对这次出售，王石通过《万科周刊》论坛给出了一个很直白的理由：万科扩张需要资金，万佳扩张也需要资金，万佳需要的资金要万科出，万科是没有能力来支持的。尽管在近2年的年报里万科每年的利润有着万佳近10％的贡献，但王石告诉大家：基于资源的有限性，出售万佳是“势在必行”、“皆大欢喜”。转让万佳所获资金，将为万科的核心业务——房地产开发提供强有力的支持；而进入快速发展轨道的万佳，与华润的零售业务结合，正好大展零售王国宏图。
至此，为了聚焦发展房地产业，万科先后把已经做到行业NO.1或。NO.2的万佳超市、怡宝矿泉水等转手于人。当然，万佳在关键时刻嫁人豪门，对万科具有深刻的象征意义——万科历时多年的专业战略调整已全部结束。
万科善于做减法，在加法上做得也彻底，土地储备增长迅速，一加一减之间，地产已经成为万科集团的单一业务，并重新发起全国攻略，扩张速度之快令人侧目。
在房地产行业风起云涌的“圈地运动中”，万科一心专注于地产行业，不惜巨资增加土地储备。2005年3月3日，万科集团与江浙地产界老大南都集团正式签署协议，万科集团以总计18.5785亿元人民币受让南都集团通过中桥持有的在上海、江苏的70％权益，和在浙江的20％权益。这是迄今为止中国最大一笔企业现金并购交易。万科通过本次合作新增的项目储备超过219万平方米，并且成功进入此前从未进入过的浙江地产市场，而这个市场藏富于民，购买力强大，是万科急需进入的市场。
专业化是万科公司走向持续成功的关键，高度专业化确立了万科的竞争优势。当万科最终看到房地产业孕育着的巨大机会并找对盈利模式后，即开始坚定地走上了专业化的道路，对业务进行大规模的调整，目的是确立以住宅开发为核心的业务方向。万科用长达9年的时间逐渐把房地产之外的其余业务全部卖掉或关闭，多元化经营向专业化经营转型，成了一家业务单一的房地产公司。即使如此，它仍嫌自己的专业化不够彻底，在房地产业内部进一步实行专业化，将自己的主业进一步集中于商品住宅，而且，更进一步，在商品住宅中又进一步定位于面向城市普通人，并且主要位于城郊结合部的住宅开发。
专业化经营成就了万科今天的辉煌，作为国内最大的房地产上市公司，万科（000002）已经成长为国内股市的著名蓝筹股，其领军人王石也一跃成为国内著名的职业经理人，万科拥有着更辉煌的明天。
【感悟中华商魂】
万科的加法与减法广为人知，可是理论界和工商界对其中玄奥的理解却不尽相同。
1990年英国学者马凯兹（C.C.Markides）用“Refocusing”——中文译为归核化——一词概括了美国企业在20世纪60年代和70年代大规模多元化扩张之后在80年代以来的战略方向，这个概括迅速被工商界和理论界所接受和使用。1995年马凯兹出版了与他在哈佛商学院完成的博士论文同名的专著《多元化、归核化与经济绩效》，进一步提出了归核化的概念。所谓归核化是指多元化企业为了提高自身的竞争能力和地位，采取多种方式将其经营重点集中到核心业务，以谋取更大的竞争优势。
由此可见，万科的加法与减法，其实可以看作是中国企业经营者学习归核化的一个生动教材。实施归核化策略涉及三方面的内容：第一是确定企业核心业务c，也就是确定万科实施加法与减法的基础和方向，万科确定的是房地产业，在房地产业的基础上实施加法和减法。第二是对于非核心业务的剥离。万科对此的称谓是“减法”——出售万佳超市、怡宝矿泉水等非核心业务。第三是对于核心业务的强化和支援。这也就是万科的加法——用剥离非核心业务所得到的资金大量购买土地，增加土地储备。
有趣的是，归核化理论的提出与万科加减法的实施，几乎是同步进行的，因此，王石董事长不可能在行动前受到过该理论的启发，这的确是他和他的团队在经营上的一种创新。
万向集团：在“万向节”的小池塘里养大鱼
今天的万向集团，已经发展成为国内知名的大型民营企业集团。从它的发展过程来看，也是经历了一个从多元化到专业化再到多元化的过程。特别重要的是，在其发展的初期，鲁冠球果断的将企业的主业定为万向节，并在随后的时间里，始终坚持只发展万向节，直到成为世界最大的万向节生产厂家。可以这样说，万向集团能有今天，当初的专业化经营至为重要。
