某种特殊技能（如音乐体育和美术）只有在对哈佛有用时才对录取有帮助。哈佛有许多运动队和乐队，另外有很多社团组织。美国大学很看重这些团体在对外比赛和表演中给学校带来的声誉。
此外，入学标准还要参考学生的管理能力测验（GMAT）的成绩。管理能力测验是美国为申请管理学校而专设的统一考试项目。测验学生的语言、数学和推理能力。该测试每年在世界各地举行5次。哈佛学生的GMAT平均分数在650分左右。
波士顿地区有个小镇阿克顿，它的高中今年有四位学生考上了哈佛，除了优异的学习成绩，他们的社会活动成绩同样优秀。一位叫Mary的姑娘的综合素质的成绩报告简直令人吃惊：课外活动、演讲与辩论，连续三年全国参赛资格，多次地区比赛第一、二名，州第三名，全国第30名；学术十项全能，团体第一名，州比赛，五枚金牌、三枚银牌，全国比赛，一枚银牌；领导能力，全国优秀学生联盟阿克顿分会主席；奖励，西点军校特邀工作展，成绩优良奖、哈佛图书奖、全国拉丁文考试金牌。
另一位叫Alice的姑娘则突出了另一些方面：校刊主编，校高年级学生会主席，校环保社创始人，镇公所、爱默森医院及学校义工，女子曲棍球及田径队成员。从这两位被哈佛录取的学生的报告中，不难看出哈佛对学生的综合素质和全面发展的极端重视。这些要求不仅是对哈佛考生的要求，也是对哈佛在读学生的要求。
哈佛前任校长科南特说：“我们无法拒绝专业化，但又不能一味地强调专业化，因为一个完全由专家统治的社会并不是一个有条不紊的社会。因此，大学应该把个人培养成既是某一特殊职业艺术的专家，又是自由人、公民的普通艺术的专家。”在科南特看来，大学应该培养负责任的人和公民，培养情感和智力全面发展的人，培养集自由的人与专家于一身的人。
想成为行业领军人物，必须让自己成为素质全面的通才。只有这样，才能领导一群专才干出不平凡的业绩。假如你仅仅精通某项专业技术，对其他业务一无所知，如何能恰到好处地指挥他人呢？假如你仅仅具有很高的才能，却没有令人赞赏的思想品质，如何能让他人心悦诚服地听从你的指挥呢？
所以说，在才干和品德两方面加强修养，是我们成就杰出的必由之路。
要有自己的用人哲学
是否有自己独到的用人哲学，对于成就自己的事业至关重要。
影响世界的政治家、事业有成的生意人，无一不头脑清晰，思维敏捷，各自有一套独立完整的用人理念，使他们能够面对变幻不定的局势并迅速地做出判断和选择。
哈佛人认为：你的用人理念，就是你所从事的事业的灵魂所在，如果你胡乱用人而没有自己的体系，那么你就不能有自己的业务骨干，也没有一个超强的团体来抵御你事业上的种种不利局面。
在哈佛的用人理念中，有一个要点：视才而用。哈佛人说：一个精明的领导人，应该学会如何将合适的人才安排在合适的岗位上。视才而用是每一个领导者必须坚持的管理观点，否则就会不分良莠，冲淡那些有用之才的积极性和创造性。视才而用，是因事设人的前提和基础。因此，不管是因人设事还是因事设人，都必须强调视才而用，因为用人都是以尽量发挥人才的长处为原则的。
一位企业领导要使用下属，首先要去了解他的特点。每一个下属都有他的特长和个性习惯，有的工作起来利落迅速；有的则非常谨慎小心；有的擅长处理人际关系；有的人却喜欢独自埋首在统计资料里默默工作。
对下属有了明确的认识之后，才能妥善地分配工作。一件需要迅速处理的工作，可以交给动作快速的职员，然后再由那些做事谨慎的职员加以审核；相反地，若有充裕的工作时间，就可以给谨慎型的职员，以求尽善尽美。
每个领导者在获得自己青睐的入选者时都应该立即展开学习的进程，基于你对他工作的了解，必须清楚他在哪一个部分最需要帮忙，哪些工作又是最容易示范领导力的领域，还有这位入选者需要发展的必要技巧，以及最需要下工夫和他人协助的地方又在哪里。
美国现任总统小布什也是一个哈佛人，他的MBA学得很棒，他的用人艺术也达到了炉火纯青之境。
我们不妨看看布什第二任期的新内阁名单，在第一任内阁的15名要员中，除了包括国防部长拉姆斯菲尔德和财政部长斯诺在内的6人将继续在新内阁中任职外，其余9个职位全部换成了新面孔。美国媒体认为，布什新内阁有几“多”，即少数民族多、“苦孩子”多、“鹰”派人物多。布什的选择到底凸显了什么样的用人哲学呢？
即将上任的新司法部长冈萨雷斯，他出身非常贫寒，父亲是一位连中学都未毕业的墨西哥穷苦移民，冈萨雷斯是通过在军中服役、得到政府资助才走进大学校园的。
