任何一个企业都可以把此计当作一个有机整体。从资金的流入，以及企业的财务、人事、经营生产都是紧密相连的，都可以把它们作为整体中的一环。创业者要想使整个企业顺利运作起来，就必须事前把它们考虑周全，统筹安排，周密部署。要充分结合客观因素，才不会因百密一疏而造成功亏一篑。
现代企业由于面临竞争的压力和扩充的欲望，最后使得许多企业都朝多角化、多元化的关联企业或连锁经营的方向发展，这是“连环计”在创业中的一种发展思路。
1.“精工”表运用连环计获得成功
在企业经营中，决策者要善于利用“连环计”统筹安排，周密部署。一方面通过良好的服务建立自己的声誉，做好广告宣传，造势取胜；另一方面逐步积累资金，增强实力，待力量壮大，时机成熟，再更进一步，迈向新的发展阶段。
日本“精工”表与瑞士表的较量，最后打入广大的欧洲市场，便是一个典型的例子。
在竞争中，“精工”表先在瑞典找到一家理想的商店，作为立足点。在该商店强大销售网的支持下，“精工”依靠其竞争性价格和优等质量，终于在瑞典打开了销路。
接着，“精工”发动第一章时表的荣誉，造势取胜。
比如，在1965年英国举行的世界业余摔交锦标赛上，在第一章时准确的形象。
就这样，“精工”表先打人英国市场，以后又很快扩展到其他国家，整个销售量在十年内从4000块猛增到60万块，大有所向披靡、不可阻挡之势。在这场较量中，“精工”步步紧逼。环环相扣，最后终于战胜了瑞士表获得了成功。
2.皮鞋大王的成功秘诀
有位农民企业家，经过5年的努力，组建了以他生产的“达胜”皮鞋为龙头，包括18个不同行业企业在内的横跨江、浙、沪的企业集团，“达胜”皮鞋占领了20多个省、市的市场，并打进了国际市场，被称为“皮鞋大王”。他的成功秘诀主要有三点：
一是钻市场：他开始钻上海市场，是靠在淮海路“伟光”皮鞋店门口摆鞋摊。由于质量不错，“小生意”做得很红火，得到国营鞋店经理的青睐。随后，他和国营商店合作，把皮鞋打人上海市场。
二是跟市场：近几年来，消费领域变化大，节奏快，为了适应市场需求，他向全国各大城市派出了几十个信息员，广为收集各种新皮鞋样式，随时用电报、电话汇报情况。功夫不负苦心人，在皮鞋市场竞争中，他们厂花样翻新速度之快，使同行业的一些大厂也瞠目结舌。
三是创市场：就是推出自己独创的产品。他向设计人员提出了“领导皮鞋新潮流”的口号，到1986年，“达胜”皮鞋就达到了“一天出个样，三天小批量，七天上市场”的创新水平。
“皮鞋大王”运用的就是“连环计”的谋略思想，多计并用，环环组套，从而夺取了竞争的胜利。
3.张荣发的多元连环发展
当今世界商战风云莫测，一个企业家只有保持清醒的头脑，才能立于不败之地。
台湾航运业巨子张荣发，在海运事业达到鼎盛之际，又推动长荣集团朝“多元化”的方向发展，制定了一整套“登陆”和“升空”计划。以求在日后的竞争中立于不败之地。
1927年，张荣发生于台湾基隆，父亲是木匠出身，在他18岁那年便去世了。
从台北专科学校毕业后，为了能赚更多的钱养家，张荣发登上了条日本商船，当低等的海员。
虽然前途渺茫，但年少气盛的张荣发并不沉沦。他继续自修学习，汲取知识，工作很勤奋。他从事务员作到事务长，从事务长作到三副、二副、大副，以及船长。他脚踏实地的作风和突出的工作成绩引起了航运界的关注，一家台湾船运公司聘任他为副经理。
1968年，张荣发创办了长荣海运股份有限公司，自任董事长，从事远洋海运事业。他的公司小得可怜，只有200万元台币，一条破旧不堪的老式机船。但张荣发毫不气馁，凭着老板关系四处招揽生意，终于打开了局面。
第二年，张荣发又创办了长安海运公司，一口气购进3条万吨级货轮，开辟远东至中东的定期航线。1927年，世界性石油危机降临，张荣发果断采取了防备措施，把船改为柴油机船，开辟了中南美航线，节约了30％的燃料费。当危机到来时，“长荣”只略受损失，而许多航运公司损失惨重，甚至遭到淘汰。“长荣”在这次危机中开始崛起。
