然态度，同时也就保持了自己仲裁者的地位。并且可以从各种观点中取其精华，去其糟粕，吸取各家之长。
矛盾调解的结果是既无全是，也无全非，“各得其所”，而不是非此即彼。这种调和折中的方法同样也可以用在利益冲突和感情冲突的调解上。
（5）转移目标法
所谓转移目标法，即通过对员工的注意力加以转移，促使其淡忘或重新审视矛盾的一种处理方式。
当员工产生冲突时，转移目标法比其他方法更为有效。例如，让员工将注意力集中到某个兴趣点上，淡忘那些不愉快的事情等。
（6）杀鸡儆猴法
当矛盾冲突已到非常严重的地步，直接影响到组织效能时，比如普遍的矛盾冲突爆发，导致组织陷于无序状态，一般说教无法产生效果时，不妨针对整个组织进行“苏醒疗法”。方法之一便是大胆处理一个特定的资深人员。此即“牺牲个别人，拯救组织”的抓典型的做法或者叫杀鸡给猴看。因为，假如责备整个部门，将会使大家产生每个人都有错误之感而分散责任；同样地，大家也有可能认为每个人都没有错。所以，只惩戒严重过失者，可使其他人员心想，“幸亏我没有做错”，进而约束自己不犯错误。不仅如此，如果受指责的对象是具有实绩的资深或重要干部，其效果必然倍增。因为部门内紧张感提高后，每个人都会心怀愧疚地自责：“他被责骂是因为我们的缘故！”如此一来，员工们各自庆幸不已，并且一定会尽弃前嫌，加倍努力工作，组织则自动回到有序的状态。
总之，身为上司若是单指责员工，则可能使此人的自尊心受到严重的伤害；但是，如果受指责的是肩负重担的部门主管，由于他能确认自己的位置及被指责的原因，因此对他并不会造成严重的伤害。
（7）仲裁法
当冲突双方矛盾激化后，双方的敌视情况严重，而且冲突的一方明显的不合情理，这时如果管理者出面采取仲裁法，直接进行了断比较合适。
（8）目标整合法
目标整合法即领导人员通过给矛盾双方设置高难度的目标，促使矛盾双方为实现目标必须加强合作，从而在一定程度上抑制矛盾冲突的方法。
目标整合法的目标应当是比一般目标更高一层的工作目标。这种目标绝非任何个体仅靠单枪匹马的力量所能达到的，必须通过大家通力合作才能实现。树立超级目标是处理群体间矛盾的另一种策略，尤其对群体之间存在着相互依赖关系的情况下，这种策略有助于领导者处理组织冲突和提高组织效率。
这种方法的作用在于使双方冲突的成员感到有紧迫感和吸引力，然而任何一方单独凭借自己的资源和能力又无法达到目标，并且超级目标只有在相互竞争的群体通力协作下才能达到……在这种情况下，矛盾双方可以相互谦让和做出牺牲，共同为这个超级目标做出贡献，从而使原有的矛盾可以与超级目标统一起来，因此有助于确保组织自觉地为这个目标努力。
实际上，当某种冲突存在于群体间时，目标整合法往往是最有效且最有利于化解组织冲突的解决方式。
（9）缓冲法
缓冲法有两种主要的表现形式，即用联络员作缓冲和用调解部门作缓冲。无论何种表现形式，缓冲法的实质都是在矛盾双方之间设立一个缓冲带，避免矛盾双方的直接碰撞，从而将冲突抑制在一定程度和范围之内。
①用联络员作缓冲。各部门的经理往往扮演着联络员的角色，负责处理本部门和其他部门的协作和协调问题。有许多企业还设置了经理助理职务，让经理助理充当联络员的角色，来缓解组织冲突。
②用调解部门作缓冲。一般企业都有专门的协调部门，负责对部门间的冲突进行协调。事实上，各企业的办公例会往往就是一个临时的调解部门。在办公例会上，由于企业决策层和冲突的相关代表都在场，所以比较容易解决部门间的冲突。