1969年，万向集团的前身——萧山县宁围人民公社农机厂成立。由于鲁冠球采用了以市场为导向、多元化经营的策略，1979年，农机厂总资产就达到382万元，产值达到316万元。1980年，经过仔细的产业分析，鲁冠球下决心将其他产品一举下马，专门生产万向节，并且正式成立浙江萧山万向节厂。从1982年开始，万向的产品先后被评为省优、部优，获得了国家银奖。万向节厂在20世纪80年代就凭高质量、低成本，成了国内的行业老大，产品不仅占领了国内大部分市场，还远销海外。
鲁冠球在20世纪70年代就采用了以市场为导向、多元化经营的策略，什么挣钱就搞什么，别人缺什么就生产什么。于是，轴承、失蜡铸钢、喷油嘴、拖拉机配件、万向节等等无一不有，无形中，鲁冠球的企业竞培育出了及时响应市场的能力。到1979年，农机厂总资产达到382万元，产值达到316万元，职工人数增加到400人。
当农机厂上了一个台阶后，鲁冠球看到以前以市场为导向的思路没错，但是什么挣钱就生产什么，容易造成东抓一把西抓一把，结果必然是分散了企业的资金和技术力量，这对于一个刚刚起步的企业来说是致命的，不利于企业的长远发展。鲁冠球决定调整产品方向，集中力量走专业化生产道路，他通过对产业的竞争结构分析，决定生产万向节。尽管当时全国大小的万向节厂已有56家，几乎完全饱和。但进入20世纪80年代的中国此时正在搞公路建设等基础工程，这意味着汽车的需求量将加大，而万向节作为汽车上极易磨损且尤为关键的零件，将有极大的需求空间。万向节是汽车传动轴与驱动轴的连：陵器，因其可以在旋转中任意转换角度而得名。它像个十字架，4个头的横断面平光如镜，只要有头发丝的1/6那样细微的磨损就得换新的。鲁冠球考虑，只要有汽车，就少不了这玩意儿，所以鲁冠球选择了万向节。
1979年，正是国民经济调整时期，能源紧张，国产汽车产量锐减，零配件市场严重萎缩。不少汽车配件厂下马改行，万向节厂的产量也直线下降，处境十分困难上级有关部门规劝他们与其他乡镇企业联营生产自行车。鲁冠球分析了国内经济形势并到上海、北京、天津进行了调查：1981年的国民经济计划中，汽车的产量为16万辆，比他原来想象要乐观得多。他认为，中央提出的调整、改革、整顿、提高的方针，不是要退缩不前，而是在调整中前进。在去北京进行市场调查的过程中，又在中国汽车工业总公司了解到：国产汽车万向节己供过于求，而进口汽车的万向节尚无人生产，原因是进口汽车型号多、批量小、工艺复杂、利润不多，国家只得花大量外汇去进口。于是，鲁冠球作出了“别人下马我上马”的决策，果断地将已有70万产值的其他产品停下来，集中力量生产市场紧缺的进口汽车万向节，搞专业化生产，并以此带动了大批量国产车万向节的销售，一举占领了市场。以后又在专业化的基础上实现产品系列化，只要国内外汽车需要的万向节，他们都生产。走专业化经营的路子，万向集团的产品得到了国内市场的认可。接着，又把目标瞄准了国际市场，提出了“以赚外国人的钱为荣”的口号，把生产高标准出口产品，看作是对企业的技术水平是一次最好的“考试”和“再检验”。
此后，在万向节产品的基础上，公司又以“高起点投入、高精尖设备、高层次人才、高档次产品”为指导，利用万向节形成的技术、市场，上下延伸，走专业化生产道路，逐一开发关键零部件。他们花巨资相继引进等速驱动轴生产线、轿车减震器生产线、传动轴生产线，扩充十字轴万向节生产能力。由于这些项目起点高，新产品很快就得到了国内市场的认可，并打入了国际市场。
在生产万向节的过程中，鲁冠球提出了“先质量后产量”的理念。
当万向节厂下马其他产品，搞专业化经营的时候，生产万向节的企业全国有56家，竞争非常激烈。当时，乡镇企业没有列入计划，要用户接受自己的产品只有生产出高质量的产品，让市场这只无形的大手来检验。然而，万向节厂当时仅有的几台设备，要么是从国有企业“退役”的，要么是自己“土法上马”的。于是，如何用低档的设备生产出高质量的产品，成了生死攸关的问题。
