中国近代意义上的企业大量兴起不过是数十年的时间，在企业的用人制度上，首先是受“以人为本”思想的影响，继而随着企业的发展，发展到“以工作为本”的用人制度，企业在不同的发展阶段有着不同的用人制度。
第一阶段：以人定岗
这一般是企业在刚起步时所采取的用人制度，这种用人制度的产生与中国人所受的“以人为本，尊重人才”的思想有关，刚创业的企业家由于缺乏管理经验，有时并不了解企业真正需要的是哪方面的人才，而是本能的认为只要是人才就对企业的发展有利，因此一旦这些企业家发现了某一方面的人才，就会表现出“求贤若渴”的心态，不管这位人才在企业中有没有用武之地，如果公司中没有适合这位人才的岗位，企业在做工作分析时，会下意识地采用“量身定做”的方式，为这位人才另设一个岗位或者部门，这就是“以人定岗，因人设岗”，这种制度一方面表现了企业家“以人为本，尊重人才”的一种思想，另一方面表现了企业家在企业发展初期，在用人制度上的盲目性，是企业家没有搞清楚“人才能做什么？”和“人才能为企业做什么？”这两个问题的区别，虽然人才难得，但人才多了，照样会造成企业职能不分，效率低下，人员冗繁。
同时在中国特殊的文化熏陶下，“以人定岗”发生了变异。下面是一位人事经理在工作中遇到的问题，在中国的企业中普遍存在这样的现象，是中国企业的一个缩影。
赵童曾在广州一家公司担任人力资源总监，但就是这个他曾经驾轻就熟的工作让他产生了巨大的疑惑，在这家公司里，股东的亲戚要考虑到，部门经理的外甥要安排个好位置，股东也要安排个他们满意的位置，老板的小舅子也要弄个官当当，跟领导沾亲带故的都来找赵童，给赵童的工作安排和人事编制带来了很大的困难，赵童也很困惑，在学习人力资源的时候，老师告诉赵童：“不适合本职工作的员工应该坚决抹杀，否则会连累整个团队，一滴污水能搅坏一瓶干净的水，人力资源称之为‘污水定律’。”而老板却对赵童说：“公司就是这样的情况，你看看他们适合什么工作就安排什么职位，不能得罪他们，否则你在公司没法立足。”可实际情况是公司有近6成的员工不能胜任本职工作，后来赵童对公司员工进行了调整，并为四大部门经理各配备了一名助手，但问题接踵而来，每天都有人向老板告赵童的状，说赵童安排的人手经常出错误，如何的不得力，就这样赵童的工作难以进展，最终被排挤出了公司。
赵童工作的这家企业属于家族企业，这是华人企业的主要特征，因为在中国，任何一种组织中都不免带有宗法制度的烙印。家族企业可以说是“以人定岗”的一个变异，企业中经常看到这样的现象：老婆做会计，兄弟做副董事长，侄子做经理，这种现象给企业带来不可回避的劣势，企业员工人浮于事，互相推诿，妨碍人才涌进，影响企业发展。万科在招聘员工的时候，需要应聘者说明是否与万科员工认识，因此在万科，没有王石的任何亲人、朋友。
“以人定岗”只是企业在初期发展阶段的用人措施，等企业略有规模，制度相对完善时，企业就会对用人制度进行改革，于是便产生了另一种用人制度——以岗定人。
第二阶段：以岗定人
“以人定岗”倾向于中国的思维方式，主张以人为核心，以人为本，而西方企业管理主张以“事”为核心，通过工作分析，设定工作岗位，定岗定责，以岗定人。这两种用人方法揭示了中西方用人哲学的不同。显然在实际操作中，“以岗定人”比“以人定岗”更容易实现。
“以岗定人”注重的是一种务实精神，这种用人制度流行于发展到一定程度的企业，这些企业各部门、各岗位相对完善，人力资源部在招聘的时候，从岗位工作分析入手，确定所需岗位、岗位数量等。“以岗定人”是人争岗位，在招聘时，引进了竞争机制，企业可以从中挑选最适合岗位的员工，这些优点都是“以人定岗”所没有的。同时“以岗定人”更容易实现绩效管理，它将工作规定得更加细致，使各岗位员工明确自己“应该做什么工作”、“怎样做工作”、“为什么要这样做”、“做到什么程度”、“什么时间完成”等等。