4.学会处理自身矛盾
在工作中，主管会遇到个人生活与职业之间的矛盾，还会遇到自身价值观与企业目标之间的冲突。成为主管人员之后，就要承担新的责任。这时你会发现处理家庭生活要比以前困难多了。经过一整天辛苦的工作之后，回到家里你必须缓解疲劳消除压力。但是，对于很多人而言，他们很难在离开工作岗位时放下工作。相反，他们把工作上的焦虑，失望以及痛苦带回到了私人的生活之中。而在调动工作时，各种矛盾就更多了，尤其在你觉得不适应新的岗位时，麻烦就更多了。
麻烦意味着你工作上的失意，这会影响到家庭的气氛。你会因为某件工作上的麻烦而闷闷不乐，甚至因此而迁怒于你的家人和孩子，你可能对他们感到不耐烦甚至责骂他们。麻烦，只有当你适应了新的工作，在工作中能够发现乐趣并且获得了一种自豪感之后才不会来打扰你。
你对工作投入多大的精力？你在晚上回家或周末时把工作带回家吗？在工作时你比别人总是去得早归得晚吗？如果你是的话，你一定是以牺牲自己的私人生活为代价的。如果这些只是暂时的，家人也许能够理解，因而也不会造成什么大的冲突。但如果工作使你付出了牺牲家庭生活的代价，那么你就落人了这样一个陷阱。你会说：“明天我会跟我的家人一块儿度过……”然后当“明天”到来时，你可能连家庭都已经失掉了。妻子和孩子在这种等待中长大，并且厌倦了这种并无希望的等待。所以，要使自己工作和家庭兼顾的确是件很困难的事情。
如果你愿意干主管这个职务，又要维护好幸福的家庭关系。就必须通过自身各方面的努力，迅速提高当个基层“老板”的能力，尤其是要提高在班上单位时间的工作效率的能力。
这样，在班上、在你负责的这个部门里，形成以你为核心的强大的凝聚力（当然，不是拉山头，搞小宗派），工作雷厉风行，进行得井然有序，向班上的单位时间要质量、要效益，决不拖拖拉拉、松松垮垮。
班上时间抓的很紧，把应干的工作干的很好，干得较轻松，干得时间很充裕，就不必把工作带回家或少带回家去考虑，而无暇顾及家人和家务了。即使偶尔你对家人违约了，只要说明原因，解释清楚，也会得到谅解了。但与家人特别是孩子们违约的事儿，尽量少出现为妙另一种个人可能遇到的冲突是本人的价值判断与公司的目标冲突。比如说，你所在的公司制造了劣质产品，非法处理公害物质或者对手下员工不公等等。遇到这种情况，并非每个人都能很潇洒地一走了之，所以你的日子会不太好过，你还要承担很多家庭责任。那么你该怎么办？你可能不得不继续工作，尽管这种冲突会一直存在直到有一天你可以消除它或者能把这个问题提交给你的上司去处理。所以尽管你对这个公司可能不再有半点的责任和忠诚，你还是必须呆在这个令人不愉快的职位上。也许你能够用埋头单独工作尽力管理好自己所在的部门来摆脱这种冲突，但是你仍清楚地认识到自己的价值系统与自己所从事的工作是割裂开的，这种严重的不协调会存在并极大地影响你的工作。
5.处理主管之间矛盾的方法
主管产生矛盾是不可避免的，而且产生了矛盾也并不可怕，可怕的是在处理这些矛盾的时候方法不当，这样不仅于事无补，很有可能雪上加霜。
因此，选择合适、恰当的解决方法，就显得尤为重要了。下边就把一些常用而且有效解决主管之间矛盾的方法介绍给大家。
（1）以理服人法
通情达理的人毕竟是大多数，但你的理由是否有绝对的说服力，这在别人的心目中是需要过滤的。只要是真正理由充分的说法或事情，是能得到理解和认同的，达到化解矛盾的目的。
（2）迂回化解法
如果矛盾已经十分严重，就要采取这个方法了。因为矛盾和纠纷比较棘手，正面“强攻。”
