他召集18家皮鞋工场的工人开了一次会议。他坚信，三个臭皮匠将顶个诸葛亮，众人协力，定能把问题解决。
罗宾把没有工人的难题告知大家，并宣布了那个动脑筋有奖的办法。
会场陷入了寂静，人们都在埋头苦想。
过了片刻，一个不起眼的毛头小子举起了右手，在罗宾应允后，他站起来发言：
“罗宾先生，没有工人，我们可以用机器来造皮鞋。”
罗宾还未表态，底下就有人嘲讽说：“小子，用什么机器造鞋呀？你能给我们造台这样的机器吗？”
那小工听了，怯生生地坐回了原位。
这时的罗宾却走到了他的身旁，然后挽着他的手把他拉到了主席台上，朗声向大家宣布：
“诸位，这孩子说得很对，虽然他还造不出这种机器，但这个想法很重要，很有用处。只要我们沿着这个思路想下去，问题肯定会很快解决的。
“我们永远不能安于现状，不能把思维局限于一定的框架之中，这样我们才能不断创新。现在，我宣布这个孩子可获得500美元奖金。”
过了4个多月，通过大量研究和实验，罗宾的皮鞋工厂中的很大一部分工作已经被机器取代了。
罗宾·维勒，这个美国商业界的奇才，就像一盏指路明灯照亮了美国商业界前途。
创意，是经营者致富的捷径，企业家之间的竟争往往在这上面体现出来。
商海茫茫，只有那些独具创意有开拓精神的水手才能抵达胜利的彼岸。
四 创新需要
拿破仑·希尔曾经说过这样一则故事：在很久以前，一个年长的医生驾着马车来到一个小镇。他悄悄地钻进一家药店，和一个年轻的店员秘密谈着一桩生意。
过了很久，店员跟着医生走进马车，带回一个老式大铜壶，经过一番检查，他掏出500美金给了这位老大夫，这是他全部的积蓄。
老医生给店员一张写了配方的小纸条。至于它的价值究竟有多大，连他自己也不清楚，这个配方到底能创造多大奇迹，年轻的店员也毫无把握。
后来，店员遇到了一位年轻美丽的姑娘，在她品尝了铜壶中的饮料后，居然连连称赞。再后来，这位姑娘便嫁给了年轻的店员。更有意思的是，他们用那个老医生留下的配方生产了大量饮料，居然创造了巨大财富。
这种饮料就是当今全世界皆知的可口可乐。
这个店员的行为其实就是一种商业直觉。
皮尔·卡丹第一次展出各式衣服时，人们就像在参加一次真正的葬礼，纷纷指责其为倒行逆施。结果，顾主联合会把他除名了。不过多年之后，当他再返这个组织时，他的地位大大提高了。从大学里直接聘请时装模特，使人们直接了解他的服装，从而确保了他的成功。
1959年，皮尔·卡丹异想天开，举行了一次别开生面的借贷产销，这一举动使他遭到失败。时装行会即服装业的保护性组织对他的举动十分震惊，再次将他抛弃。可他在三、四年之后，又一次东山再起，还被这个组织聘去任主席。
就这样，皮尔·卡丹的产业规模越来越大，不仅有童装、男装、挎包、鞋和帽子，而且还有一些配饰。并且向国外扩张，首先在欧洲、美洲和日本获得许可。1968年，他又转向家具设计，后来又沉溺于烹饪，并且成了世界上拥有自己银行的时装家。
“卡丹帝国”从服装起家，30年来他一直是法国时装界的先锋。1983年，他在巴黎举行了“活的雕塑”的表演，展示了30年来他设计的妇女时装，虽然岁月已过去了20—30年，可这些时装仍显得极有生命力，使人没有落后的感觉。
卡丹在经营时装业的同时，还向别的行业发展。1981年，皮尔·卡丹以150万美元的价钱从一个英国人手里买下了马克西姆餐厅，这一举动引起了全巴黎的很大震动。这家坐落在巴黎协和广场的餐厅已有90年的历史，当时已濒临破产，前景十分暗淡，很多人对他这一举动不理解，人们都怀疑这位奇才是否真有魔力让这家餐馆东山再起。但是，3年过去后，马克西姆餐厅竟真的重放异彩，不但恢复了往日的繁荣，而且其影响扩到了整个世界。马克西姆的分店不仅在纽约、东京安了家，同时在新加坡、里约热内卢和北京落了户，以马克西姆为商标的各种食品也成为世界各地家庭餐桌上的美味。卡丹终于实现了他的诺言：“执法兰西两大文明的牛耳（烹饪、时装）走向世界。”
皮尔·卡丹的事业在40多年来不断地扩充发展，现在他的企业遍布全球，法国就有17家，全世界110多个国家的540个厂家持有他颁发的生产许可证。在全球他共有840个代理商，有18万职工在为他生产“卡丹牌”或“马克西姆牌”产品，全年的营业额为100亿法郎，皮尔·卡丹现已跻身法国十大富翁之一。
