在库存控制、仓储管理中需要应用许多具体技术。在介绍几种传统技术的基础上，我们也会为您介绍几种最新的技术及其在具体实践中的应用。仓库安全在仓储管理中也占据着重要的地位，本篇对此也会作一简单介绍。
库存控制对于从事仓储业的人来说是一个非常重要的环节，有良好的库存控制系统才能有稳定的物流操作流程。因此对于库存控制必须予以重视。本章介绍几种传统库存控制技术。
8.1 订货点技术
在保障供应的前提下，库存控制是使库存物品的数量最少所进行的有效管理的经济技术措施。它的功能有：①防止库存量过小，供货不及时，发生销售中断；②保证有一定的库存量存在，节约库存费用；③减少物流成本；④保证生产的计划性和平衡性；⑤储备功能。
对库存量的控制是库存控制的重点，订货点技术是传统的库存控制方法，它主要影响实际库存量的两方面，一是销售的数量，二是进货的数量和时间。具体的方法包括定量订货法和定期订货法两种。
定量订货法
（一）定量订货法原理
当库存量下降到预定的最低库存量（订货点）时，按规定数量（一般以经济批量为标准）进行订货补充的一种库存控制方法叫做定量订货法。它主要靠控制订货点与订货批次的数量两个参数来控制订货进货，这样既可以最好地满足库存需求，又能使总费用最小化。
定量订货法的原理是：预先确定一个订货点Qk，在销售过程中如果库存下降到Qk时，就发出一个订货批量Q*，一般取经济批量EOQ（Economic Order Quantity）。
（二）定量订货法控制参数的确定
实施定量订货法有两个控制参数需要确定：一个是订货点，即订货点库存量；一个是订货数量，即经济批量EOQ。
有三个因素影响订货点：订货提前期、平均需求量和安全库存。根据这三个因素地确定订货点十分简单。
在需求和订货提前期确定的情况下即R和K固定不变，不需设安全库存即可直接求出订货点。公式如下：
订货点=订货提前期（天）×全年需求量/360
（三）定量订货法的优缺点
1.优点
（1）控制参数一经确定，则实际操作就变得不困难了。实际中经常采用“双堆法”来处理。将某商品库存分为两堆，一堆为经常库存，另一堆为订货点库存，当它被用完了就开始订货，并使用经常库存，不断重复操作的方法就是双堆法。这样可以使经常盘点库存的次数得到减少，方便可靠。
（2）当订货量确定之后，商品的验收、入库、保管和出库业务可以利用现有规格化方式进行计算，搬运、包装等方面的作业量可以节约。
（3）经济批量的作用被充分发挥，可降低库存成本，节约费用，提高经济效益。
2.缺点
（1）要随时掌握库存动态，对安全库存和订货点库存进行严格控制占用了一定的人力和物力。
（2）订货模式过于机械，缺乏灵活性。
（3）订货时间不能预先确定，对于人员、资金、工作业务的计划安排具有消极影响。
（4）受单一订货的限制，使用多品种联合订货采用此方法时还需灵活进行处理。
定期订货法
（一）定期订货法的原理
预先确定订货时间间隔，进行订货补充的库存管理方法叫做定期订货法。
定期订货法是以时间为基础的订货控制方法。它设定订货周期和最高库存量，从而达到控制库存量的目的。只要订货间隔期和最高库存量被合理地控制，就可能达到既保障需求、合理存货，又可以节省库存费用的目标。
定期订货法的原理：预先确定一个订货周期和最高库存量，定期地检查库存，根据最高库存量、事实上贮存的、在途订货量和待出库商品数量，计算出每次订货批量，发出订货指令，组织订货。
