美国一位广告设计工程师曾荣获1300多个金牌，他就是善于改变别人的图案结构而得。他把别人精心设计出的广告图案，全部剪下来，分别用在不同色凋，不同产品，不同质料的产品上，使产品一变全新。例如，他将别人设计的一朵花帽图案，“移植”到新款式女鞋上，结果获得成功。又如他在报上看到奶粉广告的高低尺寸和四周空白比例合适格调很好，马上将格式移植到×××牙膏的广告上，结果使牙膏获得意外效果。这种将别人设计的框式、图形和写作构思等移植到别的事物上，是一件并不复杂的事，方法也很简单，只要你愿意去摘，便能很快获得成功。仿效这种办法获得成功的人，多得无法计数。无论是制造产品、发明设计的，是写作文书的，经营商品的等等，都有人巧变花样而获胜。
要将产品或商品的花样巧变，遵守几个诀窍：把不动的变为可动的，例如，把木偶制成可行动的机器，把常规的变成特别的，把常规营业时间变成夜晚或24小时全天营业的，把形状向相反的方向变。例如，把大型变为小型的，或把小型的变为大型的，把明的变为暗的，或者相反。有人把晶体管收音机变成微型集成电路收效显著，有人把大汽车变成微型车也获得好成果。把重的变为轻的，例如，用塑料制汽车代替钢铁制汽车前途无量。总之，要巧变，非得掌握信息，认真思考不可。
这样看来，要想“反客为主”，着实得开动脑筋才行。
7.松下迟到的促销谋略
录像机技术是由日本索尼公司首先发明的，该公司的贝塔马斯牌录像机在市场上取得了最初的领先地位。松下公司通过市场调查，了解到消费者最欢迎的是能放映更长时间的录像机。于是，松下公司就在贝塔马斯录像机的基础上，设计出一种容量大、体积小的录像系统，性能更可靠，价格也比贝塔马克斯低15％。结果，松下公司的乐声牌和RCA牌两种录像机压倒了对方，从而占有日本录像机市场的三分之二。
在当今激烈竞争的氛围里，为什么会出现“迟人半步”的促销，却能成功的现象呢？这是因为任何新产品都不可能一开始就定美无瑕，而“抢先一步”者本身又为取得市场的最初领先地位所陶醉，很难看出自己产品的不足，不能及时发现并加以克服产品的缺陷。而“迟人半步”者则处于静观默学的状态，先选准自己需要的产品和技术，追他人首创产品之踪，了解其优点、不足，然后在自己生产和研制过程中扬其长，避其短，生产出款式更新颖、结构更合理、性能更先进、成本更低廉的同类产品，只有这样才能战胜对方，最终取而代之。
“迟人半步”，不能简单地照搬和抄袭，而要掌握适当的时间差，要在那“半步”的时间里，设计生产出更完善、更完美、更高质量的产品，达到后来者居上的目的。这也是“反客为主”计谋的商战妙用。
8.从顾客中得到经验
卡迪拉克公司在1984年将坎迪牌轿车缩短了2英尺，结果销路受阻，这使制造商重新考虑设计汽车的方法。他们改变了以往只是在发展的初期会见汽车买主的做法，改为在设计初期征求汽车买主的意见。设计者们在3年多的时间里会见了5组顾客，让他们提出设计意见。每组包括500名拥有该公司生产的汽车和其它型号汽车的顾客。卡迪拉克公司实实在在地让这些人坐在样车方向盘后面，让他们不停地拨弄表盘上的开关和旋钮，车门把手和安全带。与此同时，工程师们坐在他们的后面并做着笔记。
结果1988年6月，崭新的德维勒牌和费利伍牌轿车推出了：新车比原来长9英寸，精巧的尾部装饰物和挡泥板边缘，使人们想起战时造价昂贵的炮舰。在1988年第一章部总裁约翰·弗莱明说：“我们学会了高度重视顾客。”
卡迪拉克公司作为生产厂家，甘愿让顾客主导市场研究，这一“反客为主”的市场开发策略，值得小企业经营者学习。
9.杨海泉成功的密决
在泰国，几乎人人都知道被尊为“鳄鱼之王”的杨海泉，然而却很少了解这位富翁是怎样一步步成功的。
