不少管理者立意高远，雄才大略，经过一番艰辛的打拼，终于使企业站稳脚跟，但是打江山容易，管理江山却不简单。公司规模越大，员工数量越多，他们管理起来越累，由于习惯了事必躬亲，企业缺少培养接班人的机制，企业的结局往往是：随着创始人的离去而活力不再，这就是很多企业“活不过三代”的原因。
有一项调查显示，在民营企业中家族企业占90%。但由于没有培养接班人，95%的家族企业无法摆脱“活不过三代”的宿命，90%以上小企业甚至活不过两代。因此，要想企业永葆生机和活力，要想把企业做成百年品牌，管理者就必须完善企业的人才培养机制，尤其要完善接班人的培养制度，确定合适的接班人，用心地培养接班人。
在上个世纪90年代中期，柳传志就开始着力培养联想的接班人，他把杨元庆、郭为当做接班人的重点培养对象。柳传志的主要做法是一方面让他们逐渐参与决策、参与管理，一方面在价值观、思想方法甚至工作技巧等方面，与他们求得一致。
柳传志要求他们主动思考，把自己当成创造执行的发动机，而不能做被动式接受、传递的齿轮。在工作上，柳传志会指导他们，但是绝不代替他们。同时，柳传志还把权责利弊说得很清楚，然后放手让他们去施展才能，在工作中锻炼自己。
柳传志的做法有这样几个好处：一是群策群力，避免重大决策失误；二是让杨元庆和郭为有职有权，充分调动了他们的积极性；三是当他们有能力独当一面时，柳传志可以腾出时间和精力思考公司发展的更重大、更长远的问题。
从如今联想的发展来看，柳传志在培养接班人一事上是比较成功的。先有杨元庆、郭为，后有朱立南、陈国栋、赵令欢，在他们背后还有一批优秀的干将，使整个联想大家庭的人才队伍充满厚度。
世界上的优秀企业，都注重接班人的培养。在这一点上，通用公司就是一个典型。通用公司是1896年道琼斯成分股中唯一发展至今的公司。它之所以经久不衰，关键在于通用的领导者注重接班人培养。
在从优秀到卓越一书中，吉姆·柯林斯这样写道：“100多年来，通用公司最擅长的本领似乎就在于，它总能在合适的时候选择合适的人。”据统计，从通用公司创立至今，它已经为世界500强企业培养出170多位杰出的CEO，可以说，通用是培养领导人的摇篮。
完善企业的接班人培养制度，确定合适的接班人，并用心地培养。这样企业的生命力就会在各个接班人的传递下得以延续，企业管理者就不用担心：如果哪一天，企业没有了“我”，就会陷入瘫痪。
美国投资大师沃伦·巴菲特有一句名言：“不要把鸡蛋都放进一个篮子里。”言外之意是，不要把赌注都押在一个投资产品上。对企业管理者来说，你也不能把整个企业压在自己一个人身上，因为这样风险太大了。
美国宝洁公司前任CEO雷富礼曾经说过：“如果我下周乘坐飞机失事，第二天一早就会有人接替我的位置。”这句话反映出了宝洁公司的人才接替机制，反映出宝洁公司的危机意识。它没有将企业的管理重任押在一个雷富礼身上，而是有完善的人才接班机制，以保障企业的顺利发展。在这方面，IBM就做得很好。
IBM有一个接班人计划，俗称“长板凳计划”。IBM要求管理者必须确定，在未来一到两年之内，谁来接任自己的位置。在未来三到五年之后，又由谁来接任。这样做是为了保证每个重要的管理岗位都有至少两个接班人。
“长板凳计划”是一个完善的系统，在该系统中，有一个标准、两个序列、三种方式和评委审定。所谓一个标准，指的是领导力模型；两个序列是指行动和专业；三种方式是指案例培训、实践磨炼和发掘“明日之星”。评委审定是由技术、市场、销售等方面的高层经理共同组成的评审委员会，在明日之星答辩完成之后成绩通过了，才有资格做正式的高级专业人员或经理人。
每一年，IBM都要在全球5000多名管理者中挑选近300人作为重点培养对象。这种培养主要包括四个阶段：第一阶段是专业能力、专业技能训练；第二阶段让培养对象在不同的工作岗位上获得不同的经验；第三阶段是以业绩为导向的考核，使每个培养对象的能力得以释放；第四阶段是要求培养对象将个人的成功扩大到团队。IBM的这种培养接班人的方式很好地避免了把宝押在某一个人身上，避免了接班人选择失误。
不把企业命运押在一个管理者身上，而是积极地培养后备人才，既可以避免不测风云导致的管理者离世，造成企业一时群龙无首，陷入混乱之中。又可以避免选用管理者失误，比如，选用了庸才当管理者，这样就可以及时从后备人才中选拔新的管理人才。
职位晋升对企业选择人才、激励人才具有重要的作用。然而，很多企业在对员工进行职位晋升时，看的不是员工的综合素质，特别是管理才能，而是看员工的业绩。如果员工能力强、业绩出众，那么就对他进行职位晋升，将其从普通员工晋升为主管，再晋升为部门经理。这种晋升机制的思路是：如果一个员工在目前的岗位上成绩突出，那么，他一定能在更高的岗位上有所成就。
殊不知，管理工作与普通的技术性工作有着本质的不同。要想成为一名出色的管理者，要求的不仅是出色的个人工作能力，更要有组织协调、管理能力。单以员工的工作业绩为标准来晋升员工，严重忽略了管理工作的特殊性，牺牲了组织的效率，对组织造成的危害是不可估量的。
小孙是某房地产公司的明星销售员，大学毕业后，他在这家公司任职3年，年年都是公司的销售冠军，业绩比其他员工高出一大截。一次，他无意间表达了想去大公司发展的念头，上司听闻后马上将这一情况反映给公司老板。老板为了留住小孙，当即决定提拔他为销售部经理。
晋升后的小孙很受激励，在工作中表现更为突出，为员工起到了很好的表率作用。然而，他除了工作能力突出之外，似乎没有什么管理才能。当下属与客户出现矛盾时，他不知道怎么协调；当下属遇到难缠的客户时，他不知道怎么指导下属，而是直接替下属与客户谈判；当老板下达月销售任务时，他不把销售任务分解到每个下属，下属们不知道自己的月销售任务是多少，毫无目标地盲目工作。
自从小孙当了销售部经理，销售部的业绩就逐步下滑，销售团队的工作积极性持续走低，员工士气低落。再看看小孙，他整天忙个不停，经常向上司抱怨自己太累，抱怨下属不干活……
身为管理者，不仅要做好自己本职的执行工作，更应该做好激励下属的工作。如果管理者不能在激励团队上取得卓越成效，不能充分激发团队的执行力，整个团队的业绩上不来，那么一切都是白搭。即便管理者浑身是铁，又能打几颗钉？
当然，出现这种情况并不能责怪管理者，要怪只能怪企业高层用人不当、用错了晋升激励。那种以员工业绩为晋升标准的职位提拔，是最糟糕的激励措施，是最愚蠢的激励措施。聪明的管理者在晋升员工之前，应该认清员工是否有管理才能，如果员工没有足够的管理才能，那么即使他的业绩再出色，也只能当优秀的士兵，而不能成为将军。否则，坑害的是整个团队。
美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后，得出了一个结论：在各种组织中，雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。这就是有名的彼得原理，又叫“向上爬”原理。它的可笑之处就在于，企业总是从下补充由晋升、辞职、退休、解雇和死亡带来的空缺，最终会导致各个职位的管理者不称职。对于这种现象，管理者一定要有清醒的认识，并努力地避免。