难以奏效，则应灵活机动地从侧翼“出击”，避其锋芒而采取旁敲侧击的方法。也就是在着手处理矛盾和纠纷之前，首先要进行个别交谈了解，搞清楚来龙去脉，然后可召集有关人员座谈，向大家说明事实真相，征求大家的意见，从而对当事人形成心理压力，促其主动和解……或者让某个在矛盾双方的心目中都具有一定威信且与他们有同等关系的人出面协调说和，这常常会收到事半功倍的效果。
（3）正“本”清“源”法
也就是抓住冲突和矛盾的关键，使之朝好的方向转化，以便很好地进行解决。
（4）搁置
拖延法有些矛盾本来没有什么大的问题，而且，也不太影响同级之间的日常交往和协作，对工作没有太大的干扰，采取拖延法效果比较好。随着时间的推移和环境的变化，冲突可能会自然而然地消失。
（5）以冷制热法
当矛盾被激化，而问题又一时不好解决的情况下，冲突双方要能理智地控制自己，冷静地思考；主要领导者要设法“冷却降温”，而后再“釜底抽薪”。运用这种方法的核心是制怒。
（6）以柔克刚法
有的中层领导生就暴脾气，性情急，对某些自己看不惯或不合自己口味的事情常常发牢骚……同级相互之间稍有冲突他就跳，对这种人的冲撞不要以硬碰硬，而应采取委婉的态度，先表面上将他的冲撞意见接受过来，待他火气渐息，再言轻意重地指出他的不对之处。由于这种人大都心直口快，所以一旦他们明白了事理，也就不会固执己见了。
（7）回避锋芒法
三十六计中，有以退为进之兵法。回避锋芒，的确能让我们心灵自在、祥和，矛盾也会在迂回曲折中得到妥善解决。
（8）平衡协商法
这是一种常见的解决同级之间冲突的方法。当冲突双方势均力敌，双方的理由都比较合理时，适合采用这种方法。具体做法是：主导或主动者首先要了解冲突的意见、观点和理由，接下来坐在一起，充分地了解对方的想法，通过有效地交流、沟通，最终达成一致，使冲突得以化解。
（9）彼此谦让法
就是矛盾的双方各自退让一步，达成彼此可以接受的协议。这是调停纠纷、解决冲突最常见的办法。这种解决办法，关键在于找准协调双方的适度点。如想通过解决日常工作和生活上的冲突，使双方团结起来共同行动，就不能采取偏袒一方，压服另一方的做法，而应该运用“彼此谦让”方式解决问题。
（10）坦诚中和法
当同级领导成员之间的意见或主张利弊并存时，往往会产生争执或冲突，双方都应明确认识到自己或对方的主张存在的利弊，诚心诚意地收回或部分收回原来的意见或主张，最后形成的决定要集中大家的长处，体现集体的智慧，使冲突变成积极的有利因素。
（11）以静制动法
同级之间发生冲突时双方往往都心情激动，精神紧张，有的甚至失去理智，不能自制，因而会出现言辞过激，声音过大等现象。对此，应尽最大努力克制自己的情绪，始终保持冷静的态度，仔细分析矛盾产生的原因，再选择适当的时机，采取适当的措施。只有这样，才能避免矛盾的扩大和发展，变被动为主动。
（12）间接疏通法
主管之间的矛盾有两种情况需要直接出面化解，一是矛盾正在火头上，而又互不相让，十分叫劲。这时最好的办法就是找个中间人帮忙化解矛盾；二是原有的关系已经被伤害，被破坏，需要重归旧好，破镜重圆，这时最好的办法也是找中间人说和与协调。当然，以上这两种情况，也可以不找中间人，而是通过侧面创造接触和感化的方式达到目的，这也算是间接疏通法的妙用。
（13）微笑化解法
笑是表达和增进感情的重要方式。当然，就其动机和原因而言，笑也有各种各样的类型。