图中表示的是定期订货法一般情况下库存量是如何变化的：R1≠R2≠R3，Tk1≠Tk2≠Tk3.在第一个周期，库存以R1的速率下降，因预先确定了订货周期T，订货时间也就被规定了到了订货时间，不论库存剩下的数量，都要发出订货指令，所以当到了第一次订货时间即库存下降到A点时，检查库存求出实际库存量Qk1，在途货物和待出货物相结合，发出一个订货批量Q1，使名义库存上升到Qmax。然后第二周期开始，经过T时间此时的库存量Qk2通过库存检查得到，并发出一个订货批量Q2，使名义库存又回到Qmax。
定期订货法被用来保证库存需求与定量订货法不同。定量订货法是以订货期提前来满足需求的，其控制参数Qk（订货量）是用于满足订货提前的时段内库存的需求。与其不一样，定期订货法是以满足整个订货提前周期内的库存需求，即本次发出订货指令到下次订货到达即（T+Tk）这一期间的库存需求是其目的。由于在T+Tk这个期间的库存需求量是无序改变的，因此根据T+Tk期间的库存平均需求量和防止需求波动或不确定因素而设置的Qs（安全库存）都被包含在内。因此，定期订货法的实施需要解决三个问题：
（1）如何确定订货周期？
（2）如何确定最高库存量？
（3）如何确定每次订货的批量？
（二）定期订货法的控制参数
1.确定订货周期T
订货周期实际上就是定期订货的订货点，其间隔时间总是一致的。订货间隔期的长短直接决定最高库存量有多少，即库存水平的高低，库存成本的多少进而也被决定。所以，订货周期不能太长，否则会增加库存成本；也不能太短，太短会使订货次数增加，使得订货费用增加，进而增加库存总成本。从费用方面来看，如果要使总费用达到最小，订货周期了可以采用经济订货周期的方法来确定，其公式是：
T*=2S
CiR
式中T*——经济订货周期；
S-—单次订货成本；
Ci-—单位商品年储存成本；
R-—单位时间内库存商品需求量（销售量）。
在现实操作过程中，经济订货周期可通过经常结合供应商的生产周期或供应周期来调整，从而确定一个切实可行的订货周期。当然也可以结合人们比较习惯的时间单位，如周、旬、月、季、年等来确定经济订货周期，从而吻合企业的生产计划、工作计划。
2.确定最高库存量Qmax
定期订货法的最高库存量的作用是满足（T+Tk）期间内的库存需求的，所以我们可以用（T+Tk）期间的库存需求量为基础。考虑到为随机发生的不确定库存需求，一定的安全库存也需要被设置，这样最高库存量就可以简单地求出了。其公式是：
Qmax=R（T+Tk）+Qs
式中Qmax-—最高库存量；
R-—（T+Tk）期间的库存需求量平均值；
T-—订货周期；
Tk-—平均订货提前期；
Qs-—安全库存量。
3.订货量的确定
定期订货法每次的订货数量不是固定的，有不少订货批量都是由当时的实际库存量的大小决定的，考虑到订货点时的在途到货量的数量和已发出出货指令尚未出货的待出货数量，用下面的公式来计算每次订货的订货量：
Qi=Qmax+QNi-QKi-QMi
式中Qi-—第i次订货的订货量；
Qmax-—最高库存量；
QNi-—第i次订货点的在途到货量；
QKi-—第i次订货点的实际库存量；
QMi-—第i次订货点的待出库货数量。
（三）定期订货法的优缺点
1.优点
（1）可以一起出货，减少订货费。
（2）周期盘点比较彻底、精确，减少了工作量（定量订货法每天盘存），工作效率得到提高。
（3）库存管理的计划性强，对于工作计划的安排，实行计划管理十分有利。
2.缺点
（1）安全库存量不能设置太少。因为它的保险周期（T+Tk）较长，因此，（T+Tk）期间的需求量也较大，需求标准偏差也较大，因此需要设置较大的安全库存量来保障需求。
（2）每次订货的批量不一致，无法制定出经济订货批量，因而运营成本降不下来，经济性较差。只适合于物资分类中重点物资的库存控制。
订货点技术的评价