皮尔·卡丹的时装敢于突破传统，以富于时代感，青春气息而著称。在1955年，皮尔·卡丹因创新而被同行逐出巴黎时装协会——辛迪加，但他并未因此而停止追求创新的脚步，反而加速了他事业的发展。他的设计别具匠新，独树一帜，从面料的选用到款式的设计无不统领着世界的潮流。60年代末，他设计出一套女式秋季服装，以样子新、料子柔、做工精而被巴黎的时髦女郎和年轻太太抢购一空，在巴黎造成了一时的轰动。由于他的设计刻意追求标新立异，因此，在法国时装界不时刮起了一阵“卡丹革命”的旋风。
销售上，皮尔·卡丹实行多角度、全方位的战略。从高楼大厦到小小的领带夹都使用他的名字做商标。如时装、打火机、手表、地毯、框子、汽车、飞机……几乎一切有形的美化生活的东西都在他以皮尔·卡丹为商标的经营范围之内。这种营销方式，使卡丹的各项经营走向了一条全方位、流动式的发展道路，其效果可谓十分卓著。
有关皮尔·卡丹的发展历程，拿破仑·希尔概括为：经营需要创新。
经营需要创新，管理更需要创新。
美国的麦考密克公司就曾经历过几乎要倒闭的危机。公司的创始人W·麦考密克是个性情豪爽的经营者，由于他的管理方式逐渐地不适应于时代了，于是公司渐渐地不景气，以至于陷入了困境。
但就在这时，他突然暴病而亡，公司由他的一个外甥C·麦考密克继位。新的经理一上任，立即果断采取措施，加薪、缩短工时等等措施。而职工们皆对他的种种举措表示感谢。因此，公司的士气大振，上下一致，齐心协力，在一年内即实现了公司的扭亏为盈。
公司的两位经理采取了两种截然不同的态度：前者减薪，令员工产生不满和抵制情绪；而后者加薪，则振奋了职工的士气，提高了他们的主观能动性。其结果是不言而喻的。由此可知，创意的好坏，关系着一个公司的命运和前途。要想让自己的创意拥有旺盛的生命力，就要从意想不到的角度出发，才有可能走出局限，畅游无限的广阔空间。
以前有间纺织厂生产呢子面料，但质量出现问题，成品上竟有许多白色小斑点，导致产品积压，销售不出去。这时厂里的设计人员突发奇想，既然这样，倒不如把这些瑕疵变成装饰。于是他们刻意将小斑点变大，结果一种新产品“雪花飘”呢子便上市了，而且一时还成为了抢手货。这种经营策略被该厂职工笑称为“歪打正着”式。
还有日本一家体育用品公司，也曾采取过这种违反常规的营销方式。他们聘请一些非专业人员设计鞋子，因为这些人头脑中没有条框的限制，可以尽可能地发挥自己的想像力。结果一位足球教练——一个十足的设计外行，竟设计出当时风扉一时的一种叫“散步鞋”的产品，并且为该公司带来了巨额的利润。
以上的两个例子，皆是运用逆向思维而取得成功的。它的好处在于，不受常识或常规的束缚，把人的想像力和创造力尽可能地展示了出来，从而成为新的创意。逆向思维的妙用，会给我们的生活带来许多意想不到的收获。
五 创新与保守
J·c·彭尼公司即是证明这一真理的典型例子。在那个时候，大众已日趋信赖信贷消费，并希望能在一家商店买齐所有的需要商品，同时人口也在逐渐向大城市及其近郊迁移。但，即使是这样，彭尼公司仍墨守成规，实行现付现买的经营方式，逐渐在竟争对手面前败下阵来，直到最后，是一位主管职员冒着被辞职的危险越级上呈了一份批评性的备忘录，才始得公司大梦初醒，认识到这40年来一贯坚持的路线和方针的弊端。
1902年春季的一个早上，吉姆·彭尼的杂货店开张了。它坐落于怀俄明州西南角的边境城镇内。主人给它取的名字叫“黄金准则”，出处是他父亲根据圣经戒律向他提出的一条告诫：“你怎样待别人，别人就会怎样待你。”开业前，这个年轻人向全镇发了大量的传单。开业当天，他的店到子夜时分才打烊，销售额更是超出他的想像。就这样早出晚归地干了一年，营业额居然达到2．8万多美元。
但在这个小镇上，彭尼有一个强大的竟争对手。其实在他来之前，这里主要是由一家矿业公司控制着的，它所属的商店在这里一直处于垄断地位，因为那儿的大多数业务是以赊销或公司给发代金券方式成交的。而彭尼的商店则没有这两项任务，他所能提供给大众的，只有上乘的商品。彭尼也未曾对店面进行个性化的包装，他把所有的商品都摆在柜台上，这样顾客既看得见，又摸得着，而且彭尼还实行退货服务——如果顾客对买回去的商品不满意，可以如数退回，并取回货款。
彭尼并不满足于只开一家店。他考虑到要再多开设一些商店。到1910年，彭尼已将公司名由“黄金准则”改为J·C·彭尼公司。这时他的连锁商店已发展到26家之多，分布在西郊的6个区。他依旧保持着以前的老传统，给顾客货真价实的商品，以及尽可能低的价格。他仍坚持只用现金交易的政策，也不对门面做特别的装修。这样，虽然商品的价格低，公司却仍可获利。彭尼为这些分店所选取的环境也是他成功的一大法宝，它们全都设在一些小城镇中。因为这里不像大城市那样竟争激烈，这就更有利于彭尼公司的迅速发展。他只用了短短的30年，便把分店扩充到了1500家。