我们这里说的“相逢开口笑”是强调同级领导之间要善于以笑的力量感染对方，创造一种美好和谐的气氛。这种笑是满含深情的笑，是健康美好的笑，是“诚于中而形于外”的笑。
（14）含糊化解法
在特定的条件下，对一些无原则的纠纷应采取含糊的处理方法，或者为了解决某些冲突，可做出一些必要的合作，折中或退让、妥协。比如鼓励冲突的双方把他们的利害关系结合起来，使双方的要求都得到满足；或者在冲突双方的要求之间寻求一个折中的解决办法，让双方都得到部分满足；或者驱使一方放弃自己的利益去满足另一方的要求；或者用暗示或不管的方式鼓励冲突双方自己去解决分歧，等等。假如双方都是搞派别斗争，为各自小集团的私利而闹纠纷，完全违背整体利益，在解决这样的纠纷中，就不必去分清谁是谁非，事实上也无法分清谁是谁非，可采取各承担50大板的含糊决定来处理。
（15）和平共处法
对于价值观不同或看法不同而引起的冲突，采用和平共处法比较合适。冲突双方求同存异……学会承认和接受对方的价值观和看法，这样才能共同发展。
主管应该而且也必须有这样的雅量和品质，不能排斥不同观念。须知接受对方的时候，也是对方接受自己的时候。
（16）自我补救法
主管之间因为谋事发生矛盾，为了缓和心理冲突，可以改变原有的意见和主张，提出新的认识、可能被大家接受的意见或主张来补救。做为其他同级领导则应慎重考虑这种新的意见和主张，尽可能使领导与领导之间取得一致意见。
（17）最后仲裁法
一般而言，主管之间的矛盾不应扩大到上一级领导那里，这样会将不良影响扩大。可是，如果凭借自身的智慧与能力又无法解决矛盾时，就得由上级领导仲裁了。
当冲突激化后，双方的敌视情况严重，而且冲突的一方明显的不合情理，这时如果由管理者出面采取仲裁法，直接进行了断比较合适。
（18）对症下药法
常言道：“对症下药”，“一把钥匙开一把锁”。同样，解决矛盾必须因人而异、因事制宜，针对人、事、物构成矛盾所表现的动态性、客观性、特殊性、复杂性、反复性的特点，根据不同情况、不同对象、不同场合，恰当地运用批评教育、谈心帮助、启发反思、情理灌输、组织措施等多种方式方法，让闹矛盾的双方都能体会到自己有什么错误，应承担什么责任，应明确什么态度，真正使“忠言”顺耳，“良药”可口，解决矛盾，双方口服心服。
（19）旁敲侧击法
有的主管依仗自己有后台、有靠山，不把同僚放在眼里；有的则以为自己资历深、年龄大……摆老资格，瞧不起比自己年轻的同级领导。这些人遇上纠纷时，少不了要发生顶撞现象，以为同僚奈何他不得。对待这种顶撞，既不要轻易地让步，也不要针锋相对地顶撞，而应从侧面人手指出他的不对，言在此而意在彼，表面上我不气不恼，但言辞话语中却是非分明。
这样做，既不伤他的自尊心，又使他明白了道理。
6.应对好互有矛盾的上司
在一个单位工作了一段时间之后，很可能会发现自己的几位上司之间关系不和，他们之间存在着很深的矛盾。遇到这种情况，也许你会觉得自己实在是太不幸了，怎么偏偏遇上了这样的上司？其实并不是你不幸，在现实生活中，由于名利、地位等方面的竞争，人与人之间会存在许许多多的矛盾，你的上司们也是如此。
在很多单位里上司之间有矛盾是普遍现象。但有些下属从这种派别矛盾中，似乎看到了希望、机遇、窍门，于是卷入到这种矛盾之中，其结果不堪设想。当然也有些人开始时是保持中立或者是躲着、绕着这些矛盾，然而由于求官心切，自觉不自觉地陷入到这种派系矛盾当中。对于下属来说，这么做是犯了大忌。那么，遇到这种情况以后，做下属的应该怎么处理呢？
（1）“等距离外交”策略
