企业在发展过程中，经常会有新人加入。这些新人来到陌生的企业环境，面对陌生的团队，陌生的同事和上司，往往表现得拘谨、不安，一时间难以融入团队。身为企业管理者，绝不能坐视不管，任新人在公司蹉跎、彷徨、无法适应新工作，而应该积极想办法帮新人融入团队，获得团队的归属感。这样，新人才能获得主人翁感，才会更加积极主动地对待本职工作。
那么，怎样才能给新员工团队归属感呢？其实，员工对企业的归属感，关键来自于安全感，对于新人来说，初到团队，最需要的是安全感。如果管理者能让新员工感受到被照顾、被重视，那么他们会觉得自己在这个陌生的环境中是安全的。要想给新人安全感，可以从以下几点去努力：
（1）经常与新人沟通，了解新人的心理和工作上的困扰。
面对新环境、新工作，新员工往往会产生一些困扰，比如，工作上会遇到麻烦，人际沟通方面会存在障碍，心理上会出现一些波动。管理者只有经常与新人沟通，了解他们的工作状态和心理状态，给他们一些鼓励和指导，才能让他们平稳地度过适应期，从而与企业老员工打成一片。
（2）合理发挥新员工专长，给新员工展现自己的机会。
对于新人来说，让他们越早地了解自己的工作内容，越早地找到自我展现的机会，他们就越容易融入团队。这就要求管理者根据新人的专长和兴趣来安排工作，当新人做着自己擅长的事情，做着自己感兴趣的工作时，他们就会充满快乐。这样他们自然就会融入团队中，在团队中找到自己的位置。
（3）给新人安排一位“导师”，让导师带着新人适应新环境。
所谓“导师”，指的是公司的老员工，因为老员工对公司比较熟悉，无论是工作上，还是人际关系方面，都能给新人一些指导和帮助。因此，给新人安排一位导师，可以及时帮新人释疑解惑。值得注意的是，比较适合作为新人导师的员工，应该具备热情、乐于助人、耐心等素质，这样在指导新人时会让新人感觉良好。如果导师为人冷漠、缺乏耐心，那么不但无法帮助新人，反而会加剧新人的不安感。
新员工是企业发展不可或缺的生力军，对待新人，企业管理者务必重视起来，一定要尽快地让新人适应企业环境，融入企业团队中。这样才能减少新人的流失率，减少招聘的失败率，及时为企业发展补充必备的人才，保证企业顺利发展。
很多管理者认为，只要给员工足够的薪酬，员工就会乖乖听话，认真干活，为企业创造效益。事实上，仅仅有足够的薪酬是不够的，还必须对员工有足够的重视。试想一下，如果管理者经常对员工说：“我给你那么多工资，如果你不能给公司创造效益，你就马上给我滚。”员工能感受到尊重吗？如果管理者经常对员工说：“我让你来是解决问题的，如果你不能解决问题，我要你干吗？”这样，员工感受得到重视吗？
不可否认，薪酬很重要，但多数员工认为获取薪酬是工作应得的。如果说薪酬是权利，那么来自领导者的重视就是礼物。员工真正想要的，除了符合期望的工资待遇之外，还有每次完成任务后获得的尊重和赏识。正如玫琳凯化妆品公司创始人玫琳凯·艾施所说的那样：“这好比每个人的脖子上都挂着一个牌子，上面写着：我需要受重视的感觉。”因此，管理者要重视员工，并让员工真切地感受到你的重视，这样才能更好地激励员工。
要想表达对员工的重视，并不需要花钱，关键是要让员工看到你的诚意。也许只是一个很小的举动，就能深深打动员工，让他们心甘情愿地追随你。比如，有一家公司的老板每次给员工发放工资时，都会在装工资的信封里塞一张致谢的小纸条，或者直接把感谢的话写在信封上。这个小小的举动让大家感受到公司的认可和重视，很好地激励了大家。再比如，当员工提出建设性的意见时，管理者可以当众赞扬道：“这个主意真不错，太棒了。”这样能让员工从认可中感受到被重视的感觉。
作为一名管理者，你应该不断地向员工传达一个信号：他们对你很重要。事实上，没有什么比员工对公司更重要。因此，管理者必须表达出对员工的重视，这意味着企业的效率、效益将大大提高。