1.订货点技术的基本特点
（1）客户未来的需求不能预知。究竟客户将来需要的商品是什么，要多少，什么时候要，我们预先都不能确切知道，在这种情况下，我们只能根据客户以前和现在的处境以及将来发展变化的趋势进行预测，求出客户将来有可能需要什么，需要多少，何时需要。
（2）以我们预测出的客户未来需求为根据，制定订货策略，筹集物资资源，以预防性储备来等待日后客户发出需求。
由于预测出来的需求与客户的确切的实际需求有一定差距，加之在制定订货策略时，考虑预防偶然需求的发生和订货过程中时间上发生延误，要有一定的安全库存为不确定因素作储备，而且客户服务水平越高，安全库存也就越高，所以整个订货点技术所设置的库存都比较高。如果客户需求能按预期实现，则达到给定的客户满足水平不存在困难，但如果客户需求不能按期实现，就造成库存长期积压，甚至为“死库存”，使供应者的利益受到影响。
2.订货点技术的优点
（1）至今它是惟一的能够应用于独立需求物资进行资源配置的方法，主要适合于未来需求不确定的情况，当然，如果未来需求是确定的，效果会更佳。
（2）在应用于未来需求无法肯定的独立需求物资的情况下，可以做到最经济有效地配置资源。既可以按一定的客户需求满意水平满足客户需求，又保证供应者的总费用达到最小化。
（3）订货点技术操作简单，运行成本低。当订货点和订货策略明确之后，只要对库存进行随时检查，一旦库存下降到订货点时就发出订货指令。另外，“双堆法”是订货点技术的一个变化形式，它的操作更为简单，是对低值物品保持控制的一种实用方法。
（4）订货点技术特别适合于客户未来需求不间断且均匀稳定的情况。在这种情况下，保证客户需要不但可以100%做到，而且可以实现最低库存。这种方法能使客户的满意水平达到最高，同时操作最简单、运行成本也就最小。
3.定货点技术的不足之处
（1）定货点技术最大的缺点是库存量太高，库存费用太大，库存浪费的风险也大。这主要是由于不能确定需求或需求的不均匀性造成的。一方面，需求的不确定性可能导致预测的需求不能如期发生，超期积压浪费就会产生；另一方面，需求的不确定性在造成积压浪费的同时，还可能造成缺货。
（2）订货点技术的另一缺点是不适合于相关需求，即在满足某个客户的需求时没有把别的需求的相关关系加以考虑。因此，企业内部各生产环节、各工序间的物料的配置供应，订货点技术一般不能完整地实现。
§8.2 ABC分类管理技术
一般来说，企业的库存物资种类繁多，而各个品种的价格又有所不同，且库存数量也不等。有的物资品种不多但价值很大，很多物资品种数量多但价值却不高。由于企业的资源有限，因此，对所有库存品种均给予相同程度的重视和管理不太可能，也有些脱离实际。为了使有限的时间、资金、人力、物力等企业资源能得到更有效的利用，要对库存物资进行分类，将管理的重点放在重要的库存物资上，进行分类管理和控制，按物资重要程度的不同，分别进行不同的管理，这就是ABC分类方法的基本思想。
ABC分析法
ABC库存管理法是在1951年由美国电器公司的H·F·迪克在库存管理中首先倡导并应用的。它是由ABC分析法转化而来、用于确定库存管理的重点、可以集中力量处理主要问题、从而节约资金和费用的一种简单而又有效的科学管理方法。
ABC分析法源于ABC曲线分析。ABC曲线即帕累托曲线。1978年意大利经济学家帕累托在对人口与收入分配问题进行研究时发现：占总人口百分比不大的少数人的收入却占总收入的大部分；而大多数人的收入却只占总收入的很少一部分，即所谓“关键的少数和次要的多数”的关系。事实上，在经济管理中，有很多情况与此类似。例如在企业的生产任务中，少数几种产品的产值却占了企业总产值的大部分；百货公司销售的多种商品中，为数不多的一些商品销售额却占总销售额的大部分等等。以制造企业为例，将全部产品以其产值进行依次排序，形成帕累托曲线。再按照一定的标准将它们分成三类，对这三类不同的产品按不同的要求加以管理，这就是ABC分析法。