对于从黄土地上爬出来的乡镇企业员工来说，要生产合格产品，首先观念要创新，克服小农意识，树立质量意识。一封反映产品质量问题的用户来信，促使万向节厂对仓库成品进行了重新检验，发现有3万套产品不符合标准。于是，他们把全厂职工召集起来，开了个现场会，将3万多套万向节一个不剩地当作废铁卖掉，仅此一项损失43万元。这对一个4000元起家的企业来说无疑是一个巨大的损失。全厂职工因此半年没有发工资。从报废3万套万向节人手，万向节厂开始了以技术创新为中心的企业整顿，实行了一系列新举措：“先生产后生活”，厂里规定每年税后利润的80％必须用于技术投入，生产设备改15年折旧为7年折旧，并撤销了建造食堂、宿舍的计划，集中资金进行技术改造；“先质量后产量”，厂里很快建立了产品检测中心，对产品进行严格检查；“先上学后上班”，厂里还办起了职工业余学校，让职工学文化，学技术；“先制度后制造”，厂里制订了严格的管理制度，推行全面质量管理，把责任落实到每道工序。后来该厂在全国万向节厂整顿检查中，以99.4的高分居全国行业之首，从而被列入全国仅有的3家万向节定点生产专业厂之一。万向节厂以科技进步和科学管理为手段，走专业化生产道路，逐步形成了规模经济与规模效益。1980年到1989年期间，作为原材料的钢材提价1.3倍，煤提价5倍，汽车价格也居高不下，而他们的产品价格基本不变，这在当时成为独特的“万向节现象”。
凭借高质量、低成本，万向节厂很快成了国内的行业老大。1994年，该厂通过了IS09000质量体系认证。厂里企业标准成了国家的行业标准。1997年，又通过了O9000认证，获得了进入国际汽车配件市场的“通行证”。依托产品质量和规模效益，万向集团的产品现已远销50多个国家和地区，占产品总销量1/30出口产品的利润率逐渐达到并超过了内销水平，2000年集团又直接或间接成了通用、福特、克莱斯勒、大众等国际主机厂的配套厂。
像万向节厂这样的乡镇企业，创业之初资金、设备、技术、人才等管理资源都是十分有限的，尤其是在改革开放之初，计划经济还没有转轨的情况下，更增加了经营上的难度。在这种情况下，鲁冠球果断停掉其他产品，专攻别人不愿意生产的进口万向节，是一个明智的选择。这种专业化经营的策略，对一些中小企业的发展来说的至关重要的。这种策略，不但能使自己避免了与其他强势企业的恶性竞争，更容易发挥小企业自身“船小好掉头”，应变能力强的优势。
在成长为国内的老大之后，万向集团又把发展的眼光投向了国际市场。这次它的目标是收购美国的舍勒公司，该公司位于芝加哥，成立于1923年。舍勒公司具有良好的技术历史，是美国汽车维修市场的3大万向节供应商之一，在万向节领域，它曾经是世界上万向节专利最多的企业，拥有广阔的产品范围，曾向全美及全球市场提供了高质量的产品；它还在欧、亚、美、澳各大洲都设有分公司，客户涵盖了美国各大汽车零部件连锁店及采购集团。通过收购UAI公司，使万向在汽车制动零部件领域进一步得到先进技术的支撑，打开新产品的世界市场渠道，而UAI作为美国的一家上市公司，也对万向在海外融资拓展了更大的空间。
经过多年的专业化经营，万向集团已成为全国最大和世界闻名的专业生产汽车万向节的厂家，成为国内汽车零部件企业参与经济全球化的成功范例。万向集团靠专业化生产和产业化经营，走“主业扩张，跨国经营”之路，提出了“稳固配套，拓展维修，扩大出口”的战略方针，去年销售收入达88亿。万向不仅注重外销，还到海外建厂，且收购了美国的企业，美国伊利诺州政府把每年的8月12日命名为“万向日”。以一家企业的名称命名美国的政府日，这是绝无仅有的，它是万向的光荣，也是对万向多年来成功经营的肯定。
【感悟中华商魂】
万向节，汽车上的一个不起眼的小部件，鲁冠球带领的万向集团硬是把它做成了世界第一，这是典型的“在小池塘里齐大鱼”。