即使彭尼的公司取得了如此巨大的成就，并在美国中部深深地扎下了根基，但到了50年代，由于社会的进步和发展，他公司的内部还是出现了一些小的状况。
西尔斯公司是个不断进取，高效率的大型企业的样板。而此刻的彭尼公司在对比了自己同它的销售额后，发现自己竟差了一大截。
分析其原因后得知，由于他的合伙人所持的保守态度，导致了彭尼公司在二战后的20年间迟迟没有新的变化，仍是固守着老的传统，实行“一手交钱，一手交货”的生意经；而且没有根据城市市场的崛起而作出必要的战略调整或转移。当然，他以前的一些低价位，供真货等销售手段还是很受大众满意的。
长期以来，产品种类的多样化及更新速度都被耽搁了。直到60年代，他的公司仍只局限在经营纺织品和服装上。像家用电器、家具、汽车零件等这样的领域却从未涉及到，而这些早已成为西尔斯、沃德公司的经营范围的一部分。还有一个问题便是，大多数彭尼商店坐落在一些人口较少的小地方，所以对它的业绩也有不小的影响。
因此，对旧政策的更新是很必要的。尽管现在公司的存亡还没受到威胁，但它的利益显然有所损失。但要想对这种长久以来根深蒂固的状况进行变更，显然是要付出巨大而且艰辛的努力。
1957年，彭尼公司的一位总经理助理——威廉·M·巴滕给董事会写了一份备忘录。这对公司后来的发展产生了深远的影响。
这份备忘录在现代企业史上也算是一份意义深远的报告了。此刻，威廉感到公司已到了非变革不可的地步了。所以，他向董事会递交了一份备忘录，对公司的保守、陈旧提出忠告。
进入50年代后，尤其在一些大城市，人们的人均收入已普遍提高，所以消费品已不只是那些只能满足生活必需的商品。因此，时髦的商品已变得至关重要，而这恰恰是彭尼公司所缺的货源。
在备忘录的开始，他就设计了一个几乎完全电脑化的系统。原来的彭尼公司以手工操作信贷业务，它需要37个中心来为所有的商店服务，但现在它使用了IBM计算机，所以只要建立14个地区性的信贷办公室便可以了。
到1962年，彭尼的所有分店都提供了消费者信贷业务。1964年，从500多万个经常收支帐户中所取得的收入高达6亿美元。
正如所希望的那样，彭尼公司同时又开辟了产品多样化经营的领域。它迈出的第一步，就是涉及经营高档的妇女时装、家具和皮革制品。1962年，它又进一步推出耐用商品。多样化的经营已实实在在地走上了正轨。
其他一些多样化的经营，如药房、超级市场等模式，也在建设执行当中。
1968年，彭尼公司开始向海外扩充。
保守的政策被彻底摒弃了，现在的彭尼公司正以蓬勃的姿态昂首向前发展着。
尤其在最近的15年里，彭尼公司更是势不可挡，已和西尔斯公司不相上下了。
彭尼公司既高瞻远瞩又鼠目寸光，既富有灵感又耽于盲从，这是人类奋斗史上的一种异常现象。彭尼公司早年的政策确实是行之有效的。然而斗转星移，有些政策已不能再适应新的环境。
彭尼公司中最先抵制变革的部分原因是出自其领导层，公司的大部分领导都是从基层一步步干出来的。所以领导层多为参与过公司早期发展的同事们。
厄尔·萨姆斯即是典型的一人。他早先是彭尼的职员，而后又为其管理一家商店。1941年，他被提升为总经理，到了1946年他已成为了董事长。
在他之后继位的是艾伯特·休斯，他曾教过彭尼的儿子拉丁语，但后来他又进入了彭尼的一家分号。以后又在犹他州和佐治亚管理商店。他是1946年被任命为总经理的，直到1958年，他才让位给巴滕。
1961年，巴滕升为董事长，雷·乔丹成为总经理。
以上所有这些人都是彭尼的老部下，因此都坚持着彭尼的那套老思路。
值得我们深思的是，一个企业如果缺乏新鲜的血液会产生怎样消极的影响，尤其是它的领导阶层。没有新鲜的思维，甚至没有外部人员的“破坏性”影响，旧的政策将很可能永远存在下去，那么创新将不会实现。
一个企业若要进行改革，首先应该做的便是对外界的发展趋势有所了解，并做出正确的认识。就这点来讲，一个负责长期计划的人员将有助于管理，了解环境，提供其进行变革所需要了解的信息。但只要时时对本行业中的经济形势保持警觉，那么对于任何人，经营中的大多数变化都是显而易见的。例如，信贷业务日益普及，早在彭尼公司成立伊始，便有公司实行了这一业务，而彭尼公司的脚步却慢了很大一步。