将ABC分析法引入库存管理就形成了ABC库存分类管理法。我们知道，在众多的库存商品中，一般只有少数几种物资的需求量大，所以占用了大多数的流动资金；从用户方面来看，只有少数几种物资对用户的需求起着举足轻重的作用，种类数比较多的其他物资年需求量却较小，或者对于用户的重要性较小。由此，可以将库存物资划分为A、B、C三类。一般来说，A类物资种类占全部库存物资种类总数的10%左右，而其需求量却占全部物资总需求量的70%左右；B类物资种类占20%左右，其需求量为总需求量的20%左右；C类物资种类占70%左右，而需求量只占总需求量的10%左右。
ABC分类的标准
ABC分类的标准是库存中各品种物资每年消耗的金额（该品种的年消耗量与其单价的乘积）。将年消耗金额高的划归A类，次高的划归B类，低的划归C类。对于具体的划分各种物资在总消耗额中占的比重没有一个统一的规定，要根据各企业、各仓库的库存品种的具体情况和企业经营者的意图来确定。但是，根据众多企业多年运用ABC分类的经验，一般可根据物资在总消耗金额中所占的比重来划分。
如果用累计品种曲线表示，可以清楚地表示ABC三类物资的品种与金额的分配关系。由图可以看到，A类物资的品种数量很少，但占用了大部分年消耗金额。A类物资增加其品种的数量时，年消耗金额的累积值增长很快，曲线的形状很陡。B类物资的品种数量百分比与年消耗金额百分比基本相等，因此曲线呈45°。C类物资品种数量很多，但在消耗金额中占的比重较小，曲线十分平稳。最后有20%～30%的品种几乎不消耗，曲线基本呈水平状。
通过上述分析可以得出，占用大部分消耗金额的A类物资，却占较小的品种比重。因此，经过ABC分类，可以使企业经营者弄清楚所管理物资的消耗的基本情况，可以分清哪些品种是A类，哪些是B类，哪些是C类，从而采取不同的策略进行管理。对A类物资，必须集中力量，进行重点管理。按常规对B类物资进行管理。对C类物资，则进行一般管理。
怎样来制定ABC三类物资的区分标准呢？
第一，先算出一定期间内每种物资的供应金额，例如一年内的供应金额。其计算方法是单价乘以供应物资的数量。
第二，按供应金额的大小顺序，排出其品种序列。供应金额最大的品种为顺序的第一位，以此类推。然后再计算各品种的供应金额占总供应金额的比重。
第三，按供应金额大小的品种序列计算供应额的累计百分比。我们把占供应总金额累计70%左右的各种物资作为A类；占余下的累计20%左右的各种物资分为B类；除了以上两类外，余下的各种物资分作C类。例如某库存系统的库存物资总数为3 421种，其按供应金额（M）大小的品种序列及其占供应金额百分比。
在3 421种物资中，供应金额占全年供应总金额75%的，只是占全部品种9.6%的328种，作为A类；而B类的物资，供应金额在1万元至5万元，占供应总金额的17%，占全部品种19.4%的672种；在余下的C类中，有2 421种，它的供应金额合计仅占总金额的8%，而品种却占全部品种的71%。在具体的计算过程中，可以利用计算机进行自动分类排序计算。
ABC分类法管理准则
在对库存物资进行ABC分类之后，应依据各企业的经营策略对不同类别的物资进行不同管理，以便有选择性地对库存进行控制，减轻库存管理的压力。
1.A类库存物资