当下属处于主动的状态下时，他们的潜能和热情就容易得到充分发挥。如果下属处于被动的状态下，那么他们就容易失去自主意识，领导怎么说，他们就怎么干，这样一来，他们的优势和潜能就不容易得到发挥。那么怎样才能让下属处于主动的状态下呢？最好的一个办法是让下属觉得是他在做决定，韩国前总统李明博就非常擅长此道。
有一次，李明博看到美术馆、公园等文化服务机构的上下班制度后，感觉很不合理。因为这些机构的上下班时间和其他企业的上下班时间是一样的，这样一来，上班族下班之后如果想去这些机构也没有机会。
虽然李明博觉得这种上下班制度不合理，但是他并没有直接说出来，而是与下属进行了三次“启发性”的谈话，使下属明白他的真实意思。三个月后，下属调整了开馆时间，以便市民在休假日更好地参观这些机构。然后，李明博对下属的决定给予了充分的肯定和赞扬，使下属感到了认可。
与李明博的做法相似，松下幸之助也善于把自己的想法变成下属的想法，让下属觉得是自己在做决策。在日常的经营中，当他有与下属不同的意见时，他不会立即说出自己的意见，而是多与下属交流，与下属探讨，委婉地暗示自己的想法。当他觉得下属的意见比较成熟时，他会对下属说：“你的想法真不错，好，就按你说的办吧！”
工作中，管理者需要与下属互动，需要下属积极献言献策，因为下属参与程度越深，积极性越高。在互动与交流中，管理者可以努力把自己的意见与下属的意见充分融合，让下属觉得是他自己在做决定。这样更有利于激发下属工作的积极性。
大多数下属都喜欢按自己的决定去行动，而不希望一味地听从别人的安排。因此，即便一项决策是管理者的意见，也要想办法让下属觉得是他在做决定，这对提高下属的执行力是非常有益的。
身为管理者，如果你想知道企业在公众眼中的形象如何，可以通过多种渠道去了解，比如，可以访问客户、股东、商业媒体和金融分析家，让他们发表对你企业的看法。但是，最不可忽视的人应该是本公司的员工，只有认真聆听他们的心声，你才能更好地了解公司的状况。
工业制造商伊顿公司十分重视聆听员工的真实心声。几年前，公司通过21种语言调查了55000名来自不同地区的员工，调查的内容包括公司的商业道德、价值观、员工敬业度、员工关系、管理层工作效率及战略愿景等。
伊顿的人力资源副总裁库克表示：“员工的反馈对企业的发展真的很有促进作用，可以帮助公司检查和改进业务运作方式。他们其实已构成了我们的商业战略、财务或继任计划的一部分。”
哈佛大学心理学教授梅奥曾经表示：“凡是公司中有对工作发牢骚的员工，那家公司的老板一定要去聆听他们的心声，这比让员工把牢骚埋在肚子里更容易成功。”美国心理学家曾做过一次有价值的实验：
这个实验的周期为两年，在两年内，两组专家持续与员工交谈，只不过他们采用的方式不同。在谈话中，一组专家认真地倾听员工对公司的各种不满和意见，并详细地做记录；另一组专家找另一家公司的员工交谈，但是在交谈中，他们不断地反驳和训斥员工对公司的不满心态。
在两年时间里，他们与员工交谈的次数达到两万余人次。结果，他们发现前一家公司的生产效率大幅度提升，而后一家公司的生产效率越发低迷。经过研究，心理学家给出结论：前一家的员工在发泄之后，感到了心情舒畅，所以干劲高涨而后一家企业员工内心的不满无处发泄，感到情绪低落，越来越没有工作积极性。由此可见，聆听员工的心声对公司发展的意义有多重要。
管理者是否重视员工，公司的制度、薪资待遇、工作安排等是否令员工满意，这些只有通过聆听员工的心声才能了解到。如果管理者不懂得聆听员工的心声，甚至处处施压，不让员工表达心声，那么企业将会失去希望。