张荣发制订了“登陆”及“升空”的系列计划。“登陆”方面，张荣发把重点放在发展旅游观光事业方面，他先后在香港、台中、泰国的曼谷和布吉岛、马来酉亚以及美国洛杉矶等地，一连兴建了6家观光饭店，其中香港的长荣华苑酒店已开始营业。
他与日资EIE集团以2.4亿港元购人香港一家舞厅开办酒店。此外，他还投资3亿美元在洛杉矶购地皮兴建观光酒店、办公楼。公寓。在马来西亚来槟城建长荣国际大饭店，这是一座大型综合性休闲度假观光酒店。
坐落在台北市的大饭店也建成，饭店高14层，有385间客房，并有特级豪华套房、大型健康中心、游泳池、室内壁球场。
这些饭店均为五星级国际酒店，也是台湾省人经营最具规模的国际连锁观光酒店。
“登陆”另外一步骤是，投资30亿台币成立长荣超级冶金公司。将集团的领域扩展到钢铁工业，该公司将生产特殊钢。台湾的特殊钢市场一直依赖进口，基本上由日本人控制，但特殊钢是机械、车辆、不可缺少的原料。
“升空”方面，长荣集团正式组建了经营国际空运的长荣航空公司，总投资额约100亿台币，兼营客、货运，航线遍及亚、欧、美三大洲。
该公司是百分之百的自资，1989年已向美国波音公司订购了2架767客机和4架747客机，1991年又增购2架767客机。1991年7月投入营运。
在此之前，台湾和北美间的航空货运量有82.4％为外国人操纵，张荣发说：“自己的空运，为何要拱手让人？”
这位聪明的“海上之帝”已经决心与金发碧眼的外国人在蓝天上一较高低。
4.由心意促成的生意
小夫妻谢先生和太太在一个偶然的机会触动了生意灵感，夫妻俩成了心意卡专门店的老板。
一次，谢先生在整理旧物时，无意中翻出了太太送给他的一叠心意卡，这些由太太亲手绘画的心意卡构图趣怪，谢先生想与他人分享共赏，于是夫妻俩合力设计了几款心意卡寄给朋友，朋友们收到贺卡之后，纷纷称赞贺卡与市面上的外国进口卡相比另具一格，并当场向他们订造新款的心意卡，共达百余张。
谢先生夫妻见心意卡的反应如此理想，便设计了30款，交代理商印出首批3万张。
他们打算部分用于馈赠朋友，其余委托书店出售。
小小的心意卡确实很受市民青睐，肯批售完后又被催着供货。小夫妻“一脚踢”，兼任设计、发外印刷，甚至连搬运和送货部包揽起来，忙得不可开交。
后来两人商议决定辞职，设立心意卡专门店，以全副身心精心经营自己的生意。
心意卡专门店铺位不大，但人流众多，顾客盈门。
小店以粉红色为装饰基调，代表温馨，拱形的店门镶上七色彩虹，寓意祝福。店里的心意卡款式已近600种，全是他们夫妻俩亲手设计的。
专门店开张第一个月，生意金额就达10万元。
谢先生分析道，生意旺最大的原因是贺卡定价低廉，普通卡比市面上的“热门货”便宜一半，小书签精致玲拢，大受青少年学牛的欢迎，其收入占生意额的一半。
目前，谢先生又把眼光瞄准新市场，他联络更多的零售点，设立专柜代售心意卡。
圣诞节前夕，谢先生夫妻俩还日夜赶工，向海外发售了十几万张贺卡……
荣任老板的谢氏夫妇，现在的生活虽然忙碌，但他们却认为值得，因为这是一门由“心意”促成的“生意”。
5.寿司吸引顾客的高招
“每消费一元，可得八分，储积分，换礼品。”
不要以为这招吸纳客户的策略只有信用卡才使用，现在在香港吃寿司也可得储分换金，随时会为客人带来汽车一辆……
因而，人人带着梦想去吃寿司，难怪店铺的门外总是有人龙守候，不愧是吸引顾客的高招。
寿司这种日本饮食文化近年已在香港落地生根，作为前锋部队之一的元禄寿司店，自1989年在香港开业以来，已拥有17间分店，走势非常强劲。
元禄寿司在港经营数年后，发现香港人已普遍接受了这种饮食文化，而其他的竞争者也陆续加入市场分一杯羹，如何能突围而出？元禄作为闻名于搞会籍制的木百宁顿集团属下的公司，也利用“会籍”作招徕，创立“寿司会员”的制度。
元禄会在1995年8月成立。元禄会成立以后，不断计划部署，推出多项优惠，一浪接一浪地吸引消费者。
最基本的就是储积分换礼品。他们所选择的礼品也是经过一番挑选的，认为会受顾客欢迎才推出。
例如公司发现会员有六成是女性，而近年又流行独具创意的金饰，于是就找专人设计寿司、日本木屐等趣致饰物以吸引消费者，刺激他们消费更多。
