◎自打“**********”以来，报纸一登就全是革命，全是斗争，全是社论，而《人民日报》竟然登载养猪的文章，气候真是要变了！
◎我自己认为是以我坦荡的胸襟和奉献的精神以及处理问题的果断和坚决，注意反复沟通的方法，取得了香港合作者的信任和尊敬。
◎立意高，才能制定出战略，才可能一步步地按照你的立意去做。立意低，只能蒙着做，做到什么样子是什么样子，做公司等于撞大运。
◎企业制定一个战略目标不难。难的是两点：一是目标的合理性和可能性；二是制定目标之后不为其他因素所动，能够坚决地不管不顾地去做。
◎哎哟，里面那么多好吃的。过去困难时期，买东西都要排队，没有那么多好吃的。逛食品店的时候容易回忆起当时的情景，这是一种很愉快的事情。
◎我们现在是科技不如人家，管理不如人家，基础不如人家，人才不如人家，奖金不如人家，实力不如人家。这个仗怎么打，民族工业到底怎样生存？
◎我要把联想办成一个长期的企业，一个有规模的企业。为了达到这个目标，只有从制度化、从人才上、从班子上做准备。联想现在不是在培养一个人，而是在培养一层人。
◎激励首先是体制问题。没有责任制的企业从根本上没有激励。没有责任制体制，企业这个大庙可能穷得一文不名，但经营者也许富得流油。只有建立了责任制体制才会一荣俱荣，一损俱损。
◎在企业的初期状态，目标是一个暗藏的、朦胧的意识。因为你还很弱小，对瞬息万变的市场和企业还缺乏把握，无论你具有怎样的信心，目标对于初创企业至多是一个远大抱负因而无法量化与明确。
◎你(杨元庆)知道我的“大鸡”和“小鸡”的理论。你真的只有把自己锻炼成火鸡那么大，小鸡才肯承认你比他大。当你真像鸵鸟那么大时，小鸡才会心服。只有赢得这种“心服”，才具备了在同代人中做核心的条件。
◎选拔人才时要求“德才兼备”，“德”一定是放在第一位的，一定要有事业心，一定要把企业当作自己的命来做；至于“才”的方面呢，就是看你是否善于归纳总结，而这种本事是打了很多硬仗之后才能积累获得的。
◎人才是利润最高的商品。能够经营好人才的企业最终是大赢家。联想需要各种各样的人才，但主要是三种人才：能独立做好一摊事的人；能带领一班人做好事情的人；能审时度势，具备一眼看到底的能力，制定战略的人。
◎什么是企业战略？企业战略就是你要干什么行当，要干到多大，钱和人往哪里投。当今世界五彩缤纷，机会与陷阱同在。关键是看清楚，设计好我们最终要飞多高多远，寻找我们需要的天空和阳光，寻找属于我们的战略机会。
◎从社会责任上讲，我觉得企业根本的社会责任还是提供好的产品，认真交税，把客户服务好，公益只是一种社会润滑剂，主要责任还在政府，需要与经济改革配套的社会和政治改革，不能把社会责任上升为企业的主要责任。
◎看油画的时候，退到更远的距离，才能看明白。离得很近，黑和白是什么意思都分不清。退得远点，就能明白黑是为了衬托白，再远点，才能知道整幅画的意思。打这个比喻是为了时时提醒我们牢记目标，不至于做着做着就做糊涂了。
◎ 第一代创业的企业家都把工作当事业来做，而一般领导者只是把自己当作职业经理人，或把工作当作谋生的手段，这就有可能出问题，也容易出问题。在基业常青的企业中，怎样让职业经理人把企业当作事业来做，是一个核心问题。
◎妥协也好，坚持也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，我相信就会把握得好这个度。妥协不是目的，妥协是为了达到预定目的的一个手段。我只怕大家为了达到预定的目的，不懂这个手段，那就会出事。这两个一定要刚柔并济，把握者本身还要有很高的政治智慧。
◎任正非在研发的探索上一直都是独树一帜，坚决从困境中向顶峰攀登。我做研发，都是先把积累做好，水到渠成往前走。这个做法相对任正非要缓慢一些，但是我觉得这适合我。像爬珠穆朗玛峰一样，南坡达到顶峰更快一些，但是北坡比较平滑。任正非敢走南坡，这本身就使我对他充满敬重。