与互相存有矛盾的上司们周旋时，你可以采取“等距离外交”策略。指的是你要与互相存有矛盾的上司们保持同等距离，不亲此疏彼，要一视同仁。这是与这些上司相处最为明智的做法。
同一个单位中不同上司之间总是有很多矛盾，有时这些矛盾甚至会达到很激烈的程度，各上司之间会因此而掀起派系斗争。作为这些上司的下属，为了不陷入派别之争，我们在工作上对待任何领导都一样支持，万不可因人而异、“看人下菜碟”。
现实生活中，有些人对主要领导和与自己相关的领导，态度十分热情，而对于副职或与己无关的领导则比较冷淡。他们这样做的后果只能是对己不利。
可见“等距离外交”不仅仅是应对有矛盾的上司们的一种有效策略，同时还是与这些上司相处时必须遵守的一条原则。
（2）以工作为重
下属和各个上司搞好关系可以使自己的工作更为顺利地进行下去，因为下属与上司之间搞好关系的目的就是为了促进各自的工作，为了创造更多更好的业绩。
因此，当你的不同上司之间矛盾重重时，你不用烦恼也不必感到痛苦。要知道上司之间出现矛盾是很正常的，你应当正确对待上司之间的矛盾，不论上司之间的矛盾激烈到何种程度……你都要以工作为重。
从理论上说，在应对互相存有矛盾的上司时，采取中立的态度是可取的。也就是说，采取一种等距离的工作方式，跟谁都不过分密切。或者说，完全从一种纯工作的角度着想，没事尽量少与上司们打交道。特别要注意不让其中一个上司认为你是另一个上司的人。
但是，现实中的许多事情往往都不能达到理想状态，应对这些上司时同样如此，想要完全采取这样一种纯粹中立的工作方式往往是比较困难的。具体说来，有这样几种情况：
其一，可能你过去就与某一位上司关系比较好，来往也比较多。新的上司来了之后，与这位上司产生了矛盾。此时，你就不好办了。如果你还是采取一种中立的态度，在客观上等于是与原上司疏远了。这样，他很可能会认为你是不值得信任的，从而对你产生种种看法。
其二，有些上司在彼此发生冲突的情况下，都想拉拢一些人，建立自己的队伍，他往往会在周围的人中间选择他认为信得过的人。当他找到你的时候，你以一种中间人的态度对待他……由此也可能会产生不好的后果。特别是在一些有直接利害冲突的事情上，你如果完全采取一种与我无关的态度，实际上等于是放弃了机会，也使得上司们都不喜欢你。
既然如此，那么在实际工作中如果遇到了这种情况，做下属的到底该怎么办呢？怎样做才能令自己坦然应对这些互相有矛盾的上司呢？难道就没有真正可行的方法了吗？
与这些上司相处时，也许最好的方式就是一切从工作出发，该怎么样就怎么样。工作决定应该多与谁接触，就和谁毫无顾忌地来往，用不着担心另一位上司的看法。这样，你的所作所为便显得自然大方。另外，对这样的上司，工作之外的接触尽可能少，与工作无关的话题尽可能少谈。
这样一来，你是否觉得轻松多了呢？一切从工作出发，一切以工作为重可以使你更少地卷入上司复杂的派别之争中去。这样你就可以更好地完成工作，使自己不断创造更多更好的工作业绩，同时你的做法也会让上司们对你格外欣赏，他们会认为你是一个正直、能干的下属……而且你还不会得罪他们之中的任何一位。
（3）有效化解上司对你的误解
许多为人下属者都感叹：做人难，做别人的部下更难，做几个领导的部下则是难上加难。
有时往往不经意间得罪了某位领导，而我们自己却浑然不觉，等到弄明白是某位领导误解了我们的时候已经为时晚矣。