被提名为退伍军人事务部长的吉姆·尼科尔森曾经担任过美国驻梵蒂冈大使，1938年出生于美国爱荷华州一个农民家庭。他自己回忆说，小时候他住在租来的房子里，别说没有抽水马桶，有时候连饭都吃不上，饿着肚子就上床睡觉了。
商务部长人选古铁雷斯，他现在是美国凯洛格公司的执行董事。当年，他作为古巴移民，先是逃到墨西哥，后来才转到美国。据说，他是从迈阿密一个旅店的服务员那里开始学习英语的，第一份工作是在“家乐氏”食品公司当卡车司机，运送早餐。
被布什提名为农业部长的内布拉斯加州州长马克·约翰斯，从小就是在爱荷华州的牛奶场长大的。他自己曾经说，在经过了那段艰苦生活的考验后，以后无论面对什么事情都能够轻松面对了。
美国总统国家安全事务助理赖斯也是个“苦孩子”，她目前已经被提名为新国务卿，也是美国历史上第一位黑人女国务卿。这位黑女孩是在阿拉巴马州偏僻的伯明翰长大的。
前纽约市警察局局长伯纳德·克里克，被布什提名为国土安全部部长，但被其拒绝。克里克高中没毕业就辍学了。据悉，他的母亲是一名妓女，后来被她的嫖客谋杀了。
美国白宫发言人说：“布什欣赏那些体味了生活艰辛，并且诚实正直和有责任感的人，而这些价值观通常都是在人年轻的时候得到慢慢灌输的。”其实，用一句更简洁的语言来表达，布什的用人哲学所反映的正是那种人们经常说到的“美国精神”——追求自由、奋斗不息。
在哈佛的用人理念中，还有一个要点：人才培训。哈佛人认为，优秀人才都是训练出来的，你想全找好人为你所用是不可能的。领导者在用人时，不能急于近利，应该放远目光，将心力焦点集中在这位受训助手最终的成就与长远的收获上。对于暂时能力不足或不够成熟的下属，要拿出极大的耐心。下属需要知道你不会在他们一出错时就出言责备，如此一来，如果他们真的犯了错，就会以更好的表现来证明他们并非不能做好。他们需要再一次证明自己的机会！
培育下属成为真正的骨干，然后协助他们挑选自己的下属，这样，你的人才库永远不会枯竭，你随时能找到你需要的人才。
实力胜于资历
天下没有完人，也没有无用之人。你把注意力集中在人的缺点上，则世无可用之人。把注意力集中在优点上，缺点就不那么重要了，然后用其所长，则世无不可用之人。
哈佛人认为：世界上只有混乱的管理，绝没有无用的人才。一个优秀的管理者首先必须善于识别不同的人才，并量才适用，把他们放到一个合适的岗位，这样才能做到人尽其才。企业内部只有各尽所能，才能形成一个稳定的人才结构。
美国南北战争时期，有一位叫格兰特的着名将军，此人具备卓越的军事才能，但同时又是一个好酒贪杯的酒徒。众所周知，林肯看到的只是他的帅才，而不计较他的缺点，因此大胆地起用了格兰特。当时林肯对众多的反对者说，你们说他有爱喝酒的毛病，我还不知道，如果知道我还要送一箱好酒给他喝！格兰特的上任，决定了战局的转折，使美国南北战争很快以北方军平定南方叛乱而告终。
金无足赤，人无完人。任何人都难免有些小毛病，领导者对人才不可过于苛求完美。只要其缺点无伤大雅，就不必过分计较。
组织的最根本职能是创造价值，既然如此，首先应该关注的是员工能贡献什么，而不是过分关注员工不能做什么，这样只会打击员工的自信心，他自身也发挥不出什么作用来。老想克服别人的缺点，组织的目标就要受挫。个人有缺点，但组织可以通过有效的人员搭配，使之相对完满起来。一个科技人员，可能很不善于人际应酬，把他纳入组织当中，只要安排适当，就可以发挥他的科技之长，而让其他擅长交际的人来补其之短，这样组织就同时拥有科技与交际两项优点了。
管理的成功之道，不在于克服了多少缺点，而在于最大限度地把人的优点发挥出来。现代管理学主张对人实行功能分析，第一是“能”，是指一个人能力的强弱，长处短处的综合；第二是“功”，是指这些能力是否可转化为工作成果。结果表明：宁可使用有缺点的能人，也不用没有缺点的平庸的“完人”。因为能人比“完人”更会“立功”。
人无完人，特别是强人，总是缺点与优点同样鲜明。看人总要往好处看，对人性才有信心，才敢把事情放心交托给别人。如果总是盯着别人的缺点，看不到他的长处，也许会把一匹千里马当成了一匹跛脚驴子。只有透过缺点看优点，才能找到真正的千里马。
有些人确有大才，也有明显的品格缺陷，这种人用好了是千里马，用不好是害群之马。只有英明的领导者，才用得好这种人。北欧联航的卡尔森，因为好出风头，许多董事不喜欢他，但他们还是愿意选他当总经理；德国大众公司的皮埃切，骄横跋扈，但这同样无碍于他继续做大众公司的领路人。正如松下幸之助所说：“你想全用好人为你工作是不可能的。与其精挑细选，不如大胆用人。”