杨海泉15岁时开了间小杂货铺，想靠收购土产谋生，但因本钱少，很快关门失业。当时不少人依靠捕鳄谋生，杨海泉就结识了一件这样的“鳄鱼佬”，他也想借此谋生，只是以他的年少力单从事此业实在困难。他灵机一动，心想，自己不能捕还不能够养吗？于是他扮成捕鳄仔四处收购幼鳄。他机灵能干，幼鳄本来不值钱，所以很快就把幼鳄养进院中自己挖的水池里。别人都以为这是小孩闹着玩的，杨海泉却决心凭此闯出鳄角养殖的一条新路。经过三年的艰苦创业，杨海泉有钱了，他扩建养鳄池，增添屠宰设备，悉心钻研杀鳄技术，竭力提高鳄皮质量，终于使产品比捕鳄佬现杀现剥的皮质高出许多，价钱也高出不少。
随着盈利的增多，他又扩建畜养场，意在保障优质鳄皮的出口。如此良性循环四五年，他建起了友商贸易行，独家包揽泰国的鳄皮出口，于23岁则掌握鳄鱼经营的主机。事实证明，杨海泉的这一招又是一箭中的。
但是杨海泉并不满足，随着养鳄利润的直线上升，他又陷入深深的忧虑中：泰国鳄日见不继，若继续把幼鳄养大杀掉，那么用不了多久，泰国鳄也会同穴他物种一样濒临灭绝。到那时自己的生意也必然倒闭。有解救的办法吗？杨海泉想到了人工繁殖——这一当时被视为天方夜谭的神话。
1955年，杨海泉在北榄港边建起鳄鱼养殖场，开始人工繁殖试验。苦干几年，终于攻下世界尖端课题，使小鳄在人工环境下降生，此后几年，经过不断扩建改良，到1971年3月，杨海泉自豪地向世界宣布他所经营的养殖鳄鱼湖里放养着1.5万条鳄鱼。
杨海泉成功了，至此，他扼住了主机，使自己的养鳄业彻底地立于不败之地。
（二）反主为客与创业谋略
“反客为主”，就是在斗争中，当处于被动地位的时候，想办法取得主动控制权。与“喧宾夺主”的意思基本一致。在使用此计时，最重要的一点是在居于客座（被动的状态）时，千万不可轻举妄动，必须忍辱负重，等待时机，到时机成熟时，再乘隙而入，达到“反客为主”之目的。
创业者运用“反客为主”之计，要善于掌握由“客位”变为“主位”的转化规律。客位和主位的相互转化是需要一定的时间和一定的条件，企业管理层要努力找出转化的条件，促使其向有利情况转化。
企业生产出来的商品投入市场过程中，开始时局面没有打开，市场形势于己不利，此时就要甘居“客位”，此时要善于寻找空隙，采取循序渐进的渗透法，逐步打开局面，逐步增强自己的竞争实力，占居“主位”。
如果企业在市场竞争中暂居“主位”，也要不断创新，开发新产品，满足市场消费的新需要。不要固步自封，因为市场形势是在不断变化发展的，否则，其主位仍有可能转化为主位。
1.不入虎穴，焉得虎子
具有200多年历史的英国葛兰素药厂，是世界第二大药厂。
据英国股市分析家评鉴，“葛兰素”是近年来全球成长最迅速的制药公司，现有70多家分公司和分厂，产品遍及150多个国家和地区，且在当地药品市场的排名大都名列前茅，其中治疗消化性溃疡的药物“善胃得”已成为世界销量第一的药品。公司年销售额达33亿美元。
“葛兰素”从一家传统的、老迈的公司，成为持续增长的、产品行销国际市场的跨国企业，其成功的密秘，在于一个敢于冒险，有战略眼光的经营策略。该集团总裁保罗公爵这样认为：“一个成功的经营策略，其最难跨越的障碍，经常在于企业内部的人与经营心态上。如果一开始便将问题集中在困难点上，那么就很少有成功的机会。比较好的方法是，认清问题，以掌握机会的眼光来拟定经营策略。”简而言之，就是把握机遇，放远眼光。
美国是世界上最大的西药市场，多家百年以上的，或势力雄厚的药厂，已把美国的药品市场分割得差不多，要再跻身进去，并非易事。而葛兰素药厂以其独特的经营方式，在美国站稳了脚跟，并占领了美国几乎全部的肠胃药市场，目前，“善胃得”在美国营业额10亿美元，为全球营业额的三分之一。
葛兰素跻身美国市场是1979年开始的。当时，它兼并了美国一家小型药厂，借以彻底了解当地的市场情况。为了让这家企业成为地道的美国公司，使之与美国的文化完全融合，它首先授予该药厂美方负责人以充分的权力，因而使其决策明快，经营灵活。葛兰素药厂在美国站稳脚跟后，又迅速拓展市场。1981年，美国葛兰素与当地排名前10名的瑞士罗士药厂合作，运用罗士的业务代理和行销网络销售其药品。当时，不少厂家的做法是把自己的药品商标权借给他厂，并由其销售，签订10年或几年的合同分享利润。而葛兰素药厂却采取垂直组合的经营形态，从原料生产、研究开发、成品制造到发货行销一竿子到底，不包给经销商销售，以保证药品的质量和及时反馈信息，其“善胃得”药品就是这样成了美国的“明星药品”的。
