5.重中之重——品质与服务
一位德国籍发明家约翰·罗梭来访美国塞洛克斯公司总裁威尔逊，向威尔逊谈到了自己正在研究的干式复印机。两人一拍即合，同意双方合伙协作。经过反复研制，塞洛克斯公司终于在1964年制出干式复印机成品——塞洛克斯914型复印机。与湿式复印机对比之下，干式复印机则便利得多。
威尔逊决定把此产品作为“拳头产品”推出。起初，威尔逊打算把首批货以成本价推销，以图开拓市场。他的律师急忙提醒他：这是倾销，是法律不允许的；威尔逊听后沉思良久，若有所悟。他喊道：“好！我明白了，卖价就定为2.95万美元！”
其实，干式复印机的成本仅2400美元，他却喊出了相当于成本10多倍的高价。副总经理罗梭惊呆了，几乎不敢相信自己的耳朵。过了片刻，威尔逊才解释道：“我不出售成品，而是出售品质和服务，这就够了！”
遗憾的是，事与愿违。塞洛克斯914型复印机推出后，竟然14年无人问津！在这期间，公司为此产品耗去了7500万美元的巨款，深深地陷入了艰难的境地。威尔逊本人几乎花尽所有的私蓄，罗梭也开始被迫出售自己的房屋和地产了。
尽管如此，威尔逊仍不愿放弃他最初定下的高价。他坚信：干式复印机一定会盛行起来的，一定会代替湿式复印机。皇天不负有心人。威尔逊的预言终于在1960年实现了，干式复印机一下子畅销起来。虽然公司拼命生产，仍供不应求，此时由于产品被塞洛克断公司独家垄断，高价销售，大量的利润像潮水一样滚滚涌来。仅1960年这一年，公司营业额就高达3300万美元，而市场的占有率已达5％；到了5年以后，公司营业额上升列3.9263亿美元，市场占有率达到66％，超过了湿式复印机；到了1966年，营业额上各到5.3亿美元，塞洛克斯公司也被美国的《财富》杂志评为10年内发展最快的公司，从此迈入了巨型企业的行列，这也在于威尔逊所采取的“釜底抽薪”之策。
6.不入虎穴，焉得虎子
香港巨富霍英东祖籍广东番禹，是一位从赤船民到亿万富翁的传奇人物。近来他在生意场上渐渐退隐，却在政治领域上占有一席之地。
霍英东堪称龙种。他的哲学是不入虎穴、焉得虎子；不冒大风险，哪有大利润？
霍英东从小爱冒风险的性格，使他的母亲常常为他提心吊胆。冒风险可能遭致失败，不冒风险可以平安生活，一点风险都不愿冒只能平平庸庸地过一生。霍英东不甘平庸，他虎气十足地活跃在商场上。是位不怕“流血”的豪侠人物。
有一次，他听说日本人高价收购一种药用海草，于是与人合资购了一艘机动船，雇了80位渔民，前往东沙群岛收集海草。结果，由于时值炎天暑热，气温高达华氏100度以上、霍氏一行在海岛上缺粮、缺水、缺药，弄得一个个面黄肌瘦、狼狈不堪，采回来的海草出售后仅够补贴工资。霍氏这一次冒险以惨败而告终。
然而，生性爱冒险的霍英东即使失败了10次也还是再冒险的，他相信机遇。机遇终于来了。50年代朝鲜战争爆发，霍英东又开始冒险，到处低价收购第二次世界大战的战余物资以及盘尼西林等药品，利用船民掩护，斗胆运输，结果在短短数年间赚了大钱。霍英东这次冒大险成了大功。此后，他将赚来的钱进军房地产，投资博彩业，财富便像雪球一样越滚越大。不畏失败的冒险家终于得到了幸运之神的青睐。风险越大、利润越大，只有敢于冒风险，釜底抽薪、断其后援，背水一战的勇气，才能赚取巨额利润。霍英东成功了！
（三）釜底抽薪与促销谋略
在市场营销中，常会碰到许多意想不到的问题：如产品遭投诉，有消费者心目中留下了不好的印象，整个同行业的产品被某不法商家弄得信誉大跌，以致市场低迷，甚至原已销出去的货物被大宗退回，这时再去说产品是如何如何好，恐怕效果不大。这就要求厂家从根本上解决问题，重塑产品形象，即采用“釜底抽薪”之计。
与竞争对手同台较量，使用“釜底抽薪”计策亦是很厉害的招术。面对实力强大的对手，要千方百计改变其有利的形势，削弱对手据以形成气候的重要因素，从对手中争顾客，抢市场。
1.灵活经营，物美价廉
解放前，被称为“猪鬃大王”的古耕虞，在四川商界走得红，他取胜的原因之一就是运用釜底抽薪的战术，攻击了另一个对手朱文熊，从而走红于英国。
