我们再三地回过头来讨论小公司的优势所在：速度。速度产生出一种急迫性、一种兴奋感、一种对重要事态的关注。速度是一剂预防官僚主义和昏庸无为的疫苗，是驱动小公司运转的简单要素，而大公司正是由于缺乏这样的速度而陷入困境。”
因此。通用电气公司锲而不舍地力求做到，在这个庞大的公司肌体内注入小公司的灵魂和小公司的速度。在实践中，它积极地不断探索旨在吸取小公司的优势——自由坦诚的信息沟通、创新精神、集体情感、反应灵敏——的某些做法，以便提高公司的生产力，增强市场上的竞争能力。
对韦尔奇来说，领导不是目标，而是过程。换句话说，没有一个一成不变的“领导”定义。领导是一个进化的概念。至于定义理想的领导者。韦尔奇承认他未必掌握着最好的答案。以韦尔奇的观点，不同的人，特别是通用人在定义理想的领导者时都会有自己的见解。
旧日的美国企业运营非常接近于军方的发号施令体系，这并不足为怪。因为许多企业领导者本人就来自军方，因此在仿效军方管理模式上得心应手。
“司令官”下命令，“士官”和“士兵”执行。指令源自上层，“下士”只是听从命令，然后遵照执行，没有任何反馈的余地。通用自然也不例外。并且，它的这种发号施令体制成为50年代直到20世纪70年代美国工商界的典范。
沉浸于自己制造的文化之中的管理者自然不会给予基层经理展示领导潜能的机会。
直到20世纪80年代早期，对这种传统企业文化的竞争仍未出现。毕竟，美国企业充当着（看来好像永远充当着）全球最强大的经济体的发动机。竞争环境在不断改变，然而，大多数美国工商业领导人仍自满于他们的利润，甚至傲慢到不能觉察到潮流的变化，仍认为他们管理的企业运转良好，没有必要进行任何的调整。
这儿有一个显著的例外。
对通用电气的杰克·韦尔奇来说，如此发展下去，美国公司势必遇到困难（即使对通用电气这样正产生巨大利润的公司）。如果这些公司真想渡过这场风暴，他们需要更好、经验更丰富的管理者。
什么是最好的管理方式？管理者应该紧紧控制还是无为而治？换句话说，管理者应该尽可能多地去管理，抑或是尽可能少的管理？
对此韦尔奇持辩证的观点。管理越少。公司越好。
他对强调管理的念头深恶痛绝。他认为，大多数管理者都是在过度管理，这样做的后果是导致官僚主义的懒惰与散慢，而这恰恰是大公司要着力避免的。
当韦尔奇一成为通用电气的首席执行官。他就决定要创造一种全新的管理模式。他发誓要埋葬大多数管理者所习惯的发号施令的管理体制。惟一能使通用电气在这个日益激烈、复杂的商业环境中充满竞争力的办法就是改变管理者的行为方式。尽管韦尔奇的这一想法与大多数管理者的习惯格格不入，他们也只能更少地管理。
韦尔奇认为，管理不需要太复杂，因为企业是相当简单的。
对韦尔奇来说，经营一个成功企业的艺术是要确保所有主要的决策者获得同样精确的信息。如果这样，他确信，他们对如何处理企业事务将得出大致一样的结论，这就是企业缘何简单的原因。
以韦尔奇的观点，问题出在人们没有得到同样的信息：他们只得到信息这一整块蛋糕的其中一块。因为他们各取其所需的，从而他们不可能得出一个理性的企业决策。
然而，对杰克·韦尔奇来说，仅仅更少管理和避免官僚主义是不够的。以他的观点，理想的领导者应该能够调动和激励他的群体。
1989年1月，公司一年一度的碰头会在美国佛罗里达州的勃卡雷顿举行。韦尔奇向到会的500名高级总经理宣布了实施“群策群力”管理方式的计划。
“群策群力”的基本含义是：举行企业内各阶层职员参加的讨论会。在会上，与会者要做三件事：（1）动脑筋，想办法；（2）取消各自岗位多余的环节和程序；（3）共同解决出现的问题。
