但是，作为一个领导，可以适时、适当地做一些细致入微的工作，这对领导有百利而无一害。如果你总是以领袖自居，摆出一副官架子。拒人于千里之外，遇到一些事情就满脸不高兴，不屑于做或者根本不情愿去做小事，那么你就不会得到下属对你的尊敬，就不会打动他们，他们就会对你产生某种成见。
在处理一些小事上，你做的效果不佳，或不完美，下属们会轻视，讥笑于你。以为像你这样连一点小事都不想做。或者连一点小事都做不成的人，又如何做得了大事情呢？你的信誉因此受到某种挑战。
有一些小事，作为领导，必须努力去做到。例如，你的下属得了一场病，请了半个多月的假在家休养。你可以给他送去一束鲜花或贺卡，祝愿他早日康复。在他上班的那天，你可以表示出关心，嘘寒问暖，给以真诚地问候，能减轻他的工作负担，相信他会对你心存感激，并会在以后的工作中加倍努力，来报答你的知遇之恩。
再比如，你单位的一位年轻人不久要喜结良缘。或者这位年轻人在工作上取得了突出的成就，为本部门做出了杰出的贡献，难道你就会对此漠不关心。等闲视之吗？
这些小事情不大，但是可以折射出领导品质的整体风貌，你也许不会放在心上，但下属的感觉却不一样，大家通过一些鸡毛蒜皮的小事，会衡量你，评判你。
如果领导能在许多看似平凡的时刻，勤于在细小的事情上与下属沟通感情，经常用“毛毛细雨”去灌溉员工的心灵，下属会像禾苗一样生机勃勃，茁壮成长，最终为你所领导的集体收获丰硕的果实。小事往往是成就大事的基石，这两者之间是相互联系、相互影响、相辅相承的，领导要善于处理好这两方面的关系，使两者相得益彰。
让员工有成就感
领导笼络感情最重要的手段之一就是让他感到自己的工作有成就感，感到自己是从事一种崇高而伟大的事业，而不是一种低贱而末途的职业。
“你为什么要留在微软？”
许多人这样问一位在微软工作的员工，这位员工也曾如此自问。
回答这个问题并不十分难。因为微软有很多机会让它的员工有成就感。虽然有人开玩笑说：成就感是你的，成功是你老板的，钱是比尔，盖茨的。但这位员工仍然为有这样的工作感到满足。
微软公司的高层领导透过各种管理手段，使员工感到微软是一个能够发挥聪明才智的地方。
人们认识到这一点的最好办法就是在这里工作一段时间。他们会看到：作为个人，自己的聪明才智是如何融入公司产品并被全世界的人使用的，从而产生一种成就感。
尽管在高技术公司中拥有创造性人才是重要的，但如何激发他们的创造力则更为重要。
微软的做法是：“固化”项目的可用资源，即限制一个项目的工作人数和交付时间。
这样，固化的项目资源就成了项目开发中最关键的研究因素，尤其是交付时间，使得整个开发小组必须充分凝聚其创造力，并拼命工作。
没有压力就没有创造力，没有限定，就没有优异的成绩，没有充分的信任，就没有动力，这其中的辩证关系很有启发意义。
一位微软的员工，进入微软后经历的第一个项目就是要同时完成POS6．2和EXEL5．0两个产品的汉化。没有培训，没有试用，只有目标和必须合理使用的经费和权力，或者说有一点自由：在探索中领悟，总结中提高，允许出错，但不允许停滞不前，更不允许同类问题一错再错。
等到产品发布的时候，虽然你觉得自己累垮了，不行了，然而，看着走向市场的产品，听着鼓舞人心的新闻报道，这时才有最开心的微笑。
所以在杰出的领导指挥下，在环境好的大公司里，你会始终感到一种推动力，使你去学习新技术，寻找新机会，总有新的挑战，以此获得更大、更多的成就感。正是这种推动力，使得微软人干得越来越好，使得微软事业蓬勃发展。要想让员工对公司有感情，领导一定要精心琢磨管人的窍门，这样才能聚大批贤才于麾下，同甘共苦把事业推向高峰。