A类物资在品种数量上仅占10%左右，如果管理好这一类别的物资，就等于管好了75%左右消耗金额的物资。对企业来说，自然应该千方百计降低这类物资的消耗量；对商业部门来说，则是增加它们这类物资的销售额。物资与仓库管理的工作人员，除了应该协助企业降低这类物资的消耗量（或增加其销售额）外，还要在保障供给的条件下，尽可能将库存额降低，减少占用资金，提高资金周转率。A类物资消耗金额高，提高其周转率，具有较大的经济效益。但是，A类物资又恰恰是企业中的重要物资，大大降低库存量，这就会增加缺货风险，增加影响生产与经营的风险。加强管理A类物资的目的，正是要靠管理的力量，使库存量降低，却又能保障供给。只要采用适当的策略，严密监视A类物资库存量变化情况，在库存量降低到报警点时立即采取必要而积极的措施，是可以防止缺货的。A类物资品种不多，只要集中力量，是完全可以管理好的。
应从以下几个方面加强对A类物资的管理：
（1）勤进货。最好是购买以后就加以利用，用了再买，库存量自然会降低，资金周转率自然会提高。当然，只有少数情况允许这样去做，绝大多数情况下，都是买进一批物资，保证一段时间的供给，然后再买。对A类物资来说，原则上应该尽可能降低一次进货的数量。
（2）勤发货。应适当控制每次的发料量，减少发货数量，可以降低二级库的库存量，也可以避免以领代耗的情况出现。当然，每次发货的数量，应满足工作上的方便与需要。
（3）勤了解需求的动向。企业要对自己的物资需求量进行分析，弄清楚哪些是日常需要，哪些是集中消耗（如基建项目、技改专用项目等的料量集中发生，批量很大，而且用料时间是可以预知的）。因为后者要求大批量，应掌握其需求时间，有需求时再进货，不要过早进货造成积压。要掌握生产或经营中的动态，了解需求量可能发生的变化，使库存与这种需求相适应。要与用户协同研究物资代用的可能，尽量降低物资的单价。
（4）选择恰当安全系统，使安全库存量尽可能减少。恰当选择报警点。要严密监视库存量的变化，当库存量降低到报警点时，要立即行动，采取预先考虑好的措施，防止发生缺货。首先应与供应厂商联系，了解下一批供货什么时候可以到达，数量有多少，并且计算出短缺多少，通过各种渠道，如补充订货、互相调剂、求援、请上级公司帮助解决等途径解决缺额量。
（5）与供货厂商密切联系。对合同的履行情况应提前了解，并协商各种紧急供货的互惠方法，包括经济上的补救办法。
2.C类库存物资
C类物资与A类物资相反，虽然品种数量多，但消耗金额却较少。这么多品种，如果我们像A类物资那样一一加以认真管理，费力不小，经济效益却不大，是不合算的。C类物资管理的原则恰好和A类相反，不应投入过多管理力量，宁肯多一些储备，少报警，以便集中力量管理A类物资。由于所占消耗金额非常少，多储备，并不会增加多少占用金额。
那些长期以来不发生任何消耗的物资，已不属于C类，而应视作积压物资。这部分库存，除其中某些品种因其特殊作用仍必需保留的以外，应该清仓处理。
3.B类库存物资
B类物资的状况处于A、C类之间，因此，其管理方法也介于A、C类物资的管理方法之间，一般都采用常规管理的方法。
ABC分类管理的几个问题
企业在实施ABC分类管理法时，还要关注几个问题，即单价对管理产生的影响、库存物资的重要性以及其他问题。
1.单价对管理产生的影响
ABC分类标准前面已经进行了详细的分析，一般是以物资的年消耗金额为标准，即单价与年需求量的乘积。年消耗金额相同的两个品种，其中之一可能单价低但需求量很大；另一个可能年需求量小，单价高。两者的管理原则应略有区别：对单价很高的物资，要比单价低的物资在管理上的要求更加严格。因为单价高，库存数量略增一点，占用金额便急剧上升。凡单价高的品种，在管理上应有如下特殊要求：