“不入虎穴，焉得虎子”。英国葛兰素药厂在将其产品打入美国市场时，采用了“兼并”工厂这一绝招，终于在美国这个最大的西药市场上站稳了脚跟并取得不俗的成绩。
英国“葛兰素”注重进行市场预测调查，从而掌握了美国市场机要，然后循序渐进，一举夺占了鳌头。其“反客为主”的战略应为我们留下有益的启示。
2.光明眼镜在信誉上赢得顾客
扬州光明眼镜公司同周围60多家个体店经过4年的较量，赢得了市场争夺的第一个回合的胜利。扬州光明眼镜公司原是一家国营老店，一段时期店内官气十足，顾客奈何不得。1989年，扬州城一下冒出几十家个体眼镜店，一时顾客分流，公司营业额直线下降。面对竞争压力，公司经理提出“抓质量、抓信誉、重振国营雄风”口号。学生是眼镜的主要需求者，公司在全城35所学校的5万师生中定期开展咨询活动，聘请眼科专家作专题讲座，使配眼镜者既解除了痛苦，又学到了知识。配镜时间也迅速缩短。
4年来，扬州几十家个体眼镜店不断抛出种种促销手段招揽顾客，又是有奖销售，又是削价配镜，再是买一送一，一时热闹非凡。扬州光明眼镜公司从不参与这些活动，却在服务的“硬、软”件上下功夫，先后花几十万元从日本引进两台先进电脑验光仪；邀请香港、英国和国内著名验光师来店堂当众验光，讲解屈光不正原理；常年配备美、日、德7个世界名牌厂家近500种镜架和12个种类、8486个光度的镜片；设立上门、电话、邮寄、夜间等10多个服务项目。
于是扬州眼镜公司声誉大振。即使个体眼镜摊摆在“光明”大门口，顾客还是进“光明”。近4年来激烈的市场竞争，已使20多家个体眼镜店破产，剩下的若有所悟，向“光明”看齐，放弃花花绿绿的手段，开始讲质量守信誉。光明眼镜“反客为主”，使其在残酷的竞争中独树一帜。
3.员工解雇老板
克罗齐原先很穷，没读完中学就出来做工。后来在一家工厂当推销员，认识了快餐店的麦克唐纳兄弟。他很想对美国的快餐业作一番改革，以满足亿万美国人对快餐的需求。可是他一贫如洗，哪里有钱开餐馆呢？于是他决定打入麦克唐纳快餐店。主意既定，他便找到麦氏兄弟，要求留在快餐店里工作，哪怕当一名跑堂的小伙计也行。他掌握了这两位老板的心理特点，提出在当小伙计期间兼作原来推销工作，并把推捎收入的5％让利给老板。老板见有利可图，便答应了他的要求。
克罗齐进入麦氏快餐店后，很快就摸清了餐馆的实力和条件。他为了取得老板信任，工作异常勤奋。他多次给老板提供建议，使老板十分满意。由于他总是表现得坦诚、可信，给人留下了谦虚谨慎的好印象。而且他为店主招揽了不少顾客，生意越做越大，老板对他更是言听计从，百依百顺。6年过去，克罗齐经验越来越多；渐渐露出反客为主的势头。而麦克唐纳快餐店经过几年的发展，在美国也有了一些名气。此时的克罗齐，也通过各种途径筹集到了一大笔贷款。他认为时机成熟，该与麦氏兄弟分道扬镳了。
克罗齐与麦氏兄弟进行了一次艰难的谈判。开始时，克罗齐先提出较为苛刻的条件，再稍作让步，最后以270万美元的现金，买下麦氏快餐店，由他自己独自经营。麦氏兄弟尽管有种种忧虑和不安，但面对诱人的价格，还是动了心。第二天麦克唐纳快餐店发生了引人注目的主仆易位事件，店员居然炒了老板的“鱿鱼”。克罗齐入主后，其快餐店迅速发生了变化，以崭新的面貌享誉全美，在不长的时间里就捞回了270万美元。再经过20多年的经营，总资产达到42亿美元。
在这一实例中，克罗齐就是巧妙地利用了“反客为主”的妙计。他先在麦氏兄弟的快餐店里当店员，借助麦氏兄弟的财力物力来发展自己，充实自己，最后反客为主，炒了老板的鱿鱼。
4.银行成功的谋略
新加坡华人富豪黄祖耀祖籍福建金门，他所主持的新加坡大华银行集团是个靠经营土产贸易起家的国际化、多元化的金融集团，其资产规模在80年代初就已超过70亿美元。
黄祖耀成功的谋略是先学会经商，然后才能干银行。