信任，是人的一种精神需求，是管理者对人才的极大褒奖和安慰。来自管理者的信任，可以带给员工信心和力量，使人无所顾忌地发挥自己的才能。然而，有些管理者并不能做到充分信任员工，他们怀疑员工的能力，甚至有时候还会怀疑员工的人品，这往往会令员工大失所望或火冒三丈。
在企业中，如果管理者对员工不信任，企业的凝聚力就很难增强，经营效益也难以提高，企业的竞争力就会受到严重影响。
美国有一家企业，在1984年的营业额高达33亿美元，拥有4万多名员工，实力可见一斑。可是几年后，公司的凝聚力越来越差，人心涣散。原因就是公司的总裁对本家族以外的高层领导者不放心，也不信任。当外部竞争环境发生变化时，他不及时听取公司管理者的意见，而是把公司的大权交给了自己的儿子，使本该继承公司权力的经理人遭到冷落，导致许多有才华的经理人在关键时刻离职，公司业绩一败涂地，到了不可收拾的地步。
对人才不信任，千金难买员工心。这对企业是非常可怕的，一旦员工感受不到信任，他们就会与公司离心离德。日本松下公司的一位总裁曾经说过：“用人的关键在于信赖，用他，就要信任他；不信任他，就不要用他。这样才能让下属全力以赴。”
比尔·盖茨就非常信任员工，他认为自己的员工都很聪明，应该让他们自行决策。如果员工不守法，他会单独处理这个员工，而不是处理所有的员工。在微软，管理者从不规定研究人员的研究期限，只对技术人员规定了期限。因为他们认为，真正的研究是无法限定期限的，但是开发必须有期限。这就是研究与开发的最根本区别。
巴特是微软的首席技术官，对于盖茨对员工的信任，他颇有感慨。52岁时，他在盖茨的亲自面试下进入微软，在一个相当宽松的工作环境中，独立地研究他感兴趣的问题。有时候，盖茨会问他一些很难解答的问题，比如大型存储量的服务器的整体架构应该是怎样的？对于这类问题，他一般无法马上做出回答，而要在整理一下材料和思路的基础上作答。在盖茨的信任下，巴特可以安心地从事自己喜欢的科学研究，最后他为微软研究出很多高价值的产品。
由此可见，信任员工，可以充分激发员工的创造性，为公司带来不菲的价值，这是金钱所换不来的激励效果。所以，管理者决不能让员工在一种被监视、被怀疑的状态下工作，这会让他们背上心理包袱，这对企业、对员工都是没有好处的。
作为管理者，应该信任员工的道德品质，信任员工的办事能力。如果做不到这两点，那就不要留用员工。如果想留用员工，就要用信任为他们松绑。否则，让员工背着不被信任的包袱工作是非常愚蠢的。
一家分公司的经理接到客户的投诉后，向总公司的经理汇报情况。他说：“你的分公司产品质量出现了问题，引起了顾客投诉……”
总经理十分生气地打断他，严厉地质问：“你刚才说什么？你说‘我’的分公司？”
分公司经理没有听明白，他又将刚才的话重复了一遍：“是的，你的分公司……”
总经理怒吼道：“你说我的分公司，那你是谁？难道你不是公司的一员吗？”
分公司的经理这才意识到自己的错误，马上纠正道：“对不起，是我们分公司的产品质量出了问题……”
“我”与“我们”虽然仅一字之差，但在沟通中，所产生的效果相差甚远，这主要表现为给听者造成的感受不同。当你说“我们”时，听者心里会高兴，因为你把他拉入了你的团队，他觉得和你是一个队伍，好处是双方的；当你说“我”时，听者心里会不舒服，他会觉得话题与他无关，他感觉不到你的重视。
身为管理者，在与员工沟通时，应该常用“我们”开启谈话，而不是“我”。因为虽然公司是你的，但是你需要员工与你荣辱与共、同甘共苦，而不是将员工与你割裂开来，否则，员工觉得自己是公司的外人，他们就可能不负责地对待工作。
不要认为员工的问题只是员工的问题，也不要认为公司的事情只是自己的事情，而要把“团队”的概念装在脑子里，多用“我们”开启谈话，这样你所传递的信息才容易被他人认同和接受。