做下属的最怕上司对自己产生误解，因为上司的误解不但会让自己内心感到非常委屈，而且还“有冤无处申”。另外，如果上司对下属产生了严重的误解，那么上下级之间的关系将会因此而大为恶化，下属以后的工作将很难开展。
因此，当与互相有矛盾的上司相处时，下属一定要时刻注意自己的言行，千万不要让其中的任何一位上司对自己产生误解。如果一时不慎被哪位上司误解了，做下属的就应该想办法及时补救，争取尽早化解上司对自己的误解。我们来看下面的。实例，相信你会从中得到不少启发。
××工厂的小王5年前还是基层车间的一名钳工，后来厂里调来一位姓刘的书记见小王文笔不错，便顶着压力将小王调进了宣传部当了宣传干事。从此，小王对刘书记的知遇之恩一直铭记在心。两年后，小王抽到厂办当了主任，成了方厂长的部下，精明的小王很快就得到了方厂长的喜欢。
没有多久，小王忽然感觉到刘书记和他渐渐疏远了。一了解，才知现在的领导方厂长和从前的领导刘书记之间有私人恩怨。因而，刘书记总是怀疑小王倒向了方厂长那边。
其实，引发刘书记对小王误解的“导火线”很简单：在一个雨天，小王给方厂长打伞，没给刘书记打伞，这还是很久以后刘书记亲口对小王说的，而事实上小王从后面赶上给方厂长打伞时，确实没有看见刘书记就在不远处淋着雨，误解就此产生了。
一气之下，刘书记在许多场合都说自己看错了人，小王是个忘恩负义的人，谁是他的上级……他就跟谁关系好。小王其实根本不是这样的人，他也浑然不知发生的这一切。直到刘书记在人前背后说小王的那些话传到小王耳朵里，他才感到事情的严重性。
对此，小王首先是让时间做证明。小王相信“路遥知马力，日久见人心”。刘书记在气头上说自己是忘恩负义的人，一定是自己在某一方面做得不好，现在向刘书记解释自己不是那样的人，刘书记肯定听不进去。自己到底是什么样的人，还是让事实来说话，让时间来检验吧！
当然了，小王并没有消极被动地等待刘书记对自己的理解。因为聪明的小王知道，如果不采取一些积极有效的行动，那么随着时间的流逝，刘书记对自己的误解会越来越深。小王是绝对不会让这样的情况出现的，他准备积极地行动起来。
根据当时的实际情况，小王采取了以下六个方法努力消除刘书记对他的误解：
①极力掩盖矛盾。
②公开场合注意尊重领导。
③背地场合注重褒扬领导。
④紧急情况“救驾”。
⑤找准机会解释前嫌。
⑥经常加强感情交流。
久而久之，刘书记重新喜欢这个昔日的部下了。小王此举的目的是通过经常性的感情交流增进与老领导之间的友谊。事实证明，小王确实已经达到了这个目的。
俗话说得好：“功夫不负有心人”，在小王的不懈努力下，刘书记对小王的误解彻底消除了，反倒觉得以前说的话有点儿对不住小王。从那以后，刘书记逢人就夸小王是好样的，两人的感情与日俱增。
这个例子中的小王通过自己的努力终于解除了上司对自己的误解，虽然辛苦，但他却获得了许多更为宝贵的东西，原先对他误解很深的上司又重新信赖了他，这本身就是一笔财富，更何况这笔财富还会带来更多的利益。
总之，与互相有矛盾的上司相处时，做下属的很容易会被其中的一方所误解。如果你被上司误解了，就一定要及时采取行动加以化解，不要让上司对自己的误解越来越深，那对你以后的工作有百害而无一利。另外，在采取行动化解上司对自己的误解时，你要根据实际情况……运用最恰当的手段加以解决，千万不要弄巧成拙。同时在化解这位上司对你的误解时，你也要考虑另一位上司的感受，千万不要顾此而失彼。
（4）与互相有矛盾的上司相处之禁忌
如果你置身于这种互有矛盾、派别纷争的环境之中时，你没有必要感到困惑和担忧，你只要在实际工作中多注意一些问题就可以了。