好心情赢得好感情
领导的言行往往具有很大的感召力，在必要的时候，你能够敞开胸怀，潇洒奔放，相信你的下属也会因此受到感染平添无穷的力量。“三军可以夺帅，匹夫不可夺志。”情绪需要自己来控制，只要你的意识在努力，快乐的情绪就不难得到。排遣忧愁，化解烦恼，努力去改变自己对事物的悲观看法，凡事多向好的方面去想，你就会发现自己的情绪在一天天改变，心情也会一天天变好。只要你去用心做了，就会收到良好的效果。
领导如果不能驾驭住自己的感情，那么，你肯定也不会去关心你的下属，这是必然的。
成功的领导，应该多花一些精力去关心一下下属的感情，因为正是下属的好心情激励着他们做好工作，才使你今天的领导地位稳若泰山。如果每个下属的情绪都不是很好，或者难以控制，而你作为领导却不去关注他们的心情，也不去做好一些根本性的工作，自己反而也情绪不佳，工作将会难以展开。这是一个管理者的悲剧。
领导不仅要控制住自己的感情，还要用自己的好心情感染下属。“己所不欲，勿施于人。”领导之情不存，下属之情安附？
领导需要时常保持健康的心情。因为你的心情往往会影响到下属的心情，你的态度会影响到大家的态度。不能设想一个不堪重击、垂头丧气的元帅能够带出一群特殊斗志昂扬的士兵。
与下属沟通很难吗
领导的全部工作，最棘手的工作就是管人，而人却又是经营活动的主体。离了人一切事情均无从谈起。同样是管人，能使不少公司盈利，也能使不少单位倒闭。怎样才能管理好人呢？这里有一个很重要的技巧——沟通。
大多数人忽略了这样一个事实：不同职位的人需要用不同的沟通方式。你的上司预期你向他报告，你的同事希望你能与他们分享快乐。而你的部属需要你的指示。克服沟通的困难有哪些方法呢？
（1）关心不爱沟通的人。首先仔细想一想，哪些员工看起来与公司内部缺乏沟通。那些从事技术工作的员工。他们常常埋首于具体的技术工作，而开口讲话时也只是讲几句简单的话，因为他们过去被鼓励的就只是忠于工作而已。
这类人通常从来未曾学习过人际关系的技巧。他们对工作本身的忠诚，比对公司的忠诚还要强烈；因为他们关心的只是工作的内容。信息处理人员总是与公司以外的其它电子计算机专家保持密切关系，但对于公司的销售情形却很少关心：产品研发中心的科学家、工程师和许多其他这类的专家也都只关心他们的专业以及和他们的同行保持关系，而很少关心公司的营业状况。因此，理所当然地，他们被你雇用到的只是能力，而此种情形可能使他们在公司内的任何层级上，均与其他工作人员保持一段陌生的距离。
（2）关心大智若愚的人。另外有一类常使你忽略的人，他们所以无法贡献他们更多的心力，是因为他们是“热心但沉默的一群”，这一类型的人，有一个名称可以形容他们，就是“大智若愚”。他们也许的确是有才华、有能力的卓越人才，但常常不为人所知。
这样的人往往认为，只有言简意赅才有价值，而认为其它多出的一语一言都是浪费时间，浪费生命。结果他们不愿表达任何“显然费时”的意见，但这些意见可能在讨论会中极富价值。
那些沉默寡言的员工，他们所以沉默，因为他们相信沉默是行动的正确方式，这种方式可能是你最容易来加以改善的一类人。首先向他们解释，他们的保守和沉默对别人而言，是兴趣或行为的缺乏；他们很可能不知你所期望的，或所失望的，他们可能永不会认识到他们的沉默在某些状况下是一种障碍。
你必须要求他们更广泛地参与团队讨论，或是在某些状况下要求他们更细微的和更加吸引人的提议，而且将这些建议付诸实施。当他们参与任何层级的活动增加后，给他们热烈的赞许和鼓励。这些人习惯于你对他们的工作成就的赞美。现在你的称赞或鼓励却因于他们在沟通上技巧的改进，这会令他们感到讶异。所以当你确实发现了一个沉默类型的人，要让他发表高论或使他变得热心时，让他知道你确实在注意和赞许他！
