张骞在南通创办了许多企业后，对外的资金往来日多。但是，当时南通只有老式的钱庄，没有一家新式银行，业务往来很不方便，因此他一直考虑自己开设一家银行。1919年，他在南通正式成立了淮海实业银行，由其长子张孝若任总经理，并在上海、汉口、扬州、南京、苏州、镇江、海门等地设立分行，在盐城、东台等地设立分理行或办事处，成了张骞企业融通资金的重要机构。
此外，张骞在南通还创办了复兴面粉厂、大达公电机碾米厂、阜生蚕桑染织公司、翰墨林印书局、南通织绣总局、南通公共汽车公司等约计40多家中小型企业。
到1912年，张骞的大生系统自有资本达1224.3万两银子，加上各农垦公司的投资1238.7万两，全部资本高达4J483：万两，成为20世纪20年代前中国最大的私人民族资本企业，成为海内外公认的中国资产阶级企业家的第一人，他的创业精神和创业历程给后人留下宝贵财富。
【感悟中华商魂】
在一个市场分割、动荡的环境下，企业的发展容易受到各种制约，尤其是上下游产业的制约，从而经营不能正常进行。在这种情况下，通过纵向的多元经营，培育一务完整的产业链，成为解决这一问题的最好方法。
所谓的纵向多元化经营，是指涉及到上下游相关产业的多元化经营战略。企业通过这种战略，不仅能发挥产业资源间的协同效应，还能够通过将外部资源内部化，最小化外部条件对自身发展的制约。
张骞根据发展纺织业的需要，建立起了垦牧、运输等一系列的辅助企业，构成了一个整体的系统。不仅解决了自身业务的需要，还能成为新的利润增长点，因而得以在同时代的很多民族企业因为只做纺织而在时局动荡中陷入困境的背景下，稳步发展成为中国民族资本家第一人。先人的这种纵向多元化经营思想，对于现世的我们也是具有很大的指导意义的。
复星：多元投资，专业经营
复星集团是国内颇有影响力的大型民营企业集团，最初是由复旦大学的几个学生联合创立的，董事长是郭广昌。在复星集团的发展过程中，秉承多元化发展的信念。以GE的“数一数二战略”为标杆，通过兼并收购的形式，控股了南京钢铁等一系列大中型国有企业，进入到钢铁、医药、零售、地产等行业，打造了一个多元化的企业集团。
复星集团在多元化的过程中，并不是盲目进入陌生行业，而是有自己的选择标准。用郭广昌的话说就是：“首先一定是在中国具有比较优势的产业，比如说制造业、钢铁业、重化工业，这些劳动密集型产业，而且是技术劳动力密集型，中国肯定是有比较优势的。其次，不仅是中国有制造成本优势，而且中国也有市场优势，比如说我们在工业化和城市化的过程中，钢铁业和制造业就有很大的优势，其实目前中国的优势就是这两个。”因此，复星进入的行业都是围绕着这两个标准进行的。
除了要符合这两个标准以外，在选择复星将要进入的行业时，还要考虑两点：“首先是要考虑复星来做是否有优势。如果这是很一般的、很多企业都能做的，那我们肯定就不去做了，因为已经没有任何的规模优势，有一定技术壁垒和资金壁垒的我们才会去做。其次是，如果是80%～90％的国有企业在做的，我们也可以去做，因为已经充分市场化了。如果这个行业已经产生了很多巨无霸企业，而且已经充分产业化了，就要谨慎考虑，找到切合点，把他们打败。”
在明确了要进入的行业以后，在具体经营中，复星也有自己的一套方法，那就是对进入的每一个行业都由专业人才实行专业化经营。郭广昌认为：“多元化最大的问题就是特定业务的管理能力，所以专业团队是最重要的。只有实行专业化管理，才能对于各个不同行业施以不同的战略，确保多元化的良性发展。”因此，复星在经营和并购中非常重视人的因素，对外参股合作首先要考察目标企业管理团队的素质，尽量保证企业管理层的稳定，并在此基础上寻求调整和优化。