◎(对一个跨国企业领导人领导力的看法)第一，最基本的一条是对业务的深刻理解。第二，能有非常强的目的性，采用斗争、妥协等不同的手段来形成一个好的管理层、班子，这一点是领导力的重要体现。目的性要极强，要不然妥协就没价值。第三，要制订出更长远的战略，把企业带到一个更高目标，并且懂得如何分步实现这个战略。
◎中玻要收购蓝星玻璃，中玻的周诚是大能人，蓝玻的张昭珩也很能干，两边怎么合并？根据我的经验，两个领导人先交朋友，交了一年，研究好谁当董事长，谁当CEO，将来各自的部下怎么融合，最后合并很顺利，两个领导人之间也水乳交融。这些做法是我们长期摸索出来的，因为我们兼并过别人，也亲身体验过兼并存在什么问题，才会出这样的主意。
◎(联想并购IBMPC事业部)到目前为止，取得这样的成果，我总结了一条经验：就是预先要把事情想清楚，把战略目的、步骤，尤其是出了问题如何应对，一步步一层层都想清楚；要有系统地想，这不是一个人或者董事长来想，而是有一个组织来考虑。当然，尽管不可能都想得和实际中完全一样，那么意外发生时要很快知道问题所在，情况就很好处理了。
◎很难想象，一个企业既做电脑，又做房地产，还做投资，然后用同一套体系去进行人事建设和激励。让这样的企业与高度专业化的企业竞争，想取胜是非常困难的……多元化非常忌讳采用企业事业部的方式——由企业总部给各事业部制定战略，进行激励。而采取子公司的形式就不同。子公司是独立法人，可以有独立的战略体系、执行体系和文化建设体系。
◎企业家失败的主要原因：一是没有把目标想清楚，有很多企业家做企业，做着做着就想向政治靠拢了，有心参与政治，结果却把企业做死了；二是一些企业家拿了不属于自己的东西，侵犯了股东的，甚至是国家的利益；三是把长跑当成了短跑。企业成长犹如跑步，倘若一万米有25圈，有的企业家为了得到眼光追逐，前5圈拼命发力领跑，力气很快用完，5圈之后便退下来。
◎我觉得张瑞敏、******、任正非等很多企业家在中国都是很了不起的人物。首先，不管结果如何，他们把完全不可救药的企业，在当时非常困难的条件下做大做强，而且大都是国有的，为国家做事，这本身就是非常高尚的一种情操。其次，在激烈的竞争中，他们能够独树一帜，比如张瑞敏在海外的做法，就是在树立自己的品牌。这个过程中，他没有选择并购，而是自己去创建。这个方式肯定有诸多困难，要去摸索，等于在为后人做探索。
经营理念
◎联想的信念
企业理念——让用户用得更好。
社会责任——增强实力，回馈社会。
创业信念——执著追求，甘于奉献。
营销攻略——有5％的希望，就要付出100％的努力。
企业定位——联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。
我们的成功源自于不懈地帮助客户提高生产力，提升生活品质。
◎联想的使命——为客户利益而努力创新
让更多的人获得更新、更好的技术。
创造世界最优秀、最具创新性的产品。
像对待技术创新一样致力于成本创新。
最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率。
◎联想的核心价值观
成就客户——我们致力于每位客户的满意和成功。
诚信正直——我们秉持信任、诚实和富有责任感，无论是对内部还是外部。
多元共赢——我们倡导互相理解，珍视多元性，以全球视野看待我们的文化。
创业创新——我们追求对客户和公司都至关重要的创新，同时快速而高效地推动其实现。
◎联想的道德观
宁可损失金钱、决不丧失信誉；
生意无论大小、一律一视同仁；
待人真诚坦率、工作精益求精；
光明正大干事、清清白白做人；