有位研究人员曾经提出过一种“高档次的处世哲学”，我们不妨从这种处世哲学为鉴，在实际工作中多注意以下问题：
第一，当上司之间充满种种是非与矛盾之时，为人下属者不能在大是大非趋于明朗的情况下缩手缩脚，从而完全置身于客观现实之外而丧失机遇。
第二，不要在无谓的纷争当中浪费自己的精力，并且要力争在两败俱伤中使自己不受到牵连。
实际上，如果你有过与这种上司相处的经历，一定能总结出以上问题，并且你还可能意识到：与互相存有矛盾的上司相处时，做下属的最忌讳的事就是为了升官而主动地、有意识地投入到上司的派别矛盾纷争中去捞取好处。这一误区是追求晋升之大忌。
在某炮兵部队，有一名号称“全团第一”的炮兵营长。他入伍之后一直是学雷锋标兵，军事技术也很棒。在军区组织的一次军事演习中，他代替有病的团长指挥射击，获得了百发百中的好成绩，创造了十几年来炮兵演习史上射击成绩的最高记录，被军区通令表扬。从此这位营长名声大振，并被师政治部列为团职干部的提拔对象。可是，就是这样一个优秀的青年干部苗子，最后却未能被提拔起来。原因是，他陷入了团首长之间的矛盾漩涡。在研究他的提拔问题时，与他对立的一方极力反对。鉴于部队领导的意见不统一，上级机关就把这件事搁置起来。一直到转业回家，这位营长的提拔问题也未得到解决。
这位炮兵营长可谓德才兼备，但是，他在仕途上确实是失败了。他的这次失败是难以避免的，因为他违背了下属晋升成功的一条法则：在仕途上，下级不能参与上级领导之间的纷争7.正确处理下属的不满让下属完全满意在某种程度上说是比较困难的，这主要是因为人之满意与否与其自身的欲望的高低有着相当密切的联系，而人的欲望是无止境的。但这并不等于说对下属的不满意可以不闻不问。主管必须时刻提高警觉，防范员工有长期工作情绪低落的情况发生。因为这种现象如同传染病般具有相当的杀伤力，能够很快地让整个部门陷于瘫痪。
实际上，下属的不满是很容易发现的。倘若你细心观察，便会发现某些下属行为一反常态……例如：做事心不在焉而频频出错，经常性的迟到早退，工作表现乏善可陈，不与同事打交道，刻意回避公司举办的各项活动，毫无征兆的愤怒等。这些情况都可能是下属不满的表现……必须加以注意。很多管理者对下属的这些反常现象持否定态度，认为他们没法理解，是“难缠”的员工。而实际上出现这些征兆都不会毫无原因。事实上，无论他们出现了什么样的问题，目的都只有一个：希望以此引起管理者的注意。你不必感到惊讶，因为一般人宁可挨骂，也不愿受到冷落。因此当你察觉到某个员工原本非常敬业，最近却像是在梦游般地频出差错；或是某个人缘极佳的同事，连续几天都莫名其妙地把自己“关禁闭”，不屑跟别人聊上一句时，那你得当心了，因为他们已经向你亮起了红灯，发出了一道警讯。倘若未能防微杜渐，及时予以开导，那他们的情绪会越来越低迷，所传递的警讯也越来越强烈。
但对于下属的不满究竟该如何处理呢？我们建议你按如下要求操作。
（1）弄清下属不满的原因
没有人会无缘无故地表达自己的不满，下属既然已经因不满而采取了对立行为，那么，弄清引起其不满的具体原因则是相当重要的。
一般而言，下属不满的原因大概有以下一些方面：
①薪酬与付出不符。
②没有工休时间。
③管理者行为失当。
④工资发放不准时。
⑤安排较多的应酬活动。
⑥临时取消休假。
⑦加班没有额外补偿。
以上七点是比较常见的员工产生不满的原因。但具体工作中，导致下属不满的原因是很多的，比如办公用品等必需品供应缺乏、同事不合作等等都可能导致下属产生不满。弄清下属不满的原因是相当重要的。惟有如此，你才能“对症下药”，有针对性地加以解决。