当时朱文熊是他的竞争对手。朱文熊是当时中国银行经理张公权的妹夫，他在重庆开了一家合中公司，注册资本500万，这位财大气粗的老板根本就没有把同是经营猪鬃的古耕虞放在眼里，他趾高气扬地找到古耕虞，要把他其经营的虎牌猪鬃在重庆就地买断，变成他的飞虎商标一块出口，遭到古的拒绝，竞争由此拉开。
古耕虞采取了釜底抽薪的办法。古耕虞虽财力不足，但他经营灵活，再加上良好的社会关系，所以在收购过程中他抢先把质量高的猪鬃买下来，不多久，古耕虞的“虎”牌和朱文熊的“飞虎”牌猪鬃同时运到伦敦。正当朱文熊举棋不定，左顾右盼之际，“虎”牌猪鬃突然降价，这一“杀手锏”打乱了朱的阵脚。伦敦一家进口商比较两家产品，发现“虎”牌物美价廉，“飞虎”牌货次价高，于是买进“飞虎”牌猪鬃的客商纷纷要求退货赔款。
按照英国当时的法律，买卖双方争执先由公会仲裁，然后交由法院执行。冤家路窄，仲裁人恰好是“虎”牌猪鬃在伦敦的代理商。此时朱文熊自知不敌，与其退货，不如赔款，可以少受损失。于是前倔而后恭，托人说情，以放弃在重庆经营猪鬃为条件，请古耕虞出面调停，才算了结。前后不到半年，朱文熊就被古耕虞击败了。
综上所述，猪鬃大王——古耕虞就是巧妙运用釜底抽薪之战术，击败了竞争对手朱文熊的。
2.因人而异，重视环境
跨国的席梦思集海外事业经验之大成，对自己的产品颇具信心，于是，20世纪60年代初，便开始在日本生产高级床垫。但是，时过4年，企业仍亏损严重。没有重视日本环境本身复杂程度。
席梦思公司承认它遇到了几个棘手的问题，同时也发现不仅大多数日本人仍睡在榻榻米上，而且复杂而特殊的日本流通机构也会带来相当的麻烦，进而，与当地厂家的垄断集团共享支配有限市场的设想只能使事物本身更加复杂化。
可是，该公司仍寄希望于自己公司的特殊技术上，于是1964年成立了“东京席梦思”（后改为日本席梦思）公司。他们预测东京奥林匹克运动会期间，市场对于席梦思的需求会在短期内急剧上升、果然不出所料，在最初阶段里生产稳步上升。但好景不长，问题又出现了。这次的症结出在推销员的选择上。由于日本社会存在着社会地位及语言上的微妙差异，所以；如果推销的人选不能满足这些条件的话，那么，就不会取得最好的收效。经过严格审查，他们选出了8个推销员。尽管人选十分合适，但问题仍在继续。原来，这些人中，没有一个人曾经体验过睡在西式床上的滋味。所以，怎么能指望他们发自内心地向顾客保证席梦思的产品无懈可击呢？
席梦思公司还知道，他们的床垫价格高于日本国内同类产品的价格。日本的流通渠道不同于其它国家。有时顾客在买商品时对价格差异留心甚小，而是与对自己有过恩惠的供给者进行交易，因此，流通网络混乱，关系复杂。而且，日本人十分注意面子，所以要使他们摆脱这种约定俗成的模式是相当困难的。
不仅这样，该公司在广告宣传上又迈出了不幸的一步，他们印制宣传资料，然后在东京地区集中发送，也就是说，他们没有采用在日本行之有效的电视广告做宣传。
由误测引起的代价高昂的大失败时有发生，其中最为普遍的一种误测便是想当然地认为本国所具备的条件，在国外也具备。还有一种倾向则是认为在本国奏效的东西，在国外也该是受欢迎的。这是市场开发经理们最容易犯的、也是最危险的错误中的两种。无论在什么地方，完全一致的可能性微乎其微；同样，不论在什么地方，天衣无缝的战略战术也是不可能的。所以，在展开市场战略宏图之际，有必要予以特别的注意，尤其是市场测试或可行性研究实不可少。
试想，假诺该公司采取“釜底抽薪”之计，结果又会如何呢？
3.“盯人之术”战之必胜
争取顾客就等于争取市场占有率。谁拥有市场，谁就立于不败之地。经营者想得到顾客就要像虎口夺食般地去争取他们，作为经营者应当了解紧迫盯人法。
1970年，京山英太郎兴建了一座游泳池，这座游泳池位于京贩电气化铁路线牧野站前方，这是一座可以同时容纳1万人游泳，既巨大又豪华的游泳池。