尽管量才适用是一个众所周知的用人原则，但是反其道而行之的现象在现实中总是随处可见。美国一位大学校长研究过曾经在美国非常成功，但传到第二代却失败的75家公司，结果发现，症结都出在用人上。这些公司有不少勤勤恳恳在公司历史上做出过重要贡献的创业元勋，但随着时间的推移，这些因有功而位居要职的人，已不具备管理现代企业的能力，不适合继续留在重要的管理岗位，而第二代的经营者却碍于情面，不便辞退他们，最终导致效益滑坡，管理失控，企业倒闭。
“实力胜于资历。”如果想要企业得到更大的发展，你必须做到“是只猴子就给他一棵树抱着，是只老虎就给他一座山守着，是只蛟龙就给他一条江河去翻腾”。否则，你的事业永远都只能是原地踏步，甚至被更强大的竞争对手所淘汰！
让你轻松获胜的方法
哈佛大学的目标是把学生培养成未来某个行业的领军人物，因此，领导艺术是哈佛非常重视的一门课程。
身为领导者，应该只做自己的事，不替下属承担工作。这就是说，要把权力和责任授予下属。
领导者为了从过多的事务性工作中解脱出来，集中精力抓大事，处理全局性问题，就必须善于根据工作需要把权力分割出一部分由他人代为行使，也就是授权。
授权，是现代企业管理的要义之一。授权代表着彼此具备了互相信任的基础，代表着彼此价值观、远景目标和能力的高度了解。
大卫·洛克菲勒说过：“现代管理与传统管理的区别之一，就在于能否领导一群原本并无联系的人，朝着一个共同的目标挺进。多年以前，彼得·杜拉克就指出，现代企业应该依靠共同的价值观来维系，请注意他从来没说要依靠亲情来维系。企业如果连这一点都达不到，那离现代管理就太远了。”
授权，是对下属最大的激励方式之一。Desmond是美国总统轮船公司总经理，在APL打了十几年工。他宁愿不做自己的家族生意而为人打工，原因是APL董事会非常信任他，他在中国市场上有很大的决策权和发展空间，他认为，做人做事都是为了一份感觉，是不是自己的生意反而不那么要紧。
授权，是企业领导者必须学习的分身之术。它是激活自身蕴藏着的巨大能量的真正源泉。
授权，使企业的干部员工感受到热情的激励和充满希望的发展学习机会，进一步提高了士气，稳定了队伍。
授权，把领导者从事务性、常规性的工作中解脱出来，使他们有更多的时间与精力去关注、开拓新的领域，构思企业更好的发展战略。
当然，授权也要有与其相适应的原则。
首先，要明确授权对象。权力授给谁，管理者首先要考虑这个问题。而且，在做出决定之前，你必须考虑很多的因素，管理者应注意授权对象的承接力和如何把握适合的时机，如果你想要授权有效和体现出成果，必须要经过精挑细选。被选中的员工应具备以下素质：有职业道德，善于灵活机智地完成任务，有自我开创能力及协调与合作精神，善于思考的头脑，而且要懂得一定的传帮带技术。
其次，要明确授权内容。管理者向下属授权，必须明确哪些权力可以下授，哪些权力不能下授。管理者的权力保留多少，要根据不同任务的性质、不同环境和形势以及不同的下属而定。
再次，要合理运用授权的方法。任何企业或组织都有自身的发展目标，这些目标的实现绝不是管理者个人所能完成的。管理者只有将组织的总目标进行必要的分解，由组织内部的各个管理层及部门的所属成员，各分担一部分，并相应地赋予他们一定的责任和权力，才能使下属齐心协力，共同奋斗，努力实现组织的总目标。那么，管理者应该按照何种方法进行授权，才可以避免授权的盲目性和授权失当的现象发生呢？
其一，充分授权法。管理者在充分授权时，应允许下级决定行动的方案，并将完成任务所必需的人、财、物等完全交给下属，并且允许他们自己创造条件，克服困难，完成任务。充分授权极大地发挥下属的积极性、主动性和创造性，并能减轻主管不必要的工作负担。
其二，不充分授权法。凡是在具体工作不符合充分授权的条件下，管理者应采用不充分授权的方法。在实行不充分授权时，应当要求下属就重要性较高的工作，在进行深入细致的调查研究的基础上，提出解决问题的全部可能的方案，或提出一整套完整的行动计划，经过上级的选择审核后，批准执行这种方案，并将执行中的部分权力授予下属。
采用不充分授权时，上级和下属双方应当在方案执行之前，就有关事项达成明确的规定，以此统一认识，保证授权的有效性和反馈性。