复星集团的多元化经营之路从公司成立伊始就开始了。1992年，郭广昌和四个复旦大学的学友用4500美元开发了一种测试甲肝的产品，这成为了复星事业的起点，此后，复星集团从诊断试剂扩展到药品、医疗器械和医药流通，并逐步从纵向多元化转为横向多元化，先后涉足房地产、商贸流通、钢铁、金融、汽车、媒体及发行、教育、体育及IT等，据称复星参与或控制的企业数量达到了70多家，参股或控股的上市公司有复星实业、羚锐股份、友谊股份、天药股份、豫园商城等，2002年又新增了南钢股份和在香港上市的联华超市。
复星集团从一开始就没有把自己限定在某一个产业领域里。早在1993年，复星在大举进军生物医药的同时就介入了房地产销售业，直至将复地集团打造成为实力卓著的房产开发商。1998后复星实业上市融资3.8亿元，让复星集团看到了资本市场的巨大魔力，由此加大了出击频率和力度。收购豫园商城可以看作是复星借用资本链条进行产业扩张的一个典型。
2001年8月，复星集团与豫园商城第一大股东上海豫园旅游服务公司草签股权转让、托管协议，11月22日该协议终止。6天之后，即2001年l1月28日，刚刚成立不到一个月的复星投资与豫园商城签署了控股权转让托管协议，转让价为3.8元/股，转让总金额为2.34亿元，复星投资成为豫园商城新的第一大股东，持有豫园商城6166万股，占总股本的13.25％。然后复星又以几乎相同的手法运作了对友谊股份的收购。2002年前后，复星又加大对钢铁业的兼并收购，2003年8月，复星集团以16.5亿元收购重组南钢的大手笔轰动一时，这是民营资本首次入主改造特大型国有企业。到目前为止，复星已经整合了100多家国有和民营企业。
同时，复星对医药商业企业也青睐有加，到目前为止，复星已投资了北京金象大药房，与联华超市签约联手打造联华超市药房，复星药房连锁也星罗棋布，加之受让的武汉中联，复星实业顺利完成了在华北、华中和华东的连锁药房布局。上述扩张所面对的客户或市场是大致相同的，或至少说是高度关联的。因此有利于并购后的整合和协同效应的发挥。
复星在并购的同时也在整合产业体系，以复星实业、复地集团和南钢股份为核心形成了生物医药、房地产和钢铁企业群。从2000年迄今，复星实业的资本已经渗透进了河南信阳信生制药有限公司、天津药业有限公司、上海雷允上北区药业股份有限公司、武汉中联药业、重庆药友制药有限责任公司和重庆医药工业研究院有限责任公司等医药企业，复星从诊断试剂起家，通过收购兼并不断抛出了基因32程药物、中成药、化学合成药、医疗器械以及医用包装产品等等7大系列数百种产品。复星实业已经构建了基因212程药物、体外诊断产品、智能型医疗器械、中药以及西药等五大研究中心，2001年建立了上海市第一家民营企业博士后工作站，并被国家科技部认定为上海唯一的医药产业“国家863计划成果产业化基地”。
这种以核心业务来构建产业群的做法有利于对不同的产业进行专业化管理。
在复星集团实施多元化的同时，其高层较好地处理了多元化和专业化相统一的问题。在复星集团内部，目前已基本形成各家上市公司“术业有专攻”的局面：复星实业是集团整合医药健康产业的平台，南钢股份作为整合钢铁业的平台，复地集团则围绕房产来发展。
专业化管理有利于增强公司在相应业务领域的核心竞争力。如医药流通领域，规模是一个最重要的优势来源，因此复星的扩张主要集中在上海、北京等市场条件好、医药消费集中的地区。而对于房地产业，资金的周转非常重要，因此复星实行了集中战略，大部分集中在上海，多项目同时开发，形成了一个多项目管理的体系，用快流转的方式来运作，收到了较好的效果。
