我只想让你们知道我们需要赢得哈佛的帮助，赢得像杰弗里·萨克斯这种人的帮助，我在这儿不是在吹牛，也不是想赢得名望，甚至去分享这些。我在这儿是为什么呢？现在我再重复一下“谢谢你们”，我到这儿是为了得到你们的帮助，这是一个大问题，需要许多聪明人士的帮助，我想这也是我们这个年代要做的事。当历史书（你们中的一些可能会写的）记录我们这个年代时，仅仅只有一件事可以被记载：全球化。每天都有大屠杀发生在非洲。到2010年将有二千五百万的阳性艾滋病患者，留下了四千五百万的艾滋病感染孤儿。这是自黑死病袭卷三分之一的欧洲国家以来最大的健康威胁。非洲不能独立的解决这一困难，而我们也不能密封这个大陆，密封自己的良心。把这个事业推广成一种普遍的大众的事业是很困难的，因为它不流行，但我要去做，流行只是政客们的氧气。约翰和罗伯特·肯尼迪没有来到哈佛吗？在地球村里实现“爱我邻居”真的是那么困难吗？上帝写了这些话，所以我们不得不歌唱它们，再把它们带到图表的顶部，但事实却不像收音机里所播的那样。我们一定要为理想奋斗到底，或许我们将背叛我们心中的一些东西，在这些大门外甚至在它们里面，理想主义文明被唯物主义、自恋主义以及其它的冷漠主义们袭击和困扰。这些主义的保护机制是世故、假笑和无聊的玩笑。更惨的是它被作为市场经营的工具，不知你们看到没有，他们让马丁·路德金卖电话。
美国和欧洲的人民权利必将和世界其它地方的人权——像人一样生活的权利紧密相连，这类思想是昂贵的，需要付出代价的，我们准备好这笔钱了吗？美国不仅仅是伟大的国家也同样会拥有伟大的思想吗？当我在都柏林还是个孩子的时候，我看到美国把人送到了月球，我想这是个疯狂的壮举！在美国没有不可能实现的事情，美国人能做一切事情！在现在还能成为现实吗？告诉我这是真的，能成为现实，即便不是，你们也能把它变为现实！（疯狂的掌声）
六西格玛的里里外外六西格玛的里里外外
——美国通用电气前CEO 杰克·韦尔奇杰克·韦尔奇，美国通用电气前首席执行官，著名的经济学博士，早年就读于牛津大学经济学，获得硕士学位，后进修于哈佛大学经济学，获得哈佛大学授予的经济学博士头衔，1982年任通用电气前首席执行官，2001年退休。
The company General motors had great achievements in my tenure by this way.This is well known by us，not what I blow out.I hope other companies operate successfully like it.
就这样，通用采用六西格玛在我的任期里取得非常大的成就，我想这成就是大家有目共睹的，而不是我吹出来的，我希望广大公司和企业能以通用为例，取得巨大的成功。
亲爱的听众朋友们，想必大家已经听说过六西格玛这个名词，因为它已经走向了全球，它是一种全新的理念，经过时间的磨炼，实践证明了六西格玛将完全转变你现有的形势，它能帮你换回颓势，能让你走得更快更稳。（热烈的掌声）
那么，被我说得那么神秘的六西格玛到底是什么呢？我想以通用为例，向大家讲述六西格玛的神奇，六西格玛的引进，使通用发生了翻天覆地的变化，我希望众多企业能从这例子里找到六西格玛的答案。
每个公司都需对自己产品的质量问题给予足够的重视，质量问题在通用公司一直备受重视，通用的产品一直是优质耐用品的代名词。
自从我上任以来，一直要求我的职员竭力提高生产效率。然而，20世纪四十年代中期，一直努力于提高生产效率的员工们开始抱怨说，如果不改进通用产品的生产工序的质量就不可能获得更高的生产效率。他们发现，一件产品出厂之前，在修理和返工上面要花费大量时间和精力，这降低了通用的速度，也降低了生产效率。
开始我以为提高质量的最好方法，或者说惟一的办法就是依靠速度、简化、自信的理念。但后来我逐渐发现单单依靠这种理念并不灵验，我觉得还需要一些其他的东西。
我发现通用可以快速成长而且行动敏捷，但可能没有出色的质量。
当我把通用电气与一些公司衡量比较之后，已经很清楚地看出了差距，无论是通用的产品和生产工序都亟待提高。
虽然我们推出的每一代新产品和服务水平都在提高，但还不足以使我们的质量赶上那些卓越的跨国公司的水准，他们以自身具备的顶级质量在激烈的竞争环境中得以生存。
提高质量是我们一直的追求，问题是怎样开展全公司范围的质量行动而不会重犯以前的错误。后来，我和同仁在六西格玛中找到答案。