群策群力管理方式起始于1989年3月，一时间，纷纷出现于公司的各个部门。据1991年统计。参与了这种管理方式的职工，占职工总数的1／80
群策群力把本是毫不相干的人们聚集到一起，包括计时工人、白领阶层、经理以及工会领袖。平时，他们在工作中很少有机会能互相交谈。
群策群力的宗旨就是发动基层人员参与管理，发挥所有工作人员的聪明智慧。讨论会是由执行部门从不同阶层、不同岗位抽出40～50个人到会议中心或某一旅馆，大家分组讨论，专找管理工作中的弊病，最后找出解决方案。
会场很快就变成了“打靶场”，靶子就是令人厌恶的各种官僚主义的表现形式——一项小申请需10个人的签字；毫无意义的案头工作；多余的工作惯例以及盲目自大，等等。这些东西绝大部分当场就被废除或改良，而不是“再研究研究”。
发动群众提意见的做法有时很激烈，很令某些部门的管理人员下不了台。飞机发动机制造厂的后勤部主任阿门得回忆当年的感受时说：“在答复小组讨论问题时，不到半小时，我已大汗淋漓。他们一共提出了108个问题，答复每个问题只有一分钟时间。”不过，阿门得肯定地说，所提出的建议为该厂后勤节约了20万美元。
家用电器制造厂的讨论会同样富有戏剧性。在一次讨论会上，有一小组讨论的是解决车间环境问题。这个车间制造洗衣设备，一到夏天车间就热气腾腾，闷热难耐。为了说服领导，讨论小组将其上司带到气温高达华氏90度的停车场晒太阳，而他们自己却在会议室里慢悠悠地进行讨论。其结果。此条建议被优先通过。
经过企业文化革命，通用电气公司的生产效益有了大幅度的提高。家用电器已将16周的生产周期削减到8周，同时增加品种6％，库存成本降低20％。韦尔奇认为，确立这种新文化，并使其像现有的文化观念那样稳固，还需10年的时间。到那时，公司中的等级观念将不复存在，即使在横向结构内，虽然仍有责任分配，但其界限将变得模糊。韦尔奇心中目标是一个无界的组织境界，即企业中的上上下下一齐动脑筋想办法，为企业出谋划策。
68质量行动毫无疑问是韦尔奇曾经发动的企业创造性行动中最为重要的一项。从1996年开始。这一行动就对公司产生了巨大的影响，这种影响一直延续至今。
1999年4月，杰克·韦尔奇指出，在计划实施的头两年，通用电气已经投资5亿美元用于培训人力资源。公司还选拔了最优秀的人才，上千名员工专职投入68计划的工作中去。
几乎通用电气的每一位专业工人都成为绿腰带——接受了3周的培训并完成了一个68项目。另外5000位专职黑腰带和黑腰带师正进行着和监管着通用电气的68项目。其中相当数量的黑腰带师和黑腰带们已经被提升到通用电气的重要领导岗位。
在财务方面，68带来的回报超乎预期。1998年通过68计划所节省的费用合计超过7．5亿美元，大于通用电气对该计划的投资。1999年估计该数字可望达到10亿美元。韦尔奇预言随产量和市场份额的增加，费用的节约将达上百亿之多。
1998年标志着通用电气第一种按照68计划设计的产品的问世。这些产品是由客户们设计的，兼收并蓄了客户提出的确保产品达到高质量水准的所有关键性品质。
坐落于俄亥俄州的飞机发动机事业部是通用电气各事业部中尤为积极地信奉68的机构。1997年和1998年，它投资于该计划的经费达0．83亿美元，1997年净回报为0．36亿美元，1998年激增至2．75亿美元。
GEAE（通用电气飞机引擎事业部）的官员指出，通用电气的发动机在计划实施之前其实已经达到68标准。但是为了达到这一水准，GEAE的员工花费了大量的时间反复地进行返修和检验。68行动消除了这些浪费，使产品做到了一次达标。
通用的这一切成就难道与韦尔奇的敢为型性格无关？若他柔言寡断，他的改革肯定会中道崩溃，只有他敢想敢做、开创进取，用非凡的意志和毅力才能造就今日之通用。