在不断收购兼并的同时，复星集团也对旗下的业务进行着整合，逐渐形成了钢铁、医药、房地产和零售业四大主业。这四大主业之间有着一定的互补性：首先是产业利润波动曲线有一定互补性或对称之处，如医药波动5年一个周期，利润都是增长的，最少增长为5，最大为20，环比波动为＋5到＋20的幅度；其次是商业波动周期也差不多，但环比波动为-20到＋20；房地产波动周期也为5年，但环比波动从-320到＋380，波幅很大；钢铁12年一个周期，这样就能缓解各个不同行业之间的差异，从而保持整个集团的稳定发展。
附录，郭广昌对多元化经营的观点：
复星从一开始就是多元化的，而且我们从来不避讳多元化，但我们在做每一块的时候都非常注重专业化的管理，从来不要求我们的结构是一样的，不强调房地产和医药的关联度是怎样的，而只是强调在该行业中最有竞争力的优势。在不同的产业中，我强调依据最符合这个产业的、最具有竞争力优势的方向去做，我不强调所有的人才都由我来培养，而是在每一块与最强的人合作，通过合作再去整合这个产业。
复星的优点就是一开始就是多元化的企业，我们知道多元化的陷阱在哪里，知道哪些问题是要注意和克服的，这就是复星成功的关键。我觉得从事多元化并不可怕，从事陌生的行业并不可怕，可怕的就是你把它当成熟悉的事情来做，在从事陌生的行业，你把它当成陌生的事情来做就对了。
在谈论多元化和专业化的时候，不能简单地把两者对立起来，多元化是指多产业，其对立面是单一产业，但有的企业做一个产业也未必能做到专业化；做一个行业都没有做好，就甭想做好多个产业。就复星来说，驾驭多个产业至少需要两种核心能力：
一是发现和把握重大投资机会的能力。价值发现就是反周期投资，要能超越行业的现状和规律看到其未来，把握产业并购和进退最佳时机。复星对钢铁的投资是2001年，那时钢铁业刚刚复苏，到现在回报很高。在房地产业，我们在房价高时卖房，房价低时买地。反周期投资要两个条件：一是对行业的周期判断能力，二是要有不追涨、不杀跌的心态。
二是产业的合理组合和保持企业持续成长的能力。一个多产业企业精心挑选产业组合非常重要，复星的四大产业有三个特点：一是四大产品关联度低；二是产业利润波动曲线有一定互补性或对称之处；三是商业波动周期也差不多，这样四个产业结合产生了对称叠加效应，对集团而言则是一直持续增长。
多元化集团要稳定成长，就必须要控制扩张的节奏，保证企业最低现金流量的要求，要构建合理的产业构架。由于企业在生命周期的不同阶段，财务表现有很大的差异，因此必须重视财务上的配合和协同。处在利润稳定期的现金流需要向尚处在培育期和高速成长期的企业提供支持，目前复星集团的钢铁和地产业务正可以向生物医药和传媒领域提供巨大的后备支持。
【感悟中华商魂】
为什么我们有些企业在多元扩张中能够保持乃至增强良好的发展势头，而有些企业是昙花一现，甚至为新的业务所拖累呢？关键就是企业在扩张的领域中没有专业化的管理能力。
商界有一条很重要的法则是“不熟不做”，只有最熟悉的事情做起来风险才最小。企业的多元化可分为相关领域的多元化和非相关领域的多元化。一个企业要进行相关领域多元扩张的前提是其自身应该具备相应的专业管理能力。而非相关领域的多元化战略则应该善于整合和引入专业化的管理能力。只有具备了专业化的管理能力，企业才能在新的领域站稳脚跟，获得新的利润增长点。
复星集团在进行多元化扩张时，注重专业化经营，从而成功地渗透入了多个领域。而同样是进行多元化扩张的太阳神集团，将触角伸到了多个非相关领域，但由于未能做好专业化经营，导致所有项目全部亏损，企业元气大伤。盲目地将原企业的经营思想和理念移植到不同的行业，终将带来经营的失败。