（2）
消除不满的方法从某种意义上说，对付不满不能采取强硬的态度压制。我们知道，人生而有欲，只要有人的地方，就会有欲求不满的情形，这是毋庸讳言的事实。从这一点上来说，不满的现象是正常的。这一点也同时表明，整个经营的体制，要做到皆大欢喜几乎是不可能的，有利于员工的事情，并不一定同时有利于经营的方针。作为领导者，也不必因此过分自责。不满的滋生……多数是因工作人员情绪不稳定以及与上司无法进行正式的沟通，而与公司产生纠纷或芥蒂对于这样的情况，领导者的应对方法大致分为两种：
①满足对方的欲求。不满是因其欲求没有达到而产生的——这是一个本质上的问题。因此……平息不满的方法，就是稳定他们的情绪、寻找并解决不满的原因、聆听他们的意见，以及在可能的范围内满足他们的需求。从某种程度而言，这是极有效的解决办法。
②巧妙利用不满。我们前面说过，一定范围内、一定程度上的冲突是组织活力、创新力的一个来源或者说原动力。冲突的这一特点也同样体现在“不满”上。由于对现状的不满，会刺激新的转变。做为上司，要善加利用这种情绪，不要愚蠢地去做强迫性的压制。可以说善于巧妙地利用这种情绪是一个领导者高明的领导策略的一种体现。
（3）应对不满的技巧
就具体的不满个案来说，在处理起来是有一些技巧可探讨的。掌握这些应对技巧在某种程度可大大提升你应对不满的能力。
①礼貌地邀请面谈。
②安抚对方。
③控制问题的范围。
④求共鸣，再商议解决办法。
8.正确处理牢骚
牢骚是个体对其心理上不平衡感的一种宣泄。如同不满一样，牢骚也是普遍存在的一种消极抗争。显然，牢骚存在着诸多的负面影响。一个单位、一个部门员工如果牢骚过多，就会影响整体员工的工作情绪，降低领导威信，甚至影响团结，涣散人心，瓦解士气，降低效率和效能。主管在营造本部门和谐的工作环境、塑造良好精神风尚的过程中，必然会遇上“牢骚。”
这个问题，处理得好，有利于事业发展；处理不好，有可能激化矛盾。因此，身为领导，正确掌握应对、处理牢骚的方法和技巧是相当重要的。
（1）了解下属产生牢骚的原因
下属产生牢骚自有其原因，了解这一原因才能抓住牢骚的实质，才能有针对性地加以处理一般而言，下属产生牢骚无外乎以下几种情况：
①对领导不满。
②对管理不满。
③对工作不满。
④对待遇不满。
（2）处理牢骚应把握的原则
我们知道，牢骚处理不当便会激化其负面因素，大大影响下属本人及组织的利益。因此，在处理牢骚时必须把握如下原则，以使牢骚的处理更见成效。
①保持冷静和宽容。
②兼听明察。
③及时应对。
④择重决断。
⑤积极预防。
（3）处理牢骚的方法
归纳起来，处理牢骚的方法大致可包括以下四项：
①检讨工作，改进作风。
②在弄清情况后强化引导作用。
③解怨散仇，去温降火。
④强化沟通。
（4）处理牢骚的技巧
能否有效处理牢骚实际上是判断一个人是否具备高明的人情技巧和处理哲学的一个重要标准。
①端正态度。
②以公开的形式进行答复。
③积极疏导。
④提供宣泄牢骚的通道。
管理禁忌篇：避免犯不该犯的错误管理禁忌篇：避免犯不该犯的错误管理工作千头万绪，难免出现失误和疏漏。但是，一名主管决定着一个部门的工作成效，掌控着若干号人的职业前途，应尽可能地少犯错误，尤其是不要犯一些不该犯的错误。因为正是这些不该犯的错误，会让你的工作成绩黯然失色，会让你的一切努力付之流水。