“我们不是随便送礼品，每一项目都经经过商量，细心地了解消费者的需要。同时我们把握最重要的一点是，礼品足不难换取的，积分不会标得太高，这样就可增加顾客的投入感。”
除了储积分，元禄会亦问时提供一些免费优惠给予会员，令他们对元禄会的归属感增强。
例如，在过去每一季都办了不少歌里迷你演唱会，招待会员欣赏；又在酒店举办免费自助餐及欣赏表演，会员以先到先得报名，不论积分，务求令每个会员都有机会参与。
最近，元禄又在新店铺开张时，增设“会员特区”，举办宴会，邀请歌星及DJ主持节目，免费招待会员参加，而公司就通过新开张而跟会员“拉关系”，保持紧密接触，固定一批客源。
元禄会吸引顾客做了会员后，也不是就此罢休，最重要的还是令他们继续消费，于是除了储积分，元禄会还推出折扣卡及季、年选，即发一张折扣卡予消费到一定限额的会员，无形中替会员升级，又吸引他继续消费。
一季之终，元禄会就会奖励光顾最多的头十名顾客；到一年之终，更会举行年选，颁奖予一年内消费最高的百名顾客。
1996年冠军就获赠一辆价值20多万的吉普车，吃寿司之后再有车绝不是梦了。
在近期，传媒不难发现，元禄最新的战略是与联合国儿童基金合作，推出黎明慈善卡，买卡可以吃寿司，又做善事，更吸引黎明的歌迷拥护，产生了间接效应。
而元禄会一浪接一浪的攻势，的确吸引了众多消费者。
6.博雷尔的起落
1958年，一个名叫雅克·博雷尔的矮个子法国人在意大利参观庞培废墟时忽发灵感。这一天他走进奴隶餐厅，眼前的景象使他惊愕莫名。
他暗自思忖：“好一个自助餐厅！”把效率与金钱结合起来的古代光辉思想，经过多年沉积突然跑到他的脑子里来了。他认定这种快餐厅的设计必定会在法国食客当中引起轰动。
回到巴黎以后，博雷尔一头扎进了他原来并不熟悉的快餐生意。
他把自己的快餐店设计得与庞培古城里的奴隶餐厅一样，大大激发起法国食客的思古情结。博雷尔大权独揽，事必躬亲，从房屋设计、菜单、进货、人员、训练，直到自己坐在收款台上收钱，好像久诣此道的样子，其实他连一只鸡蛋也不会煮。
博雷尔的快餐连锁店不久就遍布全国，生意兴旺得很，他承包了许多公司的自助餐厅，到70年代，这种公司餐厅多达800余个，有的公司实在小得可怜，连公司餐厅也容纳不下，博雷尔就卖午餐券给公司职员到附近指定的餐厅去进餐。这更是如虎添，因为由此获得公司职员们预付的几个月的餐券费。
不久他看上了汉堡包。汉堡包是德国货，法国人会喜欢吗？许多人认为他做这生意无异于自杀。人们说博雷尔想必疯了吧，怎么会想到这么个馊主意！
但是博雷尔说，英国人都吃汉堡包了，法国人怎么不吃？事实也证明法国人不但吃，而且大吃特吃，吃得津津有味。
腾云驾雾般发烧的博雷尔财运亨通。他很快发现小汽车已经成为欧洲人日常生活的必需品，于是不久沿西欧公路的两旁就出现了星星点点的博雷尔汽车快餐店。
到了80年代初，旋风般的博雷尔一头冲进了旅馆生意，决心分得这块馅饼当中最大的一块。要知道，仅1980年，全欧洲旅馆和餐馆的总价值达1255亿美元！在他的颠峰期他在欧洲共控制了大约900家餐厅和37家旅馆。
博雷尔闪电般的扩展风格使他不停的伸手要钱，但他却不去巴结银行家。他认为银行家急于放债的心情总不亚于他博雷尔需要资金的心情。他跟银行家玩猫捉老鼠的游戏，而且玩得很有耐心。他甚至呵斥可能掏钱的投资者：“滚蛋！”由此在同行中博得“博雷尔大帝”的称号。
但是到1986年底，悬在博雷尔头顶的巨斧终于坠落，顷刻间一切全都改变。银行家们心惊肉跳，生怕跟这条沉没的大船一起落水。他们想的是抽走资金保住自己。
1987年5月4日，博雷尔虽然满心不服输，也只好卷起铺盖搬回他在塞纳河畔的旧家。这时候他能跟来访者讲的引以自傲的一句话只是：“我发过财，可我的妻子没有换，还是原来的那一个。”
（三）连环计与促销谋略
“连环计”的本意并不是绝对要求连续两个以上的计策，而是要求运用此计一环扣一环，承上启下，“一计累敌，一计攻敌”；使其战斗力削弱，这样能使我方由被动转为主动而获得胜利。