（1）与用户密切联系，详细了解使用日期、使用方向与数量，以便及时组织货源，控制库存量，力求少积压；
（2）与用户研究代用的可能与方法，尽量少用高价物资。
由此，ABC分类时，可再细分为单价高与单价低两小类，成为如下6类：
A类：单价高的，单价低的；
B类：单价高的，单价低的；
C类：单价高的，单价低的。
有一些管理者认为，只将A类细分，B、C类没有必要细分。
在对库存控制参数进行计算时，单价高的品种的安全系数可以取得低一些。但要加强管理，加以特殊照顾，使因安全问题导致库存量减少而引起的风险得到补偿。
2.库存物资的重要性
ABC分类时，仅考虑消耗金额是远不够的，还必须考虑物资的重要性作为补充。
物资的重要性主要是表现为如下三个方面：
①缺货会造成停产或严重影响正常生产的；
②缺货会危及安全的；
③市场短缺物资，缺货后不易补充的。
企业不应把ABC分类与物资的重要性混淆。它们具有不同的意义。
第一，A类物资固然总是重要的，但其重要性首先在于它们的年消耗金额高。当然，部分A类物资如果缺货，会影响生产、危及安全或不易补充，但也有一部分A类物资不会同时存在这些问题。而某些B类或C类物资，虽然年消耗金额并不高，但却具有缺货会影响生产、危及安全、不易补充等性质。因此，B类或C类物资完全可能是重要物资。
第二，对于A类物资，企业的策略是将安全系数降低，适当压缩库存，用加强管理的办法补救由此造成的风险。但如果是重要物资，企业的策略则就是增加安全系数，提高可靠性，辅以加强管理。
因此，分析过物资的重要性后，A、B、C类可进一步细分如下：
A类：重要的，一般的；
B类：重要的，一般的；
C类：重要的，一般的。
对重要物资，在管理时应作如下考虑：
（1）提高安全库存量。在同类物资中，重要的物资的安全系数应比一般物资高一些，前者应为后者的1.2～1.5倍。
（2）加强管理。即使是C类物资，只要具有重要性，就应像A类物资那样，加强管理，严密监视库存动态与消耗动态，以免造成缺货。
物资的重要性应由仓库主管人员会同用户协商，确定安全系数的放大倍数。应该注意，A类物资中大部分是重要物资，因此，确定A类中的重要物资时，应更加严格管理。
3.其他问题
采用ABC分析法将物资人为划分为若干产品类别之前，还要考虑除财务因素以外的其他因素。追加的考虑事项可能会对物品的分类及控制方法产生强有力的影响。这些重要因素可能是：
①采购困难问题（前置时间长而不稳定）；
②可能发生的偷窃；
③预测困难问题（需求量变化大）；
④储存期限短（因会变质或陈旧）；
⑤仓容需求量太大（体积非常大）；
⑥物品在经营上的急需情况。
ABC分类对按MRP系统控制的相关需求物品并不适用。
它面对的是最终产品，最终产品的特点是需求量与其他最终物品无关。各种相关需求物品对于生产的连续性来说，都具有同样的重要作用，甚至成本最低的物品都能打乱企业内各项有关的工作。因此，库存物品在经营上的关键性比其产生的影响要大得多。
8.3 仓库信息技术应用
条码技术
前面介绍过条码技术在物流中的重要作用，本节重点介绍条码技术是如何应用于仓库管理中的。条码的编码和识别技术是仓库管理中条码技术的主要应用。快速、准确而可靠地采集数据的有效手段就是条码技术。它的应用解决了仓库信息管理中录入和采集数据的“瓶颈”问题，为仓库信息管理系统的应用提供了有力的技术支持。