勤勤恳恳劳动、理直气壮挣钱。
◎联想的愿景
联想基于对行业的深厚理解，以及对优秀的管理和文化基因的传承，正加快技术创新步伐，在全球范围内打造高品质的产品，让消费者充分享受卓越的科技生活。联想致力于发展成为一个行业领导型企业，一个在全球内受人尊重的企业，一个基业常青的企业，为客户、股东、员工和社会创造更多的价值，让世界因联想更美好。
管理智慧
◎谋与行
我们常把制定战略比喻为找路。在前面，草地、泥潭和道路混成一片无法区分的时候，我们要反反复复细心观察，然后小心翼翼地、轻手轻脚地去踩、去试。当踩过三步、五步、十步、二十步，证实了脚下踩的确实是坚实的黄土路的时候，则毫不犹豫，撒腿就跑。
这个去观察、去踩、去试的过程是谨慎地制定战略的过程，而撒腿就跑则是坚决执行的过程。
◎鸡与蛋
对于企业的发展来讲，周边的环境也极重要。对一个鸡蛋孵出小鸡来讲，37度半到39度的温度最为适合。那么，40度或41度的时候，鸡蛋是不是能孵出小鸡来呢？我想生命力顽强的鸡蛋也能孵出小鸡来，但是到了100度的温度一定不行了。
生命力顽强的鸡蛋就要研究周边的环境，一方面促使环境更适合，一方面加强自己的生命力以便能顽强地孵下来。
◎“1”和“0”
企业中的一把手就像阿拉伯有效数字的1，后边的人就是0，有一个0就变成10，两个0就是100，三个0就是1000，没有前面的1你就什么都不是。
单位中领军人物选不好，也就发展不好。
◎整体与局部
研究行业发展规律是制定本企业发展战略的基础。但根据这个就能制定战略了吗？肯定不够。譬如作战，要让战士知道为什么打仗，然后要去练习投弹、射击、爆破的技术。只有这样才能保证每个具体战役的胜利。
对企业也是一样，如何形成正确的产权关系，如何设置组织架构，如何制定规章制度并保证实施，如何激励考评，如何形成企业文化，如何培养人才、吸引人才，这些应该属于企业管理规律范畴。
◎船、桥与河
先把经营管理的规律弄清楚，然后积累资金，一步一步往前做，不要忙于受某些压力。过河目标确定是容易的，难的是解决船和桥的问题。
船和桥的问题没解决以前，你硬要过河，就会淹死，弄出一堆泡沫顶什么用，所以还是要根据自己的情况来定战略。
◎“南坡”与“北坡”
一个大的企业一定要有自己管理方面的一个提法。有点像登珠穆朗玛峰，从南坡上，还是从北坡上，都是上到山顶，但一个登山队不能一半在南坡上，一半在北坡上。比如说公司里有10个事业部，其中一个事业部有先进的经验，但是向全企业推广的时候，不能说法不统一。
在管理上一定要有一套统一的理念。
◎管理三要素
·建班子：一把手是有战斗力的班子的核心。第一把手应该具备什么条件，应该如何进行自身修养，应该如何选择班子的其他成员，其他成员不合标准怎么办，班子的成员如何进行考核……没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略，带队伍都做不出来。宗派是形成团结班子的绝症，要杜绝一切可能产生宗派的因素。
·定战略：1、确定长远目标；2、决定大致分几个阶段；3、当前的目标是什么；4、选什么道路到达；5、行进中要不要调整方向。
·带队伍：兵会打仗吗？兵有积极性吗？要让他们学会炸碉堡。事业部体制、舰队模式是不是能调动人的积极性，规章制度定得是不是合理，另外包括激励方式、培训和发现人材、企业文化等等。”
※联想的管理三件论
发挥产品技术的优势。
在保证质量的前提下，降低成本。
具有强大的市场开拓能力和销售渠道的管理能力。
※联想企业文化的精髓
公司口号：做世界的联想。人类失去联想，世界将会怎样？
成功之道：小公司做事，大公司做人。
企业文化：小企业发展看老板，大企业进步看文化。
用人观：给您一个没有天花板的舞台；不惟学历重能力，不惟资历重业绩。