然而，问题是就在牧野站靠大贩方向的前一站牧方站，已有一个由京贩电铁自己经营的游泳池。对来自大贩的游客来说，英太郎的游泳池比牧方站游泳池远了一站。这还不说，最伤脑筋的是，京贩电铁利用车上的播音设备，大力宣传：“下一站是牧方站，牧方游泳池就在那里。”于是乎，旅客自然而然地在牧方站下车。
京山英太郎感到问题的严重性。为了扭转地理上的劣势，从虎口夺走京饭电铁的旅客，唯一的办法是使游客知道牧方站的下一个站牧野，有一个比牧方站还好的游泳池。要达到这个目的，最有效最简捷的办法是在游客最多的京贩电气火车车站内多做广告。能够做到这一点。那么，即使车长一再宣传“下一站是牧方游泳池”。也会有人兴想“到牧野游泳池看看”的念头。
可是，京阪电铁当局拒绝接受做车厢广告。在走投无路的情况下，英太郎只好不借花血本，亲自带上12名职员，在一个星期天的傍晚，到牧方站，在由牧游泳池中尽兴而归的人群中，散发牧野游泳池的免费入场券。
免费入场券的分发，真可说是立竿见影，从第二天开始，来英太郎游泳池直线增加。即便这样，英太郎也没有放松他的行动速度。第二个星期天，他继续带领职员，在牧方站向那些刚从游泳池出来的嬉水客们，散发他的免费入场券。
这个战术的效果非常理想，京阪电铁的车长们，尽管声嘶力渴地宣传：“下一站是牧方游泳池！”游客们大都充耳不闻，牧方游泳池的游客锐减，而项太郎的游泳池则门庭若市，热闹非凡。
终于，京阪电铁受不了了。要求英太郎停止发放免费入场券的活动。英太郎想，如果这时候提出车厢广告的建议，对方仍会感到犹豫。于是，他绝口不提车厢广告的事，改用漫天要价的手法，他说：“可以考虑你们的建议，但是希望你们今后不要在车内广播‘牧方游泳池’的词句，作为互惠条件。如果无意改变播音内容，那么，在车抵牧野站前，希望也能替我们广播一下，以示公允。”对于这个建议，电铁方面当然大摇其头，哪有代替商场对手做广告宣传的傻瓜呢？于是，英太郎装出一脸委屈的神态说：“既然你们有困难，我也无意强人所难，但最低限度，你们应该同意让我在车厢把手上做些广告。”不得已，京阪电铁方面怕节外生枝，立即接受了这个建议。从那以后，牧野游泳池的泳客与日俱增，一年接近25万人次，这个数字相当于整个夏季拥有富士山观光的总人数。
“釜底抽薪”是商业竞争中的一种常用手法，英太郎采用盯人办法，将宣传广告具体到人。从而扩大本企业的影响，战胜竞争对手。可见釜底抽薪之高妙所在。
4.以质取胜，赢得芳心
在我国市场疲软的1989年、1990年，优秀的企业，大多是是靠过硬量、多变的品种度过了低谷。目前，已有越来越多的企业经营者认识到：质量是产品的生命线。
羽绒被在冬季自然应是畅销的时令商品，但从1990年初来自上海繁华商市的信息却表明：情况并非完全如此。
就上海市第一百货公司铺面市场来说，两边柜台羽绒被销售的冷热反差悬殊。一边，货架上的商品虽然琳琅满目，有浙江、江西、安徽，河南等地的产品，含羽量各不相同，可是问津者寥寥无几。另一边出售情况则迥然不同。
柜台前，国家级二级企业浙江丽水羽绒厂的横标非常醒目，透明的玻璃窗内丽水羽绒厂正在“现场办公”。几名头上沾着白色羽绒的售货员正忙得不可开交、他们按照顾客中意的羽绒，面料及重量现做现卖。
数十人争相购，队外问长问短的顾客不时加入到队伍中。一对青年男女眼盯着他们选中的羽绒经过电子秤精确升量，被充进一条他们中意的被套中，当场缝完毕，他们心满意足地挤开人群走了出来。
把柜台当“车间”，现产现卖，这实在是丽水羽绒厂异想天开的绝招。
原来，一段时间内，全国上百家羽绒厂的数百种羽绒被源源不断运至上海。其间难免鱼目混珠，泥沙俱下，随着消费者不断投诉，羽绒被在上海的声誉大跌，市场销售自然由热变冷。
在这种困境下，丽水羽绒厂拿出了自己的绝招。他们吃透了消费者的心理——怕质量不过关，冒牌货太多。于是开展这种现场充填羽绒被的业务，让顾客可以全部看到充绒量、面料、尺寸等，又可以自由选择，消除了顾客对羽绒制品的“恐劣症”，获得了顾客的信任。这种“釜底抽薪”消除了顾客“恐劣”心理的办法，于是，生意又兴旺了起来。