在仓库管理中应用设计时，条码技术需根据不同的要求选用不同的软件和条码设备。系统使用的软件由两部分组成：一是条码终端使用的软件，另一部分是在仓库计算机中心或服务器上使用的软件。条码终端使用软件的作用是完成数据的采集功能，不太复杂。仓库计算机中心或服务器中使用的软件包括数据库系统和仓储管理软件。另外，系统中为了打印各种标签还需配置条码打印机，如货位、货架使用的标签，物品标识用的标签。当然，首先要确定标识的方案。
目前，国际上公认的物流条码有三种，即商品条码EAN码制中的EAN-13码、储运单元条码和EAN-128条码。仓库管理中使用的条码识别设备分两种：线式阅读器和便携式识读器。
数据库技术
数据库技术是数据库（DB）、数据库管理系统（DBMS）及数据库系统（DBS）的总称。
仓库管理可以通过应用数据库技术对库存商品品种、数量、价格、销售周转率等进行查询、盘点、研究和控制。
EDI技术
用计算机网络来传递信息是电子数据交换（EDI）在物流系统中的主要应用，包括日常查询、计划、询价、合同等信息的交换。作为一套报文通信工具，EDI用计算机进行数据处理和通信，将交易双方彼此往来的文档（如询价单、订货单等）转换成标准格式，并通过通信网络传输给对方。建立一个EDI应用系统需要大量的资金，因此，从小型仓储企业看，利用Internet通过相关的技术支持传输EDI格式报文的解决方案比较好。
仓库管理信息系统
以条码技术和数据库技术为基础，仓库管理信息系统可实现仓库管理中货物的进货、出货、库存控制、点仓等管理功能，并能够通过互联网进行客户订单和查询管理。
1.入库作业管理系统
预定进货数据处理系统和实际进货作业构成了入库作业系统。预定进货数据处理提供了进货调度、人力资源组织及设备资源分配的依据。其基本数据有：预定进货日期、进货商品种类、数量、供应商预先通告的进货日期、商品品种及入库数量。
实际入库交货时，采购单号、厂商名称、商品名称、数量等都要被输入。输入采购单号可以用于查询进货商品的名称、数量和内容是否与采购单内容相符，并确定进货的月台，御货点及方式应由仓库管理员决定。仓库管理员检验后将入库数据输入库存数据库。
货物入库后，对于需立即出库的商品，并连接派车及出货配送系统，当入库数据输入后应当立刻访问订单数据库，取出该商品待出库数据信息将其出货配送数据库，同时调整库存数据库。对于需上架入库再出库的商品，货位指定功能，进货系统必须具备。当进货数据输入时即启动货位指定系统，根据货位数据库、产品明细来计算商品所需的货位大小，根据商品特性和货位状况来确定最佳货位。货位管理系统则主要完成登记商品货位、跟踪并提供货位状况报表，为货位分配提供依据。货位跟踪时可将商品编码或入库编码输入货位报表、各时间段入库一览表、入库数据统计表等。
2.出库作业管理系统
以客户为对象，出库管理系统涉及的作业有自客户处取得订单、进行订单处理、仓库管理、从出库准备到实际将货物运送至客户手中为止的一系列作业。
（1）订单处理系统：主要包括客户询价、报价和接收订单、确认及输入。自动报价系统需输入的数据有：客户名称、查询商品的名称、规格等，然后系统根据这些数据将产品明细数据、客户交易此商品的历史数据、此客户报价的历史数据、客户数据、厂商采购报价等调出来，从而取得此商品的报价历史资料、数量折扣、客户以往交易及客户折扣、商品供应价等数据，所需净利润与运输成本、保管成本等来制定估价公式并计算销售价格，然后将打印报价单传递给客户，客户签署后即成为正式订单。
可采用邮寄、电话、传真、因特网传输EDI报文或直接用E-mail传送订单。
（2）销售分析及销售预测：主要包括销售分析、销售预测和商品管理。