一提到质量标准，人们自然而然地会想到日本产品。日本的手表和电视机等商品曾一度达到六西格玛标准，而美国商品的质量一直围绕着六西格玛徘徊。人们注意到日本高水准质量主要应用于产品领域，如电器设备、汽车以及精密仪器等，在采用先进生产工序方面，日本一直落在后面。
20世纪80年代末至90年代初，摩托罗拉首倡六西格玛行动，通过这一行动将其产品的残次品率从60减少到50的水平，并因此节约了22亿美元。
在摩托罗拉的带动下，其他公司，例如Allied和德州仪器，也开始采纳他们自己的六西格玛质量计划。通过我长期间的观察，有相当数量的公司，包括摩托罗拉和德州仪器，已经通过采用六西格玛方案获得了惊人的成就。
开始我很同意有些人的看法，认为通用在改进质量方面已做了巨大的努力，是成熟而富有经验的。但是后来六西格玛方法改变了我的看法，使我看到了通用的不足之处，那时候我真的感到进退两难。我担心六西格玛与我的经营策略不一致，我担心六西格玛方案有些不符合通用的风格。你们知道那种担心绝不是多余的。
但是，最终让我下定决心来用六西格玛的是我那些可爱的员工，尤其是制造产品的工人和工程师们，他们感化了我。他们最先意识到公司需要一次真正的正中要害的质量行动。
事实上，真正触动我的是对这次质量方案的预期，我希望这一次不会再像以前贴在墙上的标语和口号，几乎起不到任何作用，最后在众人的漠不关心中归于失败。我现在开始相信，质量方案不是宣传口号，不是一个短期的月计划，而是一个长期的纪律，将永远被坚定地执行下去。
我指派赖纳负责通用新的质量方案。待我走访了摩托罗拉和联合信号及其他一些企业之后，我得知只有发起一场包括全体通用员工在内的质量行动才有机会成功。
一旦通用的质量方案取得成功，那么潜在回报是巨大的。保持在36或46标准的成本高达公司收入的10％～15％。对于通用电气公司，这意味着8～12亿美元的费用。按照加里·赖纳的估计，通用可望通过其质量行动在“也许是5年至7年之内”收回那笔开支。
在一切准备好之后，1996年1月，我在通用电气公司500名高级经理人聚集的年会上正式宣布启动公司的质量行动。在会上我告诉大家通用不能再等下去了，所有管理人员都必须带头抓质量。
在这次会议上，我着手制定了六西格玛方案实施的时间表，预言通用电气将在4年内成为一家六西格玛公司，即到2000年成为达到六西格玛质量等级公司。界时，公司的产品，服务和交易几乎没有任何瑕疵。并鼓励大家说：摩托罗拉用10年时间所办到的，我们必须在5年实现——不是通过走捷径，而是通过学习他人。
其实当时我也意识到这样的预言显得过于大胆，但是我相信，4年是可以实现的。摩托罗拉作为先驱者，花费了整整10年的时间才达到5-5西格玛。然而，摩托罗拉是从黑暗中摸索过来的。通用电气拥有开明的不拘一格的通用合作文化，它的员工将热情地接纳质量行动，并积极向先行者学习。
摩托罗拉花了10年达到六西格玛水平，我希望4年就做到，对我来说，目标是现实的。我信心百倍地认为，通用能比其他公司更快地完成任何事情。
现在，客户终于注意到了我们的改变！
一旦得到了客户的认可，便取得了效果。
从1995年10月六西格玛计划开始以来，取得了令人非常震惊的成果——甚至超过了我的最高期望。
通用电气1995年末提出了附带200个项目和庞大培训方案的质量计划。1996年它完成了3000个项目，每个平均花费7个月，训练了3万名员工。整个计划投资约2亿美元，与质量有关的节约已经带来了47亿美元的回报。
1997年通用耗资3亿美元用于六西格玛计划，享受到了6亿美元的回报——当年净收益为3亿美元。1998年，六西格玛计划包括3.7万个项目，成本为4.5亿美元，预期收益超过10亿美元。1999年大约有4亿到4.5亿美元将用于4.7万个项目，预计产生13亿美元收益。
到2000年前，六西格玛质量带来的累积利润将不是以千万计、以百万计，而是以十亿计。
1998年，通用电气第一种按照六西格玛计划设计的产品的问世。这些产品兼收并蓄了客户提出的确保产品达到质量水准的所有关键性品质。
我对六西格玛行动的成果感到十分兴奋；所有经理人员对该计划都表现出难以置信的倾心。该计划如同燎原大火，发展得极度庞大和迅速，它比最狂的梦想都来得更好。
在取得一系列超出预想的成果后，通用决定扩大和整合六西格玛。
就这样，通用采用六西格玛在我的任期里取得了非常大的成就，我想这成就是大家有目共睹的，而不是我吹出来的，我希望广大公司和企业能以通用为例，取得巨大的成功，同时我也非常感谢大家那么认真的听我演讲，谢谢！（雷鸣般的掌声）