国内企业发展到一定规模时，在用人制度上会产生“以岗定人”向“以人定岗”的转变，如联想就曾两次大规模裁员，而且是在经营状况良好的情况下裁员，辉搏咨询首席顾问詹以辉告诉《财经时报》：“根据业务战略调整，进行人员裁减，反映了国内大型企业一定程度上摒弃了以人定岗的做法，实现了以职定岗、以岗定人的转变……这是一种成熟大企业的表现。”
在“以岗定人”的作用中，它并不仅仅能够引进人才，它还能使人才退出。一个完善成熟的企业不仅能吸引人才的进入，而且也能让人才退出，这是一个企业的人才保持活力和压力的源泉。以往企业重视人才的引进，甚至“以人定岗”，人才有进无出，忽视了人才退出机制的建设，造成了企业的人才“臃肿”，冗员繁多。而“以岗定人”将冗员辞退（冗员并不一定不是人才），盘活了企业的竞争体制，激发了员工工作的动力，因此这种用人制度广泛的被大中型企业应用。
第三阶段：“以点定人”
这是一种迄今为止最为完善的用人制度，甚至它大多数时间只存在于理论之中，极少有企业能将它付诸实践，而能采用这种用人方式的大多是世界级企业。企业称之为：流程式用人制度。打个比方，公司就像是一个高速运动的圆圈，人就是其中的一点，用人单位根据相应的点安排相应的人，因此笔者称之为：以点定人。
这种流程式用人制度，更能合理安排劳动者的工作职能，它将工作的每个职能划分的很精细，每处工作安排不同的人负责，而且它划分的工作与工作之间不是互不联系的。这种“以点定人”的用人制度只能应用于那些制度已经非常规范的企业之中，企业的运行已经成为一种惯性，在这个惯性的带动下，某个点的劳动者也在这惯性的作用下不断的运动着，而且这种用人模式，消除了组织力中的空白地带，增强了执行力。
目前，各大型企业热衷于流程重组，但是有个问题却不的不引起重视，那就是防止职能过于细化。下面是一个小故事，可能会给我们带来启发。
有一个在医院里实习的牙科医生，第一次给病人拔牙，由于紧张将病人的牙齿掉进了病人的喉咙里。“先生，非常抱歉。”这个牙科医生说，“你的病已不在我的职责范围内，你去找一下喉科医生。” 当这个病人捂着嘴巴，来到耳鼻喉科室时，他的牙齿已被其咽下肚了。喉科医生说，“你的病已不在我的职责范围内，你应该去找胃病专家。” 胃病专家用X光为病人检查后，说：“非常抱歉，牙齿已到你的肠子里了，你应该去找肠病专家。”肠病专家同样做了X光检查后，说：“非常抱歉，牙齿已不在肠子里，它肯定到了更深的地方了，你应该去找肛门科专家。”最后，病人趴在肛门科医生的检查台上，摆出一个屁股朝天的姿势。医生用内窥镜检查了一番，然后吃惊地叫道：“啊，天啊！你这里长了颗牙齿，赶紧去找牙科医生！”
这个笑话给我们带来的思考是很深刻的：它告诉我们在流程式用人的时候不能太细化公司的业务流程，将原来属于自己的工作推给下一个工序，这样的话就会造成所有的业务流程看似都很清晰明了都有专人负责，结果造成了所有的业务流程却没有人真正负责的一种情况的出现。在职能细化的程度上，是个很难把握的度，因此国内的企业在进行流程改造后，大多以失败告终。
以上的三种用人模式，是企业在不同发展阶段所采用的不同方式，它反映了企业用人制度的不断完善，充分发挥人才在工作中的作用，优化了组织结构，提高了企业效率。这三种用人模式在产生的时间上有先后，但是都曾在历史上为企业的发展做出贡献，因此并不能武断的判定哪个好哪个坏，因为企业不同阶段的发展，需要不同的用人制度。