销售分析的目的是为了使管理人员对销售现状能有全面的了解。通过输入销售日期、月份、年度、商品名称、商品类别、操作员名称、客户名称等，查询各种销售统计比较分析报表、商品成本利润分析表，每个业务员销售的业绩就一目了然了。根据不同的统计分析方法（时间序列分析、指数平滑法、多元回归分析等），销售预测分析系统可生成商品销售预测表、成本需求预测表、库存需求预测表、设备需求预测表等。
3.库存控制系统
库存商品分类分级、订购数量和订货点的确定、库存跟踪管理及库存盘点等作业是库存控制系统的主要工作。商品可依分类分级标志为依据按库存量排序和分类，生成各种的排序报表。盘点作业系统是定期打印库存商品报表，待实际盘点后形成并打印盈亏报表、库存损失分析报表等。实际盘点前，盘存清单打印系统被库管员调出来，输入某类商品的名称、仓库货区、货位名称，系统自动调用库存数据库或货位数据库进行检索并将盘上噗清点打印出来。库管员根据此清单半日会同有关人员用手持式数据采集器搜索检查商品库存数据，然后将采集到的数据输入到中央数据库调整库存数据库的内容，最后盈亏报表、库存损失报表等结果由盘点打印系统打印出来。
库存控制系统还可以根据需要设定定期盘点和循环盘点时点，使系统能够在预定的时间自动启动盘点系统、打印各种报表，以使实际进行盘点作业变得更为便利。
MRP案例：克劳尼奥钟表公司是一家按产品目录生产古董机械表复制品的制造商。其两种款型的产品M21和K36都使用同一种机芯R1063.由于这些机芯在使用中会磨损或损坏，更换机芯的独立需求就会产生，需求量为每周100个。克劳尼奥钟表公司以最小的批量生产M21和K36，机芯则按最低采购量从外部购买。
与每款产品有关的其他重要信息如下：
款型M21
最小生产批量600单位
生产周期1周
现有库存量500单位
计划入库存量第2阶段600单位
款型K36
最小生产批量350单位
生产周期2周
现有库存量400单位
计划入库量0单位
机芯R1063
最低采购订货量1000单位
采购提前期2周
安全库存水平总是保持在200单位
现有库存量900单位
维修服务的零部件需求理每周100单位
公司所要解决的关键问题是：何时向供应商下达采购订单和具体订货量。
MRP以产品结构树状图（物料清单）为切入点，先确定零部件与最终产品之间的数量关系。这里我们仅考虑一种零部件（钟表机芯）。两款钟表的生产加上维修服务的零部件需求构成了机芯的派生需求。这样，如果知道每款表生产的时间与数量，机芯的采购计划就能够被编制出来了。公司用星期进度表来安排这些阶段性活动，对即将到达的物料进行跟踪，现有物料和必须要满足的需求等的情况变化。款式K36的预测需求表以周为“时间阶段”单位。同时在这张表中表现有的库存数量也被列示出来。为了满足这些最终产品的需求，新的产品进度表需要被编制来说明什么时候应该开始生产机芯，该生产多少机芯。首先从第1周开始，从现有库存中扣减第1周的需求量，记录下剩余的库存量。在以后的各周计划中这一下达生产计划过程不断被重复，直至预计的现有库存量降为零。此时，需要从已完工的产品中补进K36.由于所需的生产提前期是2周，所以机芯必须于前2周到货，供应生产批量预先屯需求数量。计划入库量增加了现有库存成品的数量，这样就有足够的成品来满足需求。随后，现有成品数量继续不断减少，直到第7周。到这里整个计划过程结束。
在得出这种款型钟表的计划入库量后，每周机芯的总需求量就可以被计算出来。即把M21和K36两种款型的计划入库量加总，计算出相应时间段对机芯R1063的生产需求，再加上维修零部件的需求量就可以求得总需量。总需求量一旦确定，就可以利用同样的方法来决定什么时间采购机芯，采购多少。计算结果是，应该在第2、3周下采购订单，数量为1000单位。