（3）关心缺少沟通能力的人。在公司里可能有这样的一些人，他们工作的热情与干劲均属一流，但由于能力所限，总担心自己的工作干不好，而缺乏与外界交流的愿望和信心。作为领导，让他知道自己所缺少的能力，也是有效的方法之一。如果你必须交付某人一项特别业务或工作，但却觉得他缺少领导能力。那么你就必须尽可能地向他详细说明他所缺少的。这可以给予他们面对此问题的机会。如果他们确实想要在下次担当这项任务的话，他会尽力接受这次挑战。
不管对于什么类型的人，关注他们、理解他们，帮助他们改进沟通的方法和技巧，是一项极其重要的工作。在许多场合里，善于沟通的人永远优于其他的人。比如，在推销工作上，拙于沟通的人，如果他周围的人都是口风硕健的人，那么，他无论能力多高强，他永远注定吃亏的。在这种情形下，你并不能简单地否认他的才干。你必须付出更多的努力改善他的沟通能力，以发掘出他所具有的潜能。
天时地利不如人和
天时不如地利，地利不如人和，这是人人皆知的道理。由此可见，“人和”对于事业成功的重要性。上至国家。下至公司，要想办成一件事，都离不开“人和”。
“人和”的内涵非常丰富，它包括公司内部与外部两个方面。现代公司必须对内外环境反应更灵敏，更易与人沟通，在内部，鼓励员工同心协力，在外部，为越来越挑剔的顾客服务，这样才能成为真正的赢家。
西门子公司就善于采取各种各样的措施，激发员工的主人翁责任感，培养员工的敬业精神，努力营造一种融洽的公司内部氛围。
西门子公司有领导与员工谈心的传统，目的在于加强思想沟通。改进领导工作，增强合作意识，让公司的员工感受到一种“家庭式”的关怀，并由此激发员工的潜能，尽心尽力为公司做事。
西门子公司1872年设立的抚恤金制度规定：定期把年利润的一大部分提出来作为员工的红利和雇员的奖金以及他们在困难时的救济金。公司又拿出6万塔勒（每塔勒合当时的3马克）的资金给全体公司成员作为养老及伤残基金。这一制度的建立在此后20年的时间里取得了良好的效果，职员和工人都把自己看作是公司的永久性成员，把公司的利益看作自己的利益，很少有职员改变他们的工作单位。因为他们在公司的工作中，看到他们的前途有了保障。工人们也坚持留在公司里，因为不问断地工作下去能使养老金不断增加。连续工龄满30年的职员按工资的2，3发放养老金。这个措施非常具有现实意义，使很多到了退休年龄但仍很健康有工作能力的人继续留在岗位上工作。于是，他们除了领取退休金外，还照样领取应得的全部工资。
由上述制度的建立生发出来的集体精神，使西门子公司的全体成员与公司紧密地联系在一起。公司领导人也公开承认，公司的大部分成就的取得都是与这一措施分不开的。
西门子公司最大的特点是凝聚力强。领导能鼓舞员工的信心，并把公司的目标根植在每个员工的心中，集结每一个人的努力，将之引向整个公司所追求的最终成效。
韦纳·西门子临终时告诉继任人：“我早就认识到，只有全体工人友好地、自发地合作以完成他们的共同利益才能使不断发展的公司保持令人满意的发展形势。”他的继承者就是遵循他的教诲领导着公司，致力于不断扩大公司的福利事业、制定不同工种的劳动保护措施、员工医疗福利等政策，把公司员工的努力汇集在公司发展这一目标上，使得西门子公司步步上升，成为闻名世界的跨国大公司，成为在中国知名度最高的德国公司之一。
如果没有“人和”，即使有天时和地利，有市场和销路，但缺乏了“人和”的环境支持，公司的